渠道——格力模式

1、随着空调利润不断走低，格力和其各地的经销商之间产生了巨大的矛盾，空调厂家必须减少流通环节才能足够获利，当年全力打造“格力模式”渠道也遭到了严峻挑战。格力渠道削藩 就在格力集团子公司格力电器宣布2003年19月份实现盈利2.99亿前后，有内部消息透露，格力集团19月份整体亏损。根据一知情人士提供的数据，2003年1-9月份格力集团的利润为2.80亿。但记者从格力电器前三季度的公告发现，格力电器的利润就高达2.99亿，如果说来，格力集团其他业务处于亏损状态。同年11月中旬，格力经营总经理陈顺在接受外界采访时也透露，“（格力集团旗下的）顺德和中山两个小家电公司的管理不是100%完美正确”，“一个企业

2、的经营是起伏的，今年亏损不代表以后亏损。”一直以来，格力在中国空调市场上都是一棵常青树，特别是在业内独创的“格力模式”，成立“股份制区域性销售公司”，将厂商利益进行了有机的捆绑，充分抓住了当时渠道的性格，建成了所谓的“利益共同体”，为其的持续、高效、稳步发展提供有强有力的动力支持。打造“格力模式”实际上就是一个“诸侯分封”的故事。打天下的时候，各方“诸侯”劳苦功高，当天下太平时局稳定时，诸侯实力逐渐增强，于是，各地诸侯开始为利“争霸”相互厮杀，为了镇压这场纷争，也为了更好的巩固中央集权，提高盈利百分比，格力总部一场风风火火的“消藩运动”便开始浮出水面格力模式1997年以前，由于一些经销商特别是

3、同属某一品牌的经销商为了追求短期的区域市场的高额利益，降价、窜货、恶性竞争等状况时有发生，其中尤以湖北最为严重。格力在湖北拥有四个经销大户，他们的经营业绩一直都不错。但是，在当年的一场空调大战中，这四家为了抢占地盘、追求利润，开始搞竞相降价游戏，几个回合下来，格力空调在湖北的市场价格体系被冲得七零八落。最终严重影响了格力正常的市场体系。在这种情况下，董明珠数度到湖北考察市场渠道情况，并鼓动当地的大经销商和厂家抱成一团，并肩作战。1997年12月20日，由珠海格力电器联合武汉地区四家有实力的经销商，五家共同出资组建、各占股份、并实施年底共同分红的专业空调销售公司湖北格力销售公司诞生了。湖北格力空

4、调销售公司的成立，大大规范了湖北地区格力空调的市场，使销售公司成为格力在当地市场的一个有力二级管理机构。随着时间的推移，公司在第二年就使销售上了一个新台阶，增长幅度达45%，销售额突破5亿元。也就是从1997年开始，格力就形成了独具一格的“股份制区域性销售公司模式”。股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，共同来操控区域实施，达到共赢的目的。在这其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。在当时看来，这是国内首家由厂商共同组建的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式将渠道、网络、市场、服务全部实现了统一，共

5、同做市场共同谋发展，开辟了独具一格的专业化销售道路。被业界广为传颂并称之为“格力模式”。随着这一模式在湖北取得了阶段性成功之后，格力便迅速迈开步伐，将这一模式向全国其它地区全面推广，先后在重庆、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，成为格力空调参与激烈市场竞争的 “杀手锏”。这些区域销售公司为格力电器在“空调大战”中屡创佳绩，打下了坚实的基础。4年来，格力仰仗这套模式攻城掠地，屡创新高。“诸侯争霸”依靠定位在专业性特点上的“格力模式”，在接下来的几年市场竞争，使得其仍然保持了强劲的增长势头，特别是在渠道的建立上，进一步加强了渠道的完善、优化和管理，有计划的理清各个区域的通路，特别是作

6、为二级管理结构的销售分公司增加强对底下二、三级网络的建立、完善，将“格力模式”的优势发挥到极致，建立了一条专业销售渠道。当然，这种渠道的稳定性是保证格力稳步增长的前提条件。而一旦这种模式在某个区域出现震荡和波动，其引发的多米诺骨牌效应，会对格力的市场销售产生重大影响。2001年空调市场的竞争首度出现白热化趋势，价格战层出不穷，999元、888元的低价机开始让消费者眼花缭乱，而配合技术、概念、炒作、服务等各种营销手段一浪接着一浪，让商家整个找不着北。2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司。而当时湖北格力的总经理郎青得到信息却是在前一天上午十点。随后，年销售逾5

7、亿的湖北格力销售公司开始停止营运，董事长兼总经理郎青被炒鱿鱼。当年4月，格力安徽分公司与格力总部的矛盾加剧危机四伏，随后格力总部强行封了安徽格力的银行账户和仓库，安徽格力至此彻底停止销售。随后，格力总部方面认定安徽格力总经理在企业内部管理过程中违规越权，主要是因为货款不及时交回总公司，并越过格力派去的财务部长，将资金调为他用。同样的事情，在东北等地销售公司也出现，曾一度蔓延到全国各地其它销售公司。虽然，在以后的很长一段时间内，格力都将这一系列变故的原因解释为“企业内部管理的正常事件”，甚至对媒体的一些轮翻报道表示很不理解。实际上，在双方的合作过程中，随着销售分公司的不断壮大，商家的实力也在增强

8、，其规模和资金实力在这一过程中得到迅速膨胀，而此时也正在双方合作的黄金期。如果任何一方因为任何问题产生利益冲突，原本的商家就会产生很大的心理不平衡。紧接着，就出现了商家不遵守双方协议的举动，如采用移花接木和偷梁换柱的手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，以损害二三级经销商的利益，牟取暴利。而对于格力总部而言，势必要维护其自身利益，把握销售分公司的主动权，如在各个销售分公司内部，财务部长均是从格力总部统一派遣，与格力总部保持垂直关系，对格力负责。同时，在政策的控制上，格力也要把握主动权。在这种情况下，格力总部和二级区域经销商之间的矛盾变得越来越不可调和。“消藩运

9、动”格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市窜货。格力总部给产品价格划定一条标准城，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动”。针对格力模式在目前市场上存在的弊端，业内知名营销专家汪涛等人提出了这样的观点：第一，如何规范股份制销售公司的管理。规范的管理制度是

10、公司长期发展的保证，由于股份制销售公司的总经理和财务人员都是经销商选派的，一些销售费用的支出可能成为各方争论的焦点，因为这直接关系到公司的最终利润。 第二，如何统一股东的发展方向。一些经销商不会甘心永远限制在经销一个品牌而丧失长远发展的机会。虽然理论上重大事项必须经董事会讨论通过，但控股股东往往“一言九鼎”，决策的天平似乎难以持平。另外，制造商的战略方向与合资公司的发展方向长期来看并不一定吻合。如果制造商试图多元化发展，可能会要求各地合资公司承担各种产品的销售任务，而经销商很可能达不到这种要求，制造商会陷入难以选择的困境，这个结构性的矛盾可能是更难解决的问题。 第三，渠道内利益分配不公。该模式

11、中大批发商仍是主要力量，与制造商合资使其地位较以前更加提高，因而利益分配也更倾向他们。由于渠道总体盈利水平并未提高，牺牲的将是零售商利益，长期如此渠道稳定性就会有问题。 第四，以单纯利益维系的渠道具有先天的脆弱性。没有丰厚的利润回报，经销商们自然不敢动辄几百万地“下注”。“无利而不往”，按一些入股经销商的说法，区域销售公司最大的好处是“垄断了当地批发市场”。不难看出，支撑厂商合作的是较为丰厚的利润空间，随着空调利润渐趋萎缩，合资销售公司的利润也在转薄，加之服务、宣传等费用的“区域自治”，渠道的稳定性将受到越来越大的挑战。正是意识到这种模式随着时间的推移、商业形态、竞争格局的发展而出现的种种不足

12、和漏洞，在2003空调冷冻年度末期的8月，格力悄然开始了其渠道多年以来的第一次手术“消藩”也就是说，格力想逐步越过各省大的经销商，直接与地区级和县级大的经销商打交道。从格力内部得到，此次消藩运动的初步计划是从广州、深圳及东莞等地销售公司入手，并分为三步。第一步，格力首次向分公司注入资金，增持两个分公司的股份，达到控股目的。在以前的模式中，格力只输出品牌和管理，占有少量股份。而此前广州分公司最大股东欧阳权已退居次席，只占有少许股份，前东莞分公司大股东张振平也被格力拿下。 第二步，在此基础上，格力任命从总部派去的谢斌和段军分别任广州分公司董事长和销售主管，总经理由另一股东王玉权担任。前董事长欧阳权

13、已不在广州分公司任职，前任总经理吴卫平从8月19日起就开始休假。吴卫平此前是广东东泽电器总经理，4个月前刚刚被董明珠邀到格力。第三步，重新划分销售区域，将从化、番禺、花都和清远等分公司直接划入广州分公司，惠州、东莞等分公司被划入深圳分公司。由此，广州和深圳销售公司势力范围得以加强。格力相关负责人对此种变动的解释是，广州是格力的大本营，但销售业绩一直没有达到理想的目标，与企业的定位不相符，所以，只作策略调整，格力的销售模式并没有发生根本变化。事实果真如此吗？格力究竟面对着一个怎样的空调市场环境呢？这种操作模式带来的危机对于格力而言，一方面是来自于模式操作过程中的新问题，另一方面就是整个社会大环境

14、的变革，虽然这种模式在现在仍然存大的一定领先性，但是我国的家电业渠道在短短十几年时间内发生了巨大的变化，呈现出制造商渠道、本土家电连锁巨头、跨国连锁巨头、大百货商场、家电城以及家电经销商组成的散户百花齐放、全面发展的繁荣局面。依靠单一渠道来决胜空调市场的行为在很大程度上具有风险性。“改朝换代”？从2003年上半年开始，空调市场竞争日益加剧，价格战持续不断，厂家的利润不断走低。在这种情况下，以渠道为重的格力必须要减少流通环节才能足够获利，因此，此举应是格力向二、三级经销商挺进的一种表现。也就是说，格力想逐步越过各省大的经销商，直接与地区级和县级大的经销商打交道。在操作模式上，其他的品牌只有两道环

15、节，唯独格力有三道环节中间的销售公司作为一个利益主体，摊去了巨大的一块利润，唯一的解释就是“现在格力想把这块利润拿回来”。董明珠自己也曾在公开场合表示，“今后销售分公司是不留利润的，它得到的只是合理的劳务费用，以及品牌提升带来的价值。” 其实，在盈利为第一要义的前提下，这种渠道变革或许是不以人的意志为转移的。无论真正的目标是什么，但有一点可以知晓，任何打破利益格局的变化都有可能“伤筋动骨”，甚至会出现大面积的冲突，格力并不想重演三年前的那一幕幕。格力模式前期的特殊性在于它把握了空调的根本特性，由于空调受到技术、服务等问题的局限，空调经销商必须要有专业性，能够提供完善的服务和技术支持，特别是在面

16、对一些大型工程项目时，专业渠道就开始彰显优势。但另一方面，随着专业卖场及大连锁超市的不断壮大，他们对市场覆盖能力将愈来愈强，格力与国美、苏宁的合作将是必然的趋势。此次格力加强对销售公司的掌控，完全可能是想打破单一的“股份制区域销售公司模式”，加强与国美、苏宁等连锁巨头的合作有关。而在此之前格力只在部分区域由销售分公司与这些连锁企业进行了区域性操作，没有建立统一的大盘。如果格力一旦全面与国美、苏宁等建立大盘操作，将是销售模式上的巨大改变。如此看来，随着市场竞争走向纵深，格力必须逐步抛开大的经销商，重心向下转移，直接与二、三级经销商合作，将渠道扁平化是空调业的大趋势，也是格力模式的发展方向，广东当

17、地一知名家电经销商分析道。事实上，格力各地的销售公司与格力集团总部并没有资本关系，而且他们的利益主体也不同。也正因为格力实行了独特的区域销售公司模式，全国各个区域的销售主要业务交给了区域销售公司打理，所以它没有其他空调企业那样庞大的销售队伍。现在格力要掌控其销售公司，势必会派出大量的管理人员和销售人员，如果在这一问题上稍有不慎，都有可能引起震荡。经过多年的市场恶战，尽管格力已经拥有了较强的品牌拉动力，但格力渠道变革能否取得成功，目前恐怕还是一个未知数中国商业评论：格力渠道蝶变在家电行业群雄逐鹿的背景之下，格力一直以特立独行的专业化经营、多元化渠道合作成为稳健发展、个性十足的行业亮点，甚至在某种

18、意义上，在生产制造企业之间、厂商合作之间具有了“标杆”的作用。 文/庞亚辉 一切之争源于渠道。 2005年11月15日，重庆20多家家电供应商聚在一起，给国美发出了一封公开信。在公开信中，列举出了国美一系列“令人无法忍受的行为”：擅自给供应商降价、摊派各类费用、拖欠货款、强行厂家加入国美新开店等，要求国美改正。 国美没有想到，家电供应商居然联合起来，对其发出集体声讨。 几乎就在同时，多数家电行业上市公司公告的今年第三季度经营业绩显示，空调企业整体利润呈下降趋势。然而，有一家企业却逆市飞扬、一枝独秀，三季度业绩同比增长30%它就是已于去年与国美分道扬镳的格力电器。 一个女人和她的“渠道标杆” 格

19、力电器连续十多年的飞速发展，取决于两个人，一个是董事长朱江洪，以低调、宏观和谋略见长，属于操盘手；而另一个，则是由业务员开始做起，最终成为总经理的董明珠女士，属于运营、执行和贯彻者。 格力电器的历史可以追溯到1989年，当时叫珠海空调器总厂，1991年正式更名为“珠海格力电器股份有限公司”。成立时由于实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发当时的强势品牌“春兰”、“华宝”等企业影响力和覆盖力较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固市场阵地。 在这个阶段，格力所运用的渠道模式与春兰等企业类似，重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。公司的业务急

20、速扩展，在1994年格力空调的产销量已经跃居全国第二位，但格力电器销售渠道却显得混乱，缺少章法。1994年底，董明珠出任公司经营部部长，针对当时公司销售管理混乱的状况，董明珠开始了大刀阔斧的改革。 在营销方法的探索和实践上，董明珠一直拥有超前的眼光，并走在竞争对手的前列。1994年以来，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策。当年，空调市场竞争激烈，商家变着法子降价卖还是亏本，格力也同样艰难。但鉴于经销商亏损情况，格力依然决定拿出一个亿返还给经销商。一年下来，第二年经销商就比较看重格力。 “淡季返利”和“年终返利”策略后来被董明珠运用到股份制区域销售公司中，成为重要的组成

21、部分，目前已经为很多业内厂商（如美的）所模仿。 董明珠的一系列举措使得格力的经销商开始紧密地“团结”在格力周围，自1995年起，格力没有一分应收款，创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹，销售额也从1994年的4.5亿元增长到1995年的28亿元。不过，对格力而言，董明珠的“大刀”才刚刚举起。 1996年，格力原来在湖北的四个空调批发大户，业绩本来都很好，但在1996年由空调厂家挑起“空调大战”中，这四家为抢占地盘，开始竞相降价、窜货、恶性竞争。格力空调市场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。为此，董明珠几次亲自跑到湖北，动员当地的大经销商和厂家并肩作战。1997年底，董明珠的大胆设想与湖

22、北经销商的要求不谋而合。于是，一家以资产为纽带、以格力品牌为旗帜、互利双赢的经济联合体“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场。 格力“股份制区域性销售公司”的组织结构和职责分工 组织结构 省级合资销售公司：即格力的区域销售公司，由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向格力空调总部承担一定数量的销售任务，并同总部结算价格。销售公司负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一

23、的价格将产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系，听从总部“宏观调控”，价格、服务、促销实行“区域自治”。省级销售公司的毛利率一般可达10%左右。 区级合资分公司：各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。 零售商：合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下显得没什么发言权，他们的毛利率较低。 渠道分工 促销：格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而当地广告和促销活动以及店面装修之类工作则由合资销售公司负责完成，格力只对品牌建设提出建议。有关费用可以折算成价格在货

24、款中扣除，或上报格力总部核定后予以报销。 分销：分销工作全部由合资公司负责，它们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守，物流和往来结算无需格力过问。 售后服务：由合资公司承担并管理，它们或自建或与第三方服务公司签约，监督其执行。安装或维修工作完成后，费用单据上报合资公司结算，格力总部只对其中一部分进行抽查和回访。 湖北格力空调销售公司的成立，大大规范了湖北地区格力空调的市场，使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构，从而保障了经销商的合理利润，使广大经销商能够切实做好消费者的服务工作，同时，格力作为制造商不必再建立独立的销售分支机构，很多工作转移给了合资销售公司。 此种模式被格力迅

25、速推向全国，格力在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市的区域性销售公司相继成立。 市场给了“格力模式”一个大大的拥抱。自1997年起，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从42亿元、55亿元、60亿元，增长到2004年138.32亿元，产销量、市场占有率、利税收入等指标均在行业内领先，一举奠定了格力的行业霸主地位。 点评： 天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。其实，格力模式关键存在三点成功的因素： 第

26、一，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好地稳住经销商。在国外，商家赚的纯粹是差价，而在中国的格力，还有返利。返利政策得到了拥护，做格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。 第二，则是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。在客观上发挥了各区域经销商的主观能动性，以及当地文化的把握及人脉资源的充分整合与调动。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督。其他的一律下放给销售公司，销售公司

27、有制定价格和政策的权力，有很大的自主权。这样也同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真正成为了利益的共同体。 第三，是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。 而其他的家电企业，所实施的往往是设立办事处进行直销，或者采取区域销售公司的方式，完全成为自己的二级法人公司。格力所创造的这种营销模式在产品相对短缺、渠道为王的时代具有重大意义，它最大限度地利用了当地的渠道资源强化销售，曾被誉为 “21世纪全新营销模式”。 渠道治乱 利益永远是矛盾的集结点，对国家之间、企业之间甚至人与人之间，概莫能外。格力的“股份制区域销

28、售公司”也同样存在着利益之争。 湖北销售公司最先成为格力与区域大户“较劲之地”。2000年末，格力电器发现，湖北公司一些人想采用“移花接木”和“偷梁换柱”的手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，损害二、三级经销商的利益，从中牟取暴利。 2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司。随后，年销售逾5亿元的湖北格力销售公司开始停止营运，董事长兼总经理郎青被炒鱿鱼。 类似的事件还在安徽、重庆、东北等地上演。安徽格力与格力总部的矛盾滋生于2001年4月中旬。格力总部在4月17日强行封了安徽格力的银行账户和仓库，停止供货并不准办公，安徽格力

29、至此彻底停止营业。4月18日，安徽格力原财务部长（由珠海格力派出）被免职。4月20日，董明珠到安徽格力布置工作时，与安徽格力总经理余志华等人发生激烈争执。格力总部方面认定安徽格力总经理在企业内部管理过程中违规越权，主要是因为货款不及时交回总公司，并越过格力派去的财务部长，将资金调为他用。 2003年空调冷冻年度末期的8月，格力悄然开始主动对渠道动手术。格力首次向分公司注入资金，增持广州和深圳两个分公司的股份，达到控股目的。在以前的模式中，格力只输出品牌和管理，占有少量股份。第二步，格力直接从总部派驻董事长和销售主管，总经理也由新股东担任。其三，重新划分销售区域，将从化、番禺、花都和清远等分公司

30、直接划入广州分公司，惠州、东莞等分公司被划入深圳分公司。由此，广州和深圳销售公司势力范围得以加强。 格力相关负责人对此种变动的解释是，广州是格力的大本营，但销售业绩一直没有达到理想的目标，与企业的定位不相符，所以，只作策略调整，格力的销售模式并没有发生根本变化。其实，早在两年前“湖北兵变”的时候，格力就已对安徽、湖北、广西三地的销售公司进行了股份调整，成了大股东，并从总部派遣人员在各销售公司管理层任职。实际上，董明珠的真实意图非常明显：通过吸收其他实力小的经销商参股，削弱原大股东的地位，这样其他股东均为小股东，不足以跟格力叫板，实际操控权便牢牢掌握在格力手中。 与此同时，格力也在积极适应市场的

31、变化，对以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁业态并没有漠视，而是选择两条腿走路，积极地与家电连锁企业进行着合作的尝试，进入销售终端，以期形成紧密合作关系。 点评： 由于格力电器捆绑的经销大户之间先前在争夺市场时存在种种陈年积怨，加上各股东在合资公司内部股份不尽相同，区域销售公司看似完美的外壳并不能掩盖各股东之间的矛盾。这为局部地区出现“内乱”埋下了祸根。 同时，格力由于过分依赖经销大户而忽视了销售终端的建设、实行严密的渠道控制也使得销售终端数量有限，造成了消费者与格力产品的隔离，这在全国三大中心城市上海、北京、广州显得尤其明显。格力表现较好的市场反而是远离家门口的安徽、湖北、重庆、河南、广西、东北

32、、山东等地市场。 而在实际的操作过程中，由于最初格力是作为小股东存在的，加上监控的困难，在经营过程中很容易出现参与组建区域销售公司的经销商的违规操作、以权谋私等不良行为，这就很自然地损害了合资公司以及格力电器股份的利益。 格力在整治各销售公司的过程中，整体实现了“软着陆”，凭借着与二三级经销商的良好关系，迅速组建新的销售公司，平息了内乱，加强了控制力，并成功的避免了销售业绩的下滑。再一次印证了利益的杠杆作用，即如何平衡好企业在发展过程中的各方利益关系。 决裂国美 当格力电器与家电连锁企业之间的合作还处于找感觉的阶段时，一场不愉快的事件却发生了，或许这更像一场战争，对决的双方是空调业老大格力与家

33、电连锁巨头国美。 2004年2月中旬，国美开展“空调大战”计划，成都国美分公司几乎对所有空调品牌进行大幅度促销，其中两款格力空调为降价之首，降幅高达40%，此举使格力经销商产生极大的混乱。格力认为国美擅自降低格力空调品牌价格，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，并有损其一线品牌良好形象，要求国美立即中止低价销售行为。在交涉未果后，格力于2月24日决定正式停止向国美供货。 这次事件，格力山东销售公司负责人给出了背景性的注脚，国美要求格力给12个点的利润和45天的账期。“空调的利润空间总共才几个点呀？我们可以试着把这12个点作一下分配：6个点留给商家，其中3个点让利给消费者，剩余的3个

34、点用于市场的开拓，这种分配才是三方多赢的理想局面，都给了你之后消费者怎么办？到底是谁在盘剥中间利润？再比如账期，经销商投款提货是有财务费用的，而你的账期长达45天，首先你的账期有信誉吗？第二是格力失去了一直坚持的公平性，特别是对其他经销商而言更是不合理的，因为你的财务费用是负的，其他经销商是正的，店大不能欺人嘛！” 3月9日，国美向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。格力总部随即反击：“如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系。”国美、格力交恶由此而生。 3月11日国美在全国卖场清理格力空调。由此，国美

35、与格力彻底决裂。在2005年11月格力朱江洪接受媒体采访的时候，依然坚持对退出国美“不后悔”！ 在与国美决裂的同时，2004年3月中旬，由格力总部牵头，北京销售公司承接，宣布联合大中在北京市场销售78万台格力空调，实现销售额1.8亿元。与此同时，格力各销售公司与苏宁、永乐也在积极进行合作，格力并没有放弃这种新兴的销售模式，而只是在寻求心目中的“公平”与“对等”。即使在国美部分卖场，格力空调由部分代理商操作，也依然在销售，并不像双方所说的“彻底决裂”。看来对利润的追求，是最好的平衡方式。 格力与国美的决裂一度遭到众多诟病，然而，格力的2004年年报却让这些质疑的声音显得微不足道。格力电器在200

36、4年取得了销售收入和净利润的双双大幅增长，其中实现销售收入138.32亿元，同比增长37.74%；净利润达到4.2亿元，增长22.74%；净资产收益率为17.24%；每股收益0.78元。 点评： 在某种时候，董明珠的性格也决定了格力电器的性格，那就是不屈服，积极寻求公平与各方面的平衡，不做无原则的让步。一旦在某种事件上产生失衡，则干脆决裂。格力叫板国美就是现实的例证。 不过，并不是任何一家企业都可以与国美叫板。格力之所以能够这样做，首先是基于自身渠道信心的把握，其 “区域股份制销售公司”所形成的紧密的经济利益关系构筑了格力的坚实后盾，使其有了向国美叫板的资本。其次，在2004年初，国美所销售的

37、格力空调还不到1亿元，尚不足其整个销售额的1%，即使与国美决裂，也不影响整体销售格局。第三，最为关键的是，国美素以低价为主导，往往不按常规出牌，从而搅了格力苦心经营的价格体系的局，显然这一点格力是不能够容忍的。 虽然格力与国美双方都坚决地认为双方的再度合作不可能，但事实上，我们在部分区域的国美卖场中仍然能看见格力的产品。这种部分区域的单独合作或许能平息双方的许多矛盾，“化整为零”，让国美不再拥有超级话语权，格力也不必担心打破自己的整个“公平”体系。 格力渠道现状调查(图) 2004年07月23日20:16 中国经营报作者：吴杰平 格力的专卖店一般都在住宅小区，但格力从不限制其开店的位置（摄影:

38、茅硕）“单日销量突破1万套？”这是日前从广州市场传来的消息。而这个牌子正是今年3月被全国最大的家电连锁商国美清出卖场的格力。眼下正值空调销售旺季，从北方市场看，格力的空调专卖店已经开到了很多住宅小区，渠道明显在向纵深挺进，而此前，由广东几家二级家电连锁商共同组建的广联机构也宣布与格力签下高达两亿元的采购订单，被清出全国第一大家电零售卖场国美后，格力依然如此活跃，不得不引起我们的关注。放弃了一、二级市场的终端今年3月份，国美在全国卖场清理格力空调。一时间业内纷纷传出格力就此没落的“预言”，因为近几年国美等大型连锁卖场的地位提升得很快，尤其是在一二级市场，而格力这个时候与国美分道扬镳的一个风险就是

39、放弃一二级市场的终端形象。事实上，国美对格力造成的影响力有两方面，一方面是物质的，即销售额；另一方面是非物质的，即品牌形象。“格力在全国的代理商大约有13000多家，格力去年100亿的年销售额，几乎有90以上都是这些专卖店创造的。”从北京明珠新兴格力空调销售公司总经理杜鸿飞的话中可以看出，在格力的眼里，国美等大卖场与专卖店的销售额相比也许算是微不足道的。但是，国美在终端消费者心中的知名度以及购买影响力显然要比单一品牌的专卖店要大得多。但来自市场的另一种声音却认为格力离开国美之后在用其专卖店渗透性策略打一二级市场。而一些新近开张的格力专卖店很多都选在了住宅社区里，记者发现，这些店内产品的价格十分优惠。“格力的产品会随着季节的不同会有上下浮动，并且买得越多格力给的折扣越多，而大卖场的产品大都是现需现进，而专卖店的产品大都是冬季进货囤积夏季销售，因此专卖店的产品价格大都低于大卖场，只有在一些特价机上才会与专卖店持平。”经营一家格力空调专卖店的北京更生宏达科贸有限公司的有关负责人对记者说。而保持终端形象最重要的还是要多开店，保证消费者能够看得见、买得到。格力目前也