生产项目绩效考核探索与实践

1、生产项目绩效考核探索与实践 一、引言 长期以来,国有企业沿袭了计划经济体制的任务驱动模式,主要使用行政命令推进任务进展,组织绩效管理针对性不强,使用经济手段的利益驱动不够。各部门和职工等项目利益相关方未实现利益捆绑,设计人员、工艺人员的长期收益与产品批产交付产生的效益未真正挂钩。职工个人没有和企业形成共同利益,基层单位和职工的能动作用被忽视或受到限制,争取任务和完成任务的积极性不高。这就迫切需要摸索一种基于利润的项目管理考核模式,将参与项目的全部人员利益与项目的整体绩效紧密结合,全力推进项目实现成功。 二、生产项目绩效考核存在的问题 当前,生产项目的绩效考核主要侧重完成的任务量,绩效考核模式的

2、重点还是对任务的完成情况进行考核与评价,对所需资源如原材料消耗、能源损耗、人力等生产成本的考核偏弱,同时对支撑生产项目完成的其他保障环节如市场开拓、物资配套、质量控制、售后服务等方面的绩效评价又与生产项目的本身绩效考核未紧密关联,导致生产交付的各个环节只关注自段的绩效结果,而并没有站在提升该生产项目整体效益和绩效的战略高度。对提升项目的整体绩效未形成强劲合力,突出表现在:1、主动控制成本的积极性不高,为确保完成生产任务,存在过量消耗人力、材料、能源等现象。2、生产过程中技术保障人员的工作积极性差,技术质量问题处理速度慢,周期长,导致生产进度滞后。3、生产流程上的各个部门只关注自身环节,协同工作

3、意识不强,在分工界面不清晰的地方形成了流程的断点,问题处理效率低下,造成无人对项目整体绩效负责。这就迫切需要一种面向全流程的项目管理机制,将参与项目的全部人员利益与项目的整体绩效捆绑,建立任务与效益双导向的绩效评价体系,覆盖参与项目的全体人员,推进项目实现成功。 三、基于利润考核的原则 (一)实行项目管理 在生产交付项目中实行强项目管理,弱化职能管理,落实项目管理目标责任制;实行项目经理负责制,明确项目经理的责、权、利;成立项目团队,实行跨部门的团队管理,职能管理服务项目管理,明确相关部门在项目管理过程中的职责;建立以项目成果和利润双导向的项目绩效管理,严肃奖惩。 (二)突出项目整体绩效 根据

4、绩效管理的基本理论,单位的绩效可划分为整体绩效、内部组织单元绩效和员工个体绩效三个层次,单位整体绩效来源于各内部组织单元绩效的有机整合。从单位整体绩效角度出发,要打通合同签订、物资配套、生产制造、技术保障、质量监督、产品交付等各个流程环节,使之在追求其自身内部的绩效最大化的同时,紧密结合其它相关联的内部组织单元的绩效,加强内部各组织单元绩效的协同性,提升企业整体绩效和价值创造能力。 (三)以利润作为项目绩效的核定标准 按照“利润=收入-支出”这一基本公式,利润与收入成正比、与支出成反比。在合同签订的初始环节从争取增加产品数量和销售价格两方面出发来提高销售收入,同时测算单台产品的制造成本,得出整

5、个生产项目所产生的利润总额,将利润的一部分作为整个项目团队的整体绩效奖金,将项目团队的全部个体以及所属的各组织单元“利益捆绑”,使得项目利润的增减、效益的好坏与各团队成员真正挂钩,彻底打破部门间的壁垒,从而提升生产项目整体绩效和利润水平。 四、基于利润考核的具体做法 (一)顶层策划,实施项目管理 从已签订的各类订货合同出发,研究、分析各项目的性质与特点,结合市场和用户的需求,选取适合使用基于利润的考核模式以及实施全生命周期的生产任务实施项目管理。围绕合同的约束内容,梳理市场、物资、生产、质量、交付和售后等全业务流程,从进度、质量、成本三个维度来明确项目目标。通过制定里程碑节点来控制项目整体进度

6、;明确项目执行中的质量要求来保证产品一次交检合格;提出成本控制目标来约束项目的经费支出。 (二)组建项目团队,形成工作机制 梳理项目执行所关联的全业务流程,将营销人员、设计人员、工艺人员、采购人员、生产工人、质量人员、质检人员以及管理人员等全部纳入项目团队,组建跨部门的项目团队,成立项目办为核心的组织体系和项目经理负责制为核心的运行机制,明确项目经理的责、权、利以及项目技术经理的责任。项目经理是项目负责人,对项目的成败负责。项目经理承担的责任包括:1)在授权范围内,负责项目实施执行过程中的相关事项决策;2)负责组建项目交付团队,利用给定的人力、经费、设备等资源,在规定的条件约束下,实现项目交付

7、目标;3)负责系统策划并组织落实合同签订执行、产品生产组织、交付发运、销售回款的各项工作。4)组织项目管理团队开展项目的进度、质量、经费、成本、风险、保密等日常管理工作;5)负责就项目重要事项与用户进行沟通、协调;6)负责明确项目保障条件建设需求,负责跨部门资源协调。赋予项目经理岗位任免权、计划管理权、经费控制权、协调决策权、考核奖惩权等五项权利。 (三)详细测算,建立利润考核模式 为建立针对利润考核的全流程业务激励及考核机制,实现项目团队成员的利益捆绑,对生产交付项目的利润进行详细测算。具体步骤如下:1)根据合同数量和产品销售价格,测算生产项目的销售收入总和。2)测算产品制造成本,设定项目成

8、本控制目标。单台产品的制造成本费用包括直接材料、外协费、动力燃料费、直接人工费(工资及福利)、专用费(专用试验、工装)以及研制费(办公费、差旅费、资料费、运输费、劳保费、检定费)等六个科目。其中:根据产品制造BOM及计划采购、外协价格标准测算产品直接费用。根据产品定额工时,对照项目往年入库工时及间接费用实际支出,计算项目的小时费用率,并对项目交付过程中的专用费及研制费分类归集,以此测算项目间接成本。此外,为确保项目制造成本测算的全面性和科学性,使技术保障人员融入产品生产制造过程,将技术保障的人工费、差旅费和运输费等加计至产品制造成本,来准确测算项目全生命周期的消耗成本。3)通过项目销售收入以及

9、成本支出的测算,得出项目利润总额。 (四)签订项目绩效责任书,建立激励和考核机制 通过测算和预估项目利润总额,设置利润奖、项目经理以及技术经理奖金等三部分,作为整个项目团队的绩效奖金,并严格兑现奖惩,激励团队团结协作,奋力拼搏。与项目经理以及技术经理就项目的成果、进度目标、质量目标、经费目标、绩效奖金等各个方面达成一致意见,签订生产项目绩效责任书,实行项目管理,力求又快又好的完成生产交付,使得用户满意、团队满意,项目实现成功。 (五)设立“科技成果转化奖”,促进科研生产业务的融合 科技成果转化奖主要目的是提升科技成果转化为利润的效率,科技成果转化奖的前端对接产品研发过程,后端对接产品生产主流程

10、,以型号产生的经济效益作为考核依据。根据产品批生产并销售后获得的利润,提取一定比例作为核定科技成果形成价值的奖励,分配到相应的科研人员。通过设立“科技成果转化奖”,提高科研、生产、工艺、质量业务的融合,提倡科研人员在设计阶段自发考虑生产工程化问题,并在后续生产过程中积极解决技术质量问题,促进生产项目顺利完成。 五、结论 通过对产品销售收入、直接成本、利润等经济指标的考核,建立了针对利润的全业务流程激励及考核机制,提高了项目团队在争取销售合同、按时完成生产制造、加速技术质量问题处理、顺利交付产品、完善售后服务保障、促进产品升级改进等方面的积极性和自主性,促进了生产项目的顺利完成。 参考文献: 1(美)项目管理协会.项目管理知识体系指南(PMBOK指南).北京:电子工业出版社,2008 2白思俊.现代项目管理.北京:机械工业出版社,2013 3李太林.绩效效能101.