关闭项目的六大锦囊妙计

1、 关闭项目的六大锦囊妙计 某位大咖说过，项目执行难，关闭项目更难。大咖不知何处去，真言揣摩记心间。君不见，项目执行初期、中期设备发运、调试、交付使用时，客户依旧笑脸盈盈;君不见，项目末期验收关闭时，客户转眼潇若秋霜。你满腔热血地以为项目圆满成功，屁颠屁颠地想问客户验收、收尾款或者关闭项目时，你突然发现客户各个相关部门都说好，都说配合，但要不甩出一大堆开口项清单;要不煞有其事地表示你项目执行过程中违约了，根据合同条款要索赔;要不开始打太极推手或者组队踢足球。有相熟的客户私下吐真言，项目执行时大领导们会很关注，各个部门小领导们有困难有怨气也得忍着憋着;可项目一交付投入运行使用，大领导们忙着其他的重

2、要事情，再也顾不上重点关注这边了，各个部门的阎王小鬼便上台唱主角。也难怪，自古都是飞鸟尽良弓藏，狡兔死走狗烹，卸了磨就杀驴，靠天靠地不如靠自己。怎么办? 俗话说:兵来将挡，水来土掩。我们也上读史书，下念兵法，他纵有千般由，我们便有万条计。妙计一：虚张声势，声东击西，暗渡陈仓项目关闭时有些开口项，本身是个烫手山芋，放在桌面上你和客户双方都不好说不好办。这时候不能硬来，不能蛮干，不要正面强攻。可找一个有解决方案的其他开口项，有意识地把它炒热，在战术上有时甚至特意和客户掰扯几个来回，充分吸引客户的注意力。最后，似乎是项目经理作出重大让步，答应客户要求或方案，顺带着把那个烫手山芋打包在一起，打枪的不要

3、，静悄悄地一起解决掉了。妙计二：及早布局，引君入瓮优秀的项目经理，应该像古代儒将，运筹帷幄，而决胜于千里之外。项目经理应该在项目执行初期就要为将来的项目关闭做准备，埋下伏兵，留下伏笔。换句话说，就是要事先主动布好局。等到最后项目关闭时，项目经理才能有料和客户扳手腕，并充分利用以前布好的局引导客户，让客户一路走到最后，好像从你那得到很多额外的好处，占了不少小便宜，其实那都是你牵着绑在客户身上的无影线带着他往前走，时不时喂些以前早准备好的小点心，把他带到你计划好的目的地。妙计三：一手交钱，一手交货，步步为营害人之心不可有，防人之心不可无。对项目关闭重大开口问题所做的利益交换，无论是口头君子协定，还

4、是白纸黑字的会议纪要或变更，始终要有强烈的风险和防范意识。你信守承诺，你不能保证你的客户也完全信守承诺。在整个利益交换的过程中，一定要遵循共同行动、齐头并进、步步为营策略，你做一步，客户做一步，以防你费尽苦心和大价钱完成全部承诺和行动，客户最后反悔，导致竹篮打水一场空，白白耗费宝贵的项目资源。妙计四：合纵连衡，隔山打牛，为我所用客户内部从来不是铁板一块，各个职能部门或明或暗存在竞争、对立、冲突。项目经理要做好相关方分析，对客户各相关职能部门的工作分工协作、流程、人际关系、利益偏好等做好充分的调查和判断。在解决某个具体开口项问题时，要敏感地发现客户各个部门的利益关注不同，充分利用或主动调动部门之

5、间的矛盾，拉一派打一派，借力打力，为我所用。妙计五：巧借真神，一锤定音阎王好见，小鬼难缠。在客户的组织内，经常是只有分管的大领导发声说话、出面指示，很多事情才会有定论和解决方向。项目经理不要有畏惧心理，有些问题不怕搞大，只有搞大了，才能够上客户的分管大领导，事情反而容易得到快速解决。此外，尽管项目后期分管大领导对项目本身关注少了，但项目经理应该主动找些机会或场合向客户大领导汇报，合适时机请出客户大领导，让客户大领导给出明确指示推动问题解决。妙计六：壮士断腕，破釜沉舟有时，解决某个项目开口问题，解决方案似乎成本不菲，项目经理心有不甘。但项目往往这样拖着拖着又出现新问题，旧账未了，新债又到。另外，项目不关闭，整个项目组无法解散，内部项目报告和汇报还是少不了，时间一长，项目管理成本也不少。项目经理要有胆气，审时度势，抓准时机快刀斩乱麻，舍得项目最后出一笔大血和客户达成一揽子方案，把项目所有开口项一次集中关闭。长痛不如短痛，壮士断腕