振华重工-不要让历史把未来扣作人质

1、振华重工:不要让历史把未来扣作人质 最近，一直在思考振华重工遇到的问题。我想下面这句话很好解释了今天振华的处境： “绝大部分伟大的公司，其最辉煌的时刻往往出现在由其创始人管理和控制的时期，这并不是偶然。公司的建立者，凭借所有者的直觉，在行动的时候会兼具自信、权威和领导的技能。有时，当他的直觉发生了错误，将导致整个事业的毁灭；但是只要他们决策正确，就难有其他人能望其项背。” 重返小王国 在从振华重工亏本说轻资产、重运营和控制复杂度一文中，我分析了振华重工亏本的三个因素：其一是重资产的运作方式，金融危机来了，营收大幅下降，成本刚性太大，没法成比例调整，成本问题就如石头露出水面；其二是产品的复杂度高

2、，产品线、产品型号多，规模效益递减，同时导致流程、系统变得更复杂，降低了运作效率，增加了单位成本；其三是粗放经营下的高成本增长，成本的增长速度高于营收的增长速度，在营收增长放缓时就会吃尽最后一点盈利，高成本、高增长的模式无以为继。 以2005年为基准（该年振华的营收首次超过100亿元大关），图1展示了最近7年来振华重工的营收和成本变化。刚开始的几年，营收和成本基本同比例增长；相应地，净利润率也维持在10%左右。2008年的金融危机是个分水岭，营收是2005年的227%，但成本则是2005年的237%，这一差值在随后几年一直扩大，一步步蚕食掉了所有的利润，直到2012年第三季度的4.9%的净亏损

3、。增加的成本中，相当部分是固定资产折旧。例如从2007年到2008年，固定资产几乎翻倍，增加了近56亿元，其中一部分已经投入运营，意味着开始折旧，给振华成本进一步增加刚性。 这篇文章发表后，很多业界人士问，那振华重工怎样才能摆脱困境？除了上文提到的轻资产、卓越运营、控制复杂度外，这里想从观念和管理上加以补充。简单地讲，就是（1）面向客户完善价值链、打通部门壁垒，形成合力，一致对外求生存；（2）摆脱历史包袱，清除积压库存和闲置资产，改善现金流，不要单纯考虑账面盈利；（3）公司内外环境巨变，一些元老没法与时俱进，“元老”变“遗老”，成了变革的大障碍，需要及时调整，补充新鲜血液，二次创业。 面向客户

4、，削平部门壁垒，构建流畅、高效的价值链 2008年金融危机前，振华重资产进入海工设备领域，全面提高了公司的固定成本结构，走的是高成本、高增长的路。金融危机后的营收锐减构成振华的拐点：在惯性的作用下，成本持续增长，利润却在逐年递减，等大笔固定资产折旧吃掉了最后一点盈利后，振华就陷入高增长、高成本无以为继的“增长陷阱”。 从表面上看，“增长陷阱”是市场份额与盈利水平的取舍；实际上，还得在公司的运作上找答案，即如何以更低的成本、更好的质量和更快的速度来满足客户的需求。对于强人文化盛行的公司，自上而下的“强人统治”可以部分达到这个目标；对于成建制、规模大、过了强人阶段的公司，则需要以客户需求为中心，打

5、通部门壁垒，构建流畅、高效的价值链。 价值链又可分解为两大主干流程：集成产品开发和集成供应链。 集成产品开发是从市场到设计、生产、安装、服务，以跨部门协作来优化设计，从而加速新产品导入、降低产品的成本，并增加产品的可制造性和可服务性。像振华重工这样的公司，主打产品市场占有率到一定地步后，如果要进一步增加营收，就不得不进入更多的细分市场，导致产品的种类、型号数量大增，增加了产品的复杂度；而复杂的产品线需要复杂的流程、复杂的组织来支撑。产品、组织和流程的高复杂度，加上大公司的种种弊端，注定了产品开发中跨部门协作困难、周期更长、不可预见性更高，产品的成本也居高不下。产品开发是公司的主动脉，驱动几乎所

6、有的其他流程，消耗了公司的大量资源，是产品成本的最大驱动器，也注定了公司的前景。集成产品开发流程就是集成市场、设计、生产、安装和服务，优化产品组合、设计、导入和更新换代，快速开发好产品、全寿命成本低的产品。产品开发是平衡客户需求和控制成本的关键。 集成供应链则从需求计划、生产、供应管理出发，平衡需求和供给，降低浪费，提高供应链的反应速度、灵活性和效率。在振华重工所处的小批量设备行业，周期性大都很强，营业额随着行业经济周期而起落，导致需求和供应的频频失调。利润看上去还不错，但是浪费也是惊人：刨除过期库存、赶工加班、紧急运输外，到头来往往是“杨白劳”。需求与供应失衡，光积压库存就是个大问题。例如2

7、000年网络泡沫破灭后，思科注销20多亿美金的库存，因为需求与供应失衡；2012年，一个公司成功地完成一个大项目，账面上盈利很好，不过却剩下几千万元的特种材料，很难用在其他项目上，还是因为需求与供应失衡。高速发展、公司盈利时，这些问题往往被视作发展的一部分；一旦营收增长放缓或负增长，供需失衡往往就是压垮公司盈利的最后一根稻草。集成供应链是协调产品、需求和供给的不二选择。 这两大主干流程的有效运作取决于跨职能部门协作。对振华重工来说，虽说是上市公司，却有着明显的国营企业的印痕；尤其是多年的急速增长、公司的规模迅速扩大后，部门壁垒重重，部门之间的客户服务意识薄弱，公司运作主要取决于上下级纵向推动，

8、部门之间的横向协作效率低下，更多地是基于个人关系，而不是系统、流程和kpi。各种流程多的是，但支离破碎，没法有效串联。以前管彤贤没退休时，他是创始人，年纪大、资格老，很多员工都是他亲手带大，他指东，大家不会往西；他指南，员工不会往北：他的个人魅力可有效弥补系统、流程的不足，磨平部门之间的壁垒。而现在管总退休后，继任者不管是谁，资历多老，都无法替代管总。这不光是振华重工的问题；所有极度成功过的公司都如此：创始人不可替代。管总时代的“人治”办法就无以为继。相应地，必须得以客户的需求为目标，从系统、流程上下功夫，打通部门之间的壁垒，在价值链上下功夫。 从听老总的到听客户的是个巨大转变，尤其在国营传统

9、浓厚的公司。这里的客户不光是最终客户，更多的是内部客户。在外资企业，一个职能、部门存在的唯一原因是内部、外部客户的需要，是“媳妇”；而对国营企业来说，很多职能、部门却是以监督者的身份出现，是为别的部门、职能和员工的“把关”，是“婆婆”。公司越大，“婆婆”越多，流程就越慢，事情就越难做。这种公司，如果有强势的老总，例如创始人，自上而下地来推动，执行力是一流的；强人不在了，就变成了一个个山头，形不成合力，加上体制僵死、责权利不明，公司的竞争力就可想而知。这也是为什么大多央企、国企只能靠国家赋予的特权、垄断地位在国内营生，有谁在国外满货架的“made in china”的产品中，看到一个是央企、国企

10、生产的？从这个意义上讲，振华重工绝对是个异类，虽说控股公司是大型国企，却一直在按市场规律运作。而现在，创始人退休，内外交困中，这公司却有与去“国有化”渐行渐远的风险。 清除积压库存和闲置产能，改善现金流 在2008年金融危机前，振华重工以爆炸式的速度发展了十几年，从注册资本只有100万美金的一个小公司，发展成年营收274亿人民币的大型企业（2008年），在主打产品港口机械上，全球的市场占有率据称达到80%。主业饱和，为寻求进一步的增长点，振华重资产进入海工设备领域。由于金融危机，海工的营收没做起来，但资产投入运营了，高额的资产折旧没法避免，大幅度升高了公司的固定成本。金融危机前原材料价格节节攀

11、升，出于战略考量，振华大批购进钢材，不料金融危机一来，钢材价格一路走低，库存大幅贬值，成了振华的另一个成本问题。 营收先是停滞，然后降低，产能过剩，意味部分资产闲置。积压库存和闲置资产让振华两面受敌：一方面是资产折旧、库存贬值带来公司账面亏损，另一方面是积压了大量资金，让公司的现金流捉襟见肘。对公司来说，亏本是慢性病，虽说时间长了也要命，但不会立即死；现金流中断是急中风，大多公司都是死在这上面。想想看，银行的到期贷款要还、供应商的货款要付、员工的工资不能拖、公司的周转资金也不能少，这些都得现金来撑。连年亏本，外行看热闹，人人都看得到，公司也有各种各样的方法来做账；真正麻烦的是现金流，却是内行看

12、门道，每个季度的报表出来，流动资金增加还是减少，是骡子是马，很难蒙混过关。这也是为什么投资界对公司的现金流那么重视了。 衡量现金流的健康程度，除了公司运营产生净现金流的能力外，就是库存、短期借款和现金余额变化。如图3所示，对振华重工来说，2008年是个分水岭，公司的短期借款从2007年的47亿元大幅飙升到138亿多，库存也从16亿剧增到77亿。其后面的驱动因素，除了金融危机后一些客户推迟在建项目的接收外，更多的是因为在海工设备领域的扩张，以及大批买入钢材等原材料。港口机械主要是由订单驱动，而海工设备则更多得现货买卖，也是振华库存在高位盘旋的一个原因。不管怎么样，库存一直比以前多积压了四五十亿元

13、的现金，成了振华运营现金流的噩梦。把现金变为库存容易，把库存变成现金难。现金流紧张，就得贷款，截至2012年第三季度，振华的短期贷款就达到178亿元，每年的利息和不断到期的还款，注定是未来几年的头痛病。 对振华重工来说，国有资产要保值、升值，不能随便处理掉，即使是多余产能也罢；原来高价买进的钢材还得放着，因为一旦削价处理，账面亏本就更严重。母公司的压力、股民的抱怨，都迫使振华谈亏色变，于是就不得不在历史的阴影下耗着，继续在亏损和现金流紧张中挣扎。2012年，振华的营收已经重返金融危机以前2007年的水平，但却在亏本的泥淖里越陷越深，就是因为被历史扣做了人质。 在企业管理上，已发生的投资属于沉冗

14、资本。过去的决策，如果已经证明不是最佳，不应该左右未来的决策。北美公司的做法是长痛不如短痛：积压库存尽早注销，闲置资产也应及时重置，一方面给公司急需的现金，另一方面一次巨亏后，未来的盈利前景不再受历史影响。例如2000年网络泡沫破灭后，思科一口气注销了20多亿美元的多余库存，市场反应热烈，股价飙升近10%，因为投资人理解这是思科在壮士断臂、轻装上阵，是扭转公司经营的一大举措。对于振华来说，国营企业的僵死机制，恐怕会让其在历史的阴影下继续生活良久。 警惕元老变“遗老”，增加新鲜血液 公司增长放缓，从明星企业变为亏损大户后，有些元老会及时调整，继续为公司冲锋陷阵；有些则牢骚满腹，怨天尤人，怪市场、

15、怪客户、怪供应商，沉浸于辉煌的过去而不能自拔。英语中有句谚语，说you cant teach old dogs new tricks（你没法教给老狗新招数）。其实这不是教的问题；这是学的问题，即对新事物的接受心态。不愿改变、不愿与时俱进的元老就变成了“遗老”，成了负能量的集散地，也成了振华重工转型、成功度过拐点的一大障碍。 那对这样的“遗老”们该怎么办呢？你没法把死木头都变成活木头。大环境巨变，有些元老能够适应，有些注定不能，就成了变革的阻力。变革之所以困难，二次创业之所以难以成功，公司之所以难以从伟大到卓越，很大程度上就是因为这类“遗老”的存在。激励、管理这些“遗老”，消耗了高层太多的宝贵时

16、间，而回报往往是负的。这时候，就如从优秀到卓越一书所说，与其让他们呆在车上，成为公司的负担，还不如让他们下车，让合适的人上车。 而这合适的人，不一定非得是外来的“空降兵”；在公司现有的员工中，尤其是年富力强的中青年干部中，一定能找到很多合适的人选。这些人大都在公司多年，熟悉公司的产品、市场和运作，熟悉公司的问题，也往往有比较成熟的解决方案，但因为人微言轻，没法推行。提拔这样的员工，给他们机会，成效往往更显著，风险也远低于找外面的“空降兵”。但是，有时候在现有员工中一将难求，引进外来骑士，进行翻天覆地的变革，也是个不错的选择，就如下面案例所述。 让时光倒流，回到1997年。硅谷有一个大型设备制造

17、公司，该公司拥有不错的产品、市场份额一度达到全球第一，年销售额达一二十亿美金，成为全球性的大公司。但是管理上延续企业初创时的粗放经营，成本做不下来，质量做不上去，按时交货率欠佳，被行业最大的客户淘汰，公司亏损，在破产的边缘。董事会决定最高层大换血，空降的总裁和首席运营官到位后，给高级管理层的信号很清楚：公司得改变，你要么改变，要么走人。结果过半的高管被清理出局，而公司也一举扭转，重新成为行业第一，并成为行内卓越运营的典范。 对振华重工来说，国有企业的机制决定了大的人事调整并不容易。对于“遗老”们，身在其位，就得谋其政，需要多加反思，不要苛求过去，把问题都推给以前的领导；也不要苛求现在，对新的管理层抱抵触情绪。而应该认识到，过去的决策失误，自己也有份；现在扭亏艰难，自己也是解决方案的一部分。清谈误国。公司处于困境，需要的是齐心协力、共渡难关的实干精神，而不是对公司过去、现在管理层的评头论足。就如基业长青一书的作者吉姆柯林斯所说，当事情进展顺利的时候，应该多看看窗外，弄明白哪些