火电厂机组大修安全质量管理

1、安全生产 我的责任杂文1、火电厂机组大修安全质量管理-2、安全生产 我的责任-3、班组管理之我见-4、班组管理“五步曲”-5、班组安全管理六法-6、落实班组长和安全员的安全责任-7、班组安全管理的重点在现场-火电厂机组大修安全质量管理1 设备检修分类概述 火电厂机组检修通常分为临检、小修、大修。目前，国内有些电厂结合国外电厂的检修方式，改称为a、b、c、d、e级检修，其中a级为大修，b级为中小修，c级为临检，d级为24 h内消缺，e级为立即抢修。 设备使用寿命通常分为3个时期：早期故障期，偶发故障期，损耗故障期。损耗故障期设备零部件经过多年运行，无论是机械强度、管壁厚度或装置动作灵敏度由于受各

2、种原因影响，设备健康状况每况愈下，一些重大设备隐患往往隐含其中。为了防止发生设备恶性损坏事故，通常根据设备制造厂家给出的说明书要求和电厂机组的运行状况，电厂应在机组连续运行36 a内安排机组大修。所谓大修，即机组停运4560 d，将该台机组解列，部分或所有设备彻底解体，全面检测、评估设备的健康状况，有针对性的通过检修或更换部分零部件，使机组恢复至良好状态的整个过程。 2 设备检修过程中存在的主要问题 前些年，我厂检修部门做了大量的工作，但检修质量一直不能令人满意，不但机组等效可用系数一直处于省内外评比的低水平，非计划临停次数较高，安全稳定运行的目标似乎变得可望而不可及，而且使达标、创一流等基础

3、工作深受影响。每年的检修、维护费用投入不菲，但整体效果不佳或检修局面改观不大，而检修过程中人身安全保护和消防意识淡薄，屡屡出现令人心悸的场面。通过反复细致的分析、调研、比较，发现在检修过程中突出存在着以下主要问题，这些问题是影响检修质量优劣的重要因素。 2.1 检修人员工艺水平参差不齐 年纪大的同志思想保守，检修数据喜欢记在自己的小本子里，不轻易拿出来讨论、教人。年轻的同志不积极主动抢活干，因此钳工水平相当粗糙，有些甚至不愿听指挥。这样的状况导致检修工艺马虎、粗糙，许多缺陷刚消除没几天又重复出现，一些班组陷入消缺的恶性循环之中。 2.2 检修工艺标准不规范 电厂通常采用检修3级验收制度，即班组

4、、车间及厂部验收。由于检修工艺标准不统一、不规范，许多工作在第1级的班组验收时就往往马虎了事或争论不休，久而久之，想管的人不管了，干活的人也乐得无人监督，形成检修过程听其自然的状态。 2.3 检修过程责任制不明确 由于检修过程中的保证体系和监督体系责任制不到位，设备检修后投运时存在大量问题，或设备勉强投运后缺陷不断。出现这一系列问题之后，责任归属难以界定；更为不利的是，反措即使提出来又因责任制不到位也无法落到实处。 2.4 备品备件管理随意性大 产品的出厂检验合格证随意乱放或根本无人保管，零部件标识不清晰，常常是由班组人员自己到仓库中找寻，甚至发生错用管材引发多次爆管而不知的情况。一些辅助设备

5、或零配件材料计划、采购随意性很大，没有经过有关专业人员评审就决定备品的更新换代，如阀门、执行机构、密封件等。 2.5 检修工器具、安全工器具管理随意 大修期间几乎涉及所有的检修工器具、安全工器具的使用，而工器具的管理失控情况也很严重，我厂就曾发生起吊工具失修造成起吊物从空中掉落的事故。类似的情况还不少，比如电动工具没有定期测试绝缘，安全带、钢丝绳、扣环、吊钩等都没有做过拉力试验，手动、电动工器具基本没有台帐。 2.6 现场管理混乱 以往大修开工没有几天，整个大修区域就混杂一片，设备拆卸下来的零部件随意乱放，设备标识乱丢，零部件是否合格的状况也没有标识；一些零散的铝皮、保温、竹排、木板、棉纱布、

6、废油等到处都是；一些孔洞、高空、交叉、带电、探伤、油系统、动火等场所没有任何隔离。这些看似简单的现象实则对大修的安全质量有密切的联系，如检修中用过的棉纱布未清除掉造成运行中冒烟起火，大修中拆除的过道未在修后恢复造成未遂人员跌落事故等均在我厂发生过，因此现场管理必须引起高度重视和采取严格的防范措施。 3 改进大修安全质量管理的措施 针对以上问题，在摸清原因后，在以下方面做了大量的工作。 3.1 解放思想、转变观念 转变观念，不能只提口号，应理论结合和实际，这样才有说服力，才能正确引导职工向着更高的管理要求和标准去行事。要弄清电力系统技术含量与个人价值和社会价值的关系，要掌握电力系统专业知识。一方

7、面要有刻苦钻研的精神，另一方面还要有学科基本理论知识和长期的实际经验，才能具备检修电力设备的客观条件。 3.2 引入iso 9002质量保证和质量管理体系 以往的检修质量管理强调各个断面比较多，如要么强调检修工艺，要么强调备品备件质量，至于如何保证检修工艺和备件质量，当大修一展开后，管理人员根本无法去逐一判定，因此许多该严格控制的环节，往往轻易滑过。而iso 9002质量保证和质量管理体系的不同之处在于系统管理，它由19个要素构成，每个要素又环环相扣，不留死点，克服了以往检修过程断面管理的局限性。这一体系由3层文件所组成，第1层文件(即最高层)是质量方针，由电厂领导层制定，将需通过大修要达到的

8、目标逐一列出；第2层文件是程序文件，它涵盖管理标准(制度)，是联系各要素和各层面的规范性文件；第3层文件是操作指导书(也称检修规程或检修工序、工艺或检修文件包)，虽然原电力部曾颁布过检修规程，但由于电力系统的迅猛发展，各类型机组不断建成投产，已跟不上发展需要，造成工人手中没有可操作性很强的指导文件，而制定本厂相对应的检修工序、工艺标准是当务之急。经过几年努力，组织大量技术人员和有经验的师傅做修编规程的工作，并在大小修过程中不断检验、修改及补充，逐渐形成了有自主知识产权的、符合自身实践的检修工序工艺操作指导书(规程)。 3.3 明确检修过程责任制 管理标准和作业标准(即操作指导书)形成后，对加强

9、保证体系和监督体系的相互联系是至关重要的。以往电厂虽然有3级验收制度，即班组、车间、厂部验收，但因为作业标准不细化、不统一，三级验收如前所说，很难形成完善的管理责任到位。为此，我厂根据现有组织结构的状况做出局部调整规定，即确定检修公司属于保证体系，将维修部和生技等职能部门作为监督体系，即确保作业标准既有人执行又有人监督，规定厂部直接考核维修部，而维修部验收检修公司所做的工作的新型质量保证和监督体系，这从体制上明确了检修过程责任制，该体制同样对外包工程队适用。 除了明确3级验收的保证体系和监督体系的责任制之外，在操作指导书中还细化出检修过程的见证点和停工待检点，根据各专业系统分工在每个点上均明确

10、验收标准和验收人签字，否则检修过程暂停，一旦发现有跨越，则返工重来及处罚责任人，这样一来，使检修质量得到有效的保证。 为了使保证体系和监督体系运行顺畅，减少扯皮，大修过程还引入监理制，聘请国内有经验的监理机构作为第3方直接参与大修管理。监理制的引入不仅提高了对大修安全质量的控制，同时也促进了本厂管理水平的提高。 3.4 规范备品备件的管理 进入设备解体和检查阶段后，一方面可以观察到设备的运行健康状况，另一方面可以推测产品质量的优劣，进而通过检查备件台帐，查找供货厂商，根据有关规定予以追溯责任。因此我们注意做好以下几方面工作：首先，完善证件管理，对无出厂检验合格证的产品不予验收、不得入库；已入库

11、的产品的证件等资料交由专人保管；其次，强化检验工作，包括大修解体设备、部件的检验，还包括过去在库部件的鉴定。目的是通过检验确认部件的健康状况，对有问题的部件进行原因分析，找出到底是材料等级问题，还是制造工艺问题，或是运行、检修水平的问题。通过这样的预防和纠正措施，对不合格项进行严格的管理和处理，确保部件满足设计的要求；第三，随着科技的快速发展，设备、部件以及相应设计往往会不断更新，向着更高材料质量等级和更合理的设计方向发展，备品备件也要适应这种变化，力求要成熟的产品，切不可盲目替代。 3.5 加强工器具的管理 安全工器具是保证检修人员生命安全的重要措施和手段。检修工器具是检修人员必不可少的装备

12、，是人手的延长，是提高工作效率的良好中介，对这些工器具的维护与设备维护其实是同等重要的，都属于检修过程安全、质量保证体系的范畴。因此只有充分认识到它们的重要性，才能在管理上予以规范。对工器具的管理主要通过几个环节来加强：首先建立台帐，对各工器具都一一进行编号，对使用过程中发现的问题要进行记录；其次，开展定期检查、检验及检修维护工作，检查包括外观检查和按产品出厂说明书的规定逐项进行，检验包括仪器试验、机械校验等，检修等同于系统设备的检修；第三，选择有资质的检验、试验机构来进行检验工作，并颁发合格证。通过实施以上措施，再配以制度的约束，使工器具的管理由无序走向有序。 3.6 现场管理标准化 针对大

13、修现场脏乱的事实，引入iso 9002管理模式，制定以下操作方式：第一，检修前先登记待拆卸设备、标示牌和管道保温铝皮的名称及介质流向标志，能先拆下保存的先拆下放好，防止大修时流失或检修结束回装时装错，此外，一些安全、文明警示牌在现场醒目的地方张贴或悬挂；第二，大修前由专人绘制每一个作业区域的设备、部件拆卸后堆放定点定置图，并经过审核批准，任何人未经同意不得擅自更改，否则自行恢复并被考核；第三，将每个作业区域的工作负责人和单位名称归类编制成一张大表格挂在现场，把厂里各项安全、质量、文明施工管理制度的现场执行情况予以公告，谁违章一目了然，本厂人员和外来人员一视同仁，做得好的，也给予表扬；第四，拆卸

14、下来的所有部件进行编号和用各种颜色标上注明状态的标示牌，保证部件不混放，重要的部件用胶袋封好放在层架上；第五，开口和高空交叉作业区域列入重点防护对象，并设置隔离带，防止无关人员进入，特别是汽轮发电机平台，实行封闭式管理，任何人进入此区域，除了专用工具外，其它物品一律保管在外面的专用箱柜内；第六，大修往往要拆卸部分保温材料，因为粉尘大，常常影响相邻区域的职工作业，考虑到这一实际情况，规定拆卸工作安排在夜间施工，天亮前将现场冲洗干净。 安全生产 我的责任对于电力企业来说，安全生产是头等大事，因为安全生产不仅是电力企业自身发展和提高经济效益的基础，而且关系到全社会的经济效益和改革开放的顺利进行。电力

15、企业要安全生产，则需要电力企业职工以主人翁精神，树立起“安全生产，人人有责”乃至“安全生产，我的责任”的思想观念，共同促进电力企业的安全生产。 1树立“安全生产，我的责任”的思想观念 多年来，各级行政部门以及电力企业，都针对电力行业的安全生产制订了详细的法规、规程和条文，但是，事故和不安全现象依然存在。原因之一是，虽然组织职工认真学习了各项安全制度、规程，但在具体工作中并没有把这些制度、规程真正落到实处。因为每一项工作，尤其是在安全生产方面，都离不开“人”，如果生产人员在对待生产过程中的安全工作采取敷衍了事、马马乎乎的态度，那么，安全生产又从何谈起呢?因此，电力企业有一句话叫做“安全生产，人人

16、有责”，但是，这句话在具体实施过程中，会出现互相推诿，互相扯皮的情况，有些职工会有“安全生产是领导、班组长的事，我的责任小，多说一句话，影响了生产进度，那可就麻烦了”这样一种不负责任和消极的思想。笔者认为，如果在生产过程中，每一位职工对他所看到或自身存在的不安全现象和违章行为都能够对自己说“安全生产，我的责任”，并勇敢地站出来进行坚决地制止，那么，安全生产工作就会有更为扎实的基础。 2实现“安全生产，我的责任”应做的工作 要想做到并说出“安全生产，我的责任”，就需要电力企业领导和职工做好以下几个方面的工作。 2.1领导干部必须以身作则 安全生产工作需要各级领导干部亲自来抓。有些领导在工作中只重

17、视质量和进度，认为在“安全管理工作”上下工夫，会影响到质量和进度，因此，首先要在各级领导干部中树立“安全第一”的思想。应当切实认识到，只有安全地进行生产工作，企业才能够出效益。因为企业的成败，关键在于效益，因此可以说安全在极大程度上影响着一个电力企业的生存和发展。各级领导干部只有树立起“安全第一”的思想认识，才能在生产工作过程中，以身作则、从严要求，才能首先树立“安全生产，我的责任”这一观念。作为企业的领导，他所担负的责任就是带领广大职工积极进取、奋力拼博，为企业、社会、国家做出更大的贡献，而安全正是实现这一目标的前提条件，因此，对于领导干部来说，安全生产，就是“我”的责任。 2.2全体职工齐

18、落实 安全生产不仅是领导干部的责任，也是参与具体工作的广大一线职工的责任。一线职工对安全生产是否能深刻领会、认真落实，关系到整个安全生产工作的成败，因此一线职工必须形成良好的安全生产习惯，应从以下几个方面着手。 2.2.1一线职工应形成敬业、奉献、爱岗的职业思想品质 企业就是职工的大“家”，企业的兴衰，直接影响到广大职工的切身利益，只有企业兴旺、经济效益良好，才会有职工的事业和幸福生活。而这些在一定程度上取决于企业安全生产情况的好坏，因此，职工同样担负着个人和企业的责任，进一步说，就是“我”对安全生产担负着责任。 2.2.2积极加强和提高自身的业务技术素质 业务技术是作为一名企业职工所必备的素

19、质，同时也是安全生产所必备的条件，如果没有过硬的业务技术素质，就会象瞎子摸象一样。对设备的运行情况、施工的工艺要求、个人的技术动作等企业生产行为不甚了解，就会找不到、看不到事故的隐患所在，更何谈安全生产，而安全生产，正是“我”的责任。因此，要想做到安全生产就必须加强和提高自身的业务技术素质。 2.2.3加强对安全生产制度、规程的学习 安全生产的各项制度、规程，是对现场实践的总结。因此，在学习过程中，不能只是死记硬背制度、规程的条文，而要理解其中的含义，多问几个 为什么，把制度、规程与现场实际结合起来。这样，才会认识到不安全行为可能给企业、个人带来多么重的损害，从心底里产生一种“如履薄冰”的感觉

20、，自觉规范自己的生产行为。 班组管理之我见两军对垒，将军们运筹帷幄，谁在硝烟弥漫的战场上浴血奋战？士兵。激烈的市场竞争中，企业家制定的宏伟战略，最终由谁来实现？员工。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。号称“兵头将尾”的班组长正是一线战斗的直接组织者和指挥者。接下来，我将用举例对比的方式阐述传统和现代模式下班组管理之不同：一、以安全管理为框架的传统班组管理模式：班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础，班组安全工作是企业一切工作的落脚点。班组是加强企业管理、搞好安全生产、减少伤亡和各类灾害事故的基础和关键。对安全生产抓而不紧等于不抓，抓而不实等于白抓。安全工作重点在班组、在

21、现场，我们要从组织与技术两方面着手，从防止未遂、异常做起，从一点一滴抓好班组的安全管理工作。1、抓好员工的安全教育工作。电力企业安全教育的内容，包括坚持经常不断的安全思想教育，安全技术教育，安全规章制度教育，可普遍采用录像等音像设备，对电力职工进行现场安全教育，例如：对变电运行人员和变电管理人员广泛进行仿真模拟培训。2、抓好班组反习惯违章工作。转变工作作风，深入基层班组，调查研究，找出薄弱环节，制定相应措施，帮助班组解决问题。引导基层班组积极主动地抓好反习惯性违章工作。根据安全管理规定，制定预防习惯性违章的实施细则，加强反习惯性违章的考核力度。3、严格执行“两票三制”，认真落实三项措施。要防范

22、事故，就要认真做好班组作业危险点分析，制定具有针对性、可操作的安全措施，加强安全防范和预控工作。要经常深入现场监督检查其落实实施情况，对违纪违规行为进行严肃查处，警戒违规。4、坚持“三不放过”，认真开展未遂和异常分析。对班组工作中出现的未遂和异常，要坚持“三不放过”的原则，及时组织分析并吸取教训，制订防范措施，落实责任人，限期完成整改措施。5、加强和落实班组的安全检查工作。定期开展安全活动，根据季节特点和本单位班组的安全情况，每年进行几次安全大检查，坚持安全生产的自检、互检和抽查制度，对查出的事故隐患和具体习惯性违章给予处理。坚持安全例会制度及每周安全日活动和有针对性的故障分析会，定期进行事故

23、预想和反事故演习等，除了春季或秋季季节性专项检查之外，还要结合本班组（站）实际开展每天上岗之前的职工自检、交接班检查、周末检查等，通过安全检查及时发现设备隐患和不安全情况，使物品的不安全因素得到消除，人的不安全行为得到纠正，达到及时消除事故隐患的目的。不断总结经验吸取教训，增强职工的安全意识与自我保护能力，并提高事故处理能力和安全总体水平。6、认真做好班组安全资料的记录、整理工作。通过班组建设工作，建立建全班组的各种安全资料，做到有据可查，有利于总结经验教训，提高安全生产水平。7、认真落实岗位安全责任制。班组要按岗位安全职责，分解细化实现局年度安全目标，制订实现目标的实施措施。由站长与班员签订

24、安全责任书。要通过落实岗位安全和生产责任，使安全生产规章制度和安全操作规程得到贯彻，保障各项安全工作的正常开展。二、现代管理模式中的几大突破：（一）充分认识班组长在企业生产中的重要性：班组是企业的“细胞”，是企业最基层的组织。企业的一切工作，最终都要通过班组得到落实。企业管理的成败得失，都离不开班组的引线穿针，辛勤劳动。因此，搞好班组管理，是企业管理的基础。班组与企业的关系，如同地基与大厦、大海和航船：没有班组作扎实基础，企业大厦将无法立足于松软的沙滩之上；有了班组厚实的浮力，企业之舟就可在市场的大海之中乘风破浪。而班组长是班组管理的关键。生产班组长既是生产业务技术骨干，又是全班生产管理工作的

25、组织者和实施者；既是企业生产网络中的“纽结”，也是企业这座大厦的“基石”，同时又是培养企业管理人才的“摇篮”。他们与员工同处生产第一线，企业的规章制度、生产任务、员工考核、思想工作等要靠班组长来组织落实。班组长素质的高低直接影响生产任务的完成和工作质量的提高。充分认识班组长在企业生产中的重要性，对搞好班组管理起着至关重要的作用。京剧沙家浜中有一段经典的台词-最后的胜利就在于再坚持一下的努力之中。“坚持”是企业领导尤其需要具备的品质。现在，当谈到领导力的时候，有很多企业认为这是高层领导的事，其实不光是高层，中层、班组长也要学会建立自己的影响力、学会坚持。作为一个班组长，要是能够和企业一起坚持到最

26、后，自己不仅成长了，而且今后要是企业发展了，下属还会对你很佩服，因为你有魄力、有毅力。（二）、班组管理与企业质量管理的完美结合：质量是企业生存的永恒主题。中国企业从20世纪80年代开始学习日本企业管理经验，接触世界质量管理前沿理论。从“质量管理小组”(tqc)到今天的iso9000系列的质量认证，再到近年兴起的6西格玛战略，围绕的都是质量问题。戴明博士曾被日本称为管理之神。他推行的“戴明质量管理十四要点”已经成为20世纪全面质量管理(tqm)的 重要理论基础。戴明“十四要点(deming 14 points)”主要包括：(1)创造产品与服务改善的恒久目的。最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，

27、转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。(2)采纳新的哲学。绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务。(3)停止依靠大批量的检验来达到质量标准。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。(4)不要只以价格作为交易的基础，而要着眼于降低产品的总成本。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。(5)永不间断地改进生产及服务系统。在每一种活动中，必须降低浪费和提高质量 ，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造 。(6)建立现代的

28、岗位培训方法。培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。(7)建立现代的督导方法。督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理者必须采取行动。(8)驱走恐惧心理。所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。(9)打破部门之间的界限。每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。这一点针对我局（公司）管理部门中存在的界限而言，就显得尤为重要。(10)取消对员工发出计量化的目标。激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外

29、，因此这些宣传品只会导致反感。 虽然无须为员工定下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 (11)取消工作标准及数量化的定额。定额往往会把焦点放在数量上，而非质量上。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。(12)消除妨碍基层员工工作顺畅的因素。任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除。(13)建立严谨的教育及培训计划。由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。 (14)创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。我之所以不厌其烦地罗列了以上观点，特别是从第（9）项到最后一项的内容，正是因为

30、它们将会对我们班组管理的现状产生激烈的冲击力。由于戴明的推动，起源于日本的企业全面质量管理，推动了日本企业的升级。20世纪80年代 中期开始，中国企业在政府的组织推动下，也开始开展全面质量管理活动-这就是几乎成为企业管理一种运动的“qoc”运动。这个运动也提高了中国企业管理整体水平。海尔生产厂有个著名的“5s”管理方法。5s就是整理(seiri)、整顿(seiton)、清扫(seiso)、清洁(seiketsu)、素养(shitsuke )五个项目，因英语的拼读均以“s”开头，简称5s。5s起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质

31、。人的品质的提高，自然也就把企业产品带动提高了一个层次。海尔集团的管理方法：“日事日毕，日毕日清，日清日高”和“班组管理”就借鉴了日本松下的管理经验。正是这种管理方法上的进步，使中国产品质量有了整体的提高。（三）、不择小流方成大海，创新存在于细节：有一句耳熟能详的话，叫“魔鬼存在于细节之中”。为什么细节会成为魔鬼的栖身之地呢？因为人们在工作和生活当中，经常会忽略了细节的存在，从而让魔鬼有机可乘。其实，面对于“创新”这个在企业界里非常时髦的字眼，又何尝不是存在于细节之中。在一些人的错误观念里，创新是始于宏伟的目标、终于倍受瞩目的结果，而充耳不闻的细节反而成了制约创新的“魔鬼”。然而，细节是创新之

32、源，要想获得创新，就必须要明白“不择小流方以成大海，不拒杯土方以成高山”的道理。在国内，许多企业的领导在寻求创新时，不管在技术创新还是在管理创新方面，总习惯于贪大求全，却很少有“于细微处见精神”的细心和耐心。相反，成功的企业家海尔集团总裁张瑞敏在谈到创新时，却说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中。”事实上，海尔集团在细节上创新的案例可谓数不胜数，仅公司内单以员工命名的小发明和小创造每年就有几十项之多，如“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“秀凤冲头”等等，并且这些创新已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用。日本丰田公司的经验也证明，通过细节的创新可能实现对整个企

33、业的持续不断的改善，从而获得巨大的成效。虽然每一个细节看上去都很小，但是这儿一个小变化，那儿一个小改进，则可以创造出完全不同的产品、工序或服务。如果说创新是一种“质变”，那么这种“质变”经过了“量变”的积累，就自然会达成大的变革和创新。而这种质变却是简单的，让人一看就懂：原来是这样，我怎么没有想到。老子早就说过：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”企业的经营，只有重视细节，并从细节入手，才能取得有效的创新。行之有效的创新在一开始可能并不起眼，而这不起眼的细节，往往就会造就创新的灵感，从而能让一件简单的事物有了一次超常规的突破。创新不是那种浮夸的东西，它要做的只是某件具体的事。企业要真正

34、达到推陈出新、革故鼎新的目的，就必须要做好“成也细节，败也细节”的思想准备。否则，所谓的创新只能是一句空话。所以，创新不一定是“以大为美”，但却绝不能掉以轻心于企业活动中的既不相同却又相互关联的每一个细节。以上很多事实证明，班组管理的务实创新是重要源泉。班组管理必须从大处着眼，小处入手，用精巧的“小手笔”，做出秀丽的“大文章”。但要达到这个目的，班组长必须要下一番大功夫，不妨从以下七个方面入手。1、班组定出“小规矩”。制度管理是现代企业管理的方法之一，班组应根据企业的经营方针和司规、司纪，联系实际，制定出相应的制度和管理措施，以此规范班组员工的思想和行动。2、树立“小楷模”。在班组里选拔素质好

35、、能力强、文化高、业务精、能团结帮助人的员工作为“小楷模”，用他们的言行举止感召人、鼓舞人，在班组管理和生产活动中起表率作用。3、开展“小竞赛”。运用好年轻人争强好胜的心理，不时搞些小型的劳动竞赛，其实有时这些竞赛并不需要什么奖品，大家需要的只是一种认同和一种自己在班里位置的明确，这样，不但能使技术好的员工由于强烈的认知感而主动帮助后进，在生产中发挥更大的作用，同时也促进了技术差些的员工努力向前看齐，形成互帮互助、人人争先的好局面，带动了班组人员业务水平的提高。4、做好“小核算”。如今在市场经济导向下生存的企业，班组必须进行全面的成本核算。严细备件、检修费台帐的管理和登记，通过预算、核算形成责

36、任共负、风险共担的格局，增强员工的“经营”意识和“危机”意识，促进员工主动节约，降低成本。5、开好“小座谈”。要想让企业精神深入班组，让企业决策变成员工的具体行动，就必须要了解员工思想，同时要让班组中每名成员坦诚相待。这就需要一个轻松、愉快的氛围。所以，班组可以不定时的把班组人员组织在一起，通过聊天等发现员工生产生活中的一些困难和思想波动，及时地予以劝说和解决；员工中发生的矛盾通过这种谈心的形式也会被这种公正、公开的氛围淡化。从而升华对班组建设的认识，凝聚智慧和力量。员工自然会产生一种归属感、亲切感、责任感，班组才会有强大的凝聚力和战斗力。6、征纳“小点子”。要成立班组“智囊团”，为企业发展献

37、计献策，提合理化建议，鼓励员工搞小改革、小发明、小创造，也可对产生经济效益的“小点子”进行奖励。要通过一个或几个员工长期的提出建议和意见，带动所有员工关心集体，细心观察，实现“群策群力”的局面。7、执行“小惩罚”。有些班组长总是不好意思处理班上的员工，甚至有时还千方百计“抹稀泥”，总是在“大事化小、小事化了”上做文章，而不从事故的根源上找原因。要控制事故的发生，就要防患于未然。在安全、质量、消耗、成本、任务等方面，老是出问题的员工，不妨给予一定的小惩罚，促使其加强责任心，增强责任感，把各项工作搞好。总而言之，班组管理是否到位决定着企业的兴衰，这其中班组长的责任重大，狠抓班组管理决不是因为出了事

38、故、出了问题严查狠管一番来“应景儿”，而是一项长期的工作，只要我们还想生存，还要发展，抓班组管理就会一如既往。近年来，班组管理得到更多人们的关注。传统管理模式和现代新思想、新科技的有机结合，将使我供电企业基层班组管理逐步实现标准化、规范化、现代化。班组管理“五步曲”上海杨树浦发电厂始建干1911年，迄今已有84年历史。现有职工1993人，110个班组，其中运行班组24个，占21.8，检修班组53个，占482，后勤服务性班组33个，占30。 在开展巩固达标的工作中，我们重视加强班组现场管理，全厂面貌有了较大的改观，66.8的班组迈进了等级的行列。 近几年来，班组建设在基础管理、台帐管理、班组标准

39、化管理方面，“五净、五整齐”以及班组跟踪考核方面，由静态管理转到动态管理、基础管理转到现场管理方面迈上三台阶。我们的做法分五步。 一、制订一个计划 每年班组建设都要有一个计划。目标：一、二级班组达到30以上，等级班组达到70，文明职工达到96以上。重心：以管物转向以人为本管理。方向：班组工作标准化、目标管理定量化，平时工作日记化、岗位职工具体化、物品摆放定置化、台帐记录完善化、文明生产制度化、民主管理经常化。班组要做到“三要”：（1）要加强班组现场安全巡视，广泛进行反习惯性违章、反误操作、反事故演习活动。严格执行“二票三制”，进一步夯实班组安全基础，保一年二至三个百日安全无事故。（2）要认真学

40、习运行规程和检修工艺质量标准，明确班组的质量目标，加强三级验收制度，大修后班组所属设备要达到全优。（3）要坚持定期设备巡回检查制度，设备治理工作要落实到细胞组和个人。生产现场加强定量管理工作，保持现场清洁、干净。 二、实施两个办法 1、实施加强班组现场管理的办法，要求做到无违章指挥，无违章作业，无违规违纪，确保人身，设备安全。 现场质量管理要求班组有明确的质量验收内容，运行要定期开展经济指标分析，坚持操作无差错竞赛活动。检修要开展全过程质量管理，包括所管设备的标志、铭牌规范齐全，设备无“八漏”。 现场文明管理要做到“四定”（定人、定时、定任务、定标准），“四无”（无积尘、无积油、无积水、无杂物

41、），保持现场整洁、干净、物见本色。 2、实施检修现场定置管理的规定，临时堆物和对检修现场文明生产提出明确的要求。 两个办法的制定，使班组现场管理工作内容私要求明确，办事有程序，考核有依据。 三、做到三个结合 l与巩固达标创一流相结合：我们始终把搞好班组建设，加强现场检查作为一个重要内容来抓，使班组的现场管理工作能有机地和巩固达标创一流工作结合起来。 2与创建无泄漏区相结合；要求各车问必须有一名负责人抓无泄漏工作，车间、班组建立泄漏情况台帐，每阶段全厂性检查验收均专门设立查现场设备泄漏组。对全厂的设备系统进行全面检查，整改和考核。创建无泄漏区（设备），以点带面，循序渐进，进而全面推动创建无泄漏电

42、厂活动。 3与基础管理相结合。在抓现场管理的同时不能放松基础管理，把有关的现场管理内容融入基础管理工作中去。 四、进行四项检查 一月一抽查；每季重点查；半年开展建设月活动，全面检查、补课、总结、交流，评比优秀班组长和班组建设竟赛优胜车间；全年总评比。 五、开层五方面工作 班组长培训；qc小组活动；班组建设月活动；班组建设经验交流活动，树立典型，带动面上工作；班组升级活动。 班组安全管理六法班组是企业安全生产活动的最基本的单位，又是预防安全事故的前沿阵地。班组长自身素质的高低直接影响着班组的安全水平。作为兵头将尾，在生产实践中要认真学习现代安全管理知识，严字当头，方法科学，强化责任，构建一个人人

43、、处处有安全感的合格班组。为抓好班组建设，我谈以下几点愚见：一、以人为本，科学管理。管理是一门学问，也是一门艺术。也就是说，管理要有技巧，要讲方式方法，使职工乐于接受。班组安全管理要坚持以人为本 。管理活动的核心是人，班组要实现有效的安全管理，必须以人为本，充分调动人的积极性、主动性，让班组成员在良好的安全环境下有实现自身的价值感。抓安全，抓根本，就是要抓“人”。所以，班组安全管理的首要任务就是教育班组成员，认真学习领会有关安全的规程制度，遵守规章制度，接受已有事故教训，克服麻痹思想，树立“我要安全”“我会安全”的思想意识。讲安全要苦口婆心，不厌其烦。各项安全文件和措施要说的细、讲到位、做的实

44、。以人为本还要讲究执行力的人性化，把班组成员当成自己的兄弟姐妹去关心和爱护。要结合实际，切实保障职工的生命安全，让他们有积极向上的精神，牢固树立“珍爱生命、关爱家庭”的观念。让每个人自觉遵规守纪、确保安全。二、努力学习，提高技能。班组长只有具备丰富的专业理论知识和娴熟的操作技能，才能成为执行操作技能和安全规程的明白人，才能时刻清楚在工作中如何操作是正确的，如何是违章的，才能监护别人的安全，才能预防事故的发生。作为班组长要端正自己的学习态度，讲究学习方法，多渠道、多方位、多角度地吸取理论知识。走理论联系实践的准路子，不断的提高自身的文化素质、技术素质、政治素质。不断加强自己的安全意识；对待安全要

45、严字当头，不能做安全管理的老好人；要掌握灵活多样的工作方法，善于用道理去说服和启发人。三、凝聚合力，打造团队。凝聚班组成员的合力，打造高效团队是抓班组建设的重要组成部分。我们常说“团结就是力量”，没有团队精神的班组将是一盘散沙。培养班组成员整体搭配的默契是打造高效团队的根本条件。可以说班组成员的年龄、技术、态度、理念、个性是参差不齐的。在生产活动中做好成员的相互搭配，优化组合是科学管理最完美的执行方式。使班组成员在工作中达到年龄互补、个性互补、技能互补并协同工作，共同实现和谐的安全愿景。四、以身作则，模范带头。有句话“己不正，焉能正人，正人先正己”。 班组长要对自己高标准、严要求，不让别人去做

46、的，自己首先不做；要求别人做到的，自己首先做到，以自己的言行带动职工，以自己的人格魅力信服职工，树立威信，办事诚恳，事事模范带头，处处以身作则，时时做出表率。五、超前预控，吃堑长智。“安全第一，预防为主”是安全工作的方针。预防为主，就是以事故防范为主，把事故消灭在萌芽状态。预控法是一套科学的、行之有效的方法，针对作业中存在的危险项目、要害部位和关键环节，研究制定相应的安全对策和预防控制措施。在开工前，五分钟的安全预知会向班组成员交底，使每个人都能够清醒地认识到作业中存在的危险因素并知道如何去预防，做到安全生产、警钟长鸣，使危险点预控工作落到实处。 当生产与安全向矛盾时，一切服从安全。班组长在施

47、工中要紧盯现场，制止有可能发生的违章和违反检修质量标准的现象，并督促职工正确佩戴安全保护。收工后还要验收任务完成得情况及设备运转的效果。班组发生异常及各类不安全事故，要按规定向主管领导汇报并保护现场。要及时对事故进行调查分析，由有关人员分别写出不安全事件的发生经过、原因以及本人处理等情况。对不安全事件要按“三不放过”原则，做到原因清楚、责任明确、对策落实。 对责任者绝不要姑息迁就。要使大家在事故中总结经验，吸取教训，吃堑长智。六、注意细节，防微杜渐。“差不多”是我们常说的一句话。班组管理要坚决撇弃“差不多”的病穴，倡导“细节决定成败”的理念。安全管理要从严从精。安全是融入生产中的每一个细节中的

48、，稍有疏忽大意便会失之千里，痛恨不已。所以，在落实安全规程和措施是要精益求精，不折不扣，以小见大，以细论大，防微杜渐。才能养成良好的安全习惯，安全水平就会得到更有效的保障。班组安全是企业安全的基础，班组长是班组安全的第一责任者。作为班组长在生产现场中要把管理在创新中发展，在发展中加强，共同提高职工的安全意识。只有这样，才能搞好班组的安全工作，才能使企业的安全生产扎实有效。 落实班组长和安全员的安全责任 班组的安全是企业安全的基础，为防止人的不安全行为，消除物的不安全状态，必须从班组做起，尤其要落实好班组长和安全员的安全责任。 1选拔好班组长是关键班组能否在企业的生产活动和其他活动中充分发挥作用

49、，班长是关键人物。因此，班组长应该具备如下一些基本条件： (1) 有较好的文化基础、技术基础，过硬的实际操作本领； (2) 有较强的责任心、能任劳任怨，吃苦在先； (3) 有一定的组织和管理能力，敢抓敢管，又能关心、团结群众，调动群众的积极性； (4) 有强烈的安全意识，又懂得安全管理知识； (5) 能模范遵守各项规章制度并以身作则； (6) 思想进步，有全局和整体意识。 2落实班组长的安全责任在生产过程中要明确落实班组长的安全生产责任，这是企业岗位责任制的一个重要组成部分，更是企业安全生产的最重要的组织保证措施，是安全生产工作的核心所在。班组长的安全生产责任有： (1) 宣传贯彻安全生产方针

50、、政策 在生产过程中，班组长要认真宣传贯彻上级有关安全生产的指示，严格执行“安全第一，预防为主”的方针，模范遵守并指导监督员工认真执行安全工作规程和工艺质量标准，对本班组人身、设备、运行、检修工作的安全全面负责。当安全与质量、安全与进度、安全与生产、安全与效益发生矛盾时，首先要服从于安全。 (2) 开好班前、班后会，落实“五同时”，认真进行“两交两查” 认真开好班前、班后会，认真贯彻安全生产“五同时”（在制订计划、布置、检查、总结、评比工作的同时，要对安全工作进行计划、布置、检查、总结、评比）。对每项工作都应该做到事先“两交底”（即交任务、质量、进度，交安全措施和文明生产要求）和事后“两查”（

51、查任务完成情况，查安全文明生产情况）工作。组长在布置生产任务时，必须指出可能影响安全的因素，并提出预防措施和要求。 (3) 编制安全目标及实施计划 组织编制年度班组安全管理目标及实施计划，对年度“两措”要落实专人负责。认真分析本班组的习惯性违章行为，制订针对性防范措施，每月组织对照检查，并严格考核。 (4) 搞好安全日活动，抓好安全评价、预防和预测工作每周组织好安全日活动，做到活动有内容、有记录、有实效。每月组织班内人员对设备、系统、设施进行安全评价、技术分析、预防预测工作。 (5) 检查作业场所及责任区，落实安全措施组织班内人员认真进行设备巡回检查、现场设施检查，积极做好消除设备、人身隐患工作。要经常巡查工作现场，制止违章作业和违反工艺标准的现象。有重大隐患、缺陷要及时汇报，积极排除。 (6) 对异常以上事件要认真抓好“三不放过” 班组发生异常及各类不安全事件，要按规定向领导汇报并保护现场。要及时对事故进行调查分析，由有关人员分别写出不安全事件的发生经过、原因以及本人处理等情况。对不安全事件要按“三不放过”原则做到原因清楚、责任明确、对策落实。 (7) 抓好现场设备、设施、工器具管理工作 管好、用好安全工器具，做到专人负责，加强维修，定期检查试验，不合格的要及时更换，并做好记录。要督促员工正确使用劳动保护用品，保障人身和设备安全。 3 .落实