电加热元件工程项目进度管理过程与工作顺序安排（工程项目组织与管理）

1、泓域咨询/电加热元件工程项目进度管理过程与工作顺序安排电加热元件工程项目进度管理过程与工作顺序安排一、 工作定义工作定义，就是对工作分解结构（WBS)中规定的可交付成果或半成品的产生所必须进行的具体工作（活动或作业）进行定义，并形成相应的文件，包括：工作清单和工作分解结构的更新。在工程项目中，工作具有层次性，且工作的范围可大可小，需根据具体情况和需要来确定。例如：挖土、垫层、砖基础、回填土各是一项工作，也可以把上述四项工作综合为一项基础工程。(一)工作定义的依据进度管理计划进度管理计划规定了管理工作所需的详细程度。项目范围说明书在工作定义过程中，应明确考虑范围说明书中的项目交付成果、限制性条件

2、和假设等。项目交付成果是各层次子产品的总和，当交付成果均达成后，标志着项目的完成。限制性条件是指限制项目团队进行选择的因素，比如因管理或合同要求的里程碑事件的强制完成事件。假设是指在项目管理中被当成真实的、现实的或确定的因素来使用的条件，比如每周的工作时间或工程实施年限。工作分解结构（WBS)范围管理中做出的WBS是工作定义的基本依据。WBS通过子单元来表达主单元，每一工作的编码都是唯一的，因此十分明确。任何工作项目都可通过计算其下层工作的成本、进度得到该工作的成本和进度。由于WBS是从粗到细、分层划分的树状结构，因此根据WBS可以列出不同粗细程度的工作清单。环境因素影响工作定义的环境因素包括

3、组织文化和结构、商业数据库中发布的商业信息以及项目管理信息系统等。过去开展类似项目的各种历史信息对于工作定义也具有重要的指导和参考作用。组织过程资产影响工作定义的组织过程资产包括现有的、正式和非正式的、与工作规划相关的政策、程序和指南，经验教训知识库，标准化流程以及来自以往项目的、包含标准工作清单或部分工作清单的模板等。(二）工作定义的方法分解法分解技术是在项目工作分解结构的基础上，将项目工作按照一定的层次结构逐步分解为更小的、更具体的和更容易控制的许多具体的项目工作，从而找出完成项目目标所需的所有工作的技术。模板法所谓模板法是指借用历史资料，参照过去的样板。已完成的类似项目的工作清单或其一部

4、分往往可以作为一个新项目工作清单的模板。模板中相关工作的属性信息包括了资源技术清单、工作时间、风险、预期交付成果以及其他描述信息。利用这些类似的清单作为样板，可以大大加快工作分解的进程。滚动式规划随着工作的不断分解，项目范围所包括的内容更加详细。滚动式规划是一种迭代式、渐进明细的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。因此，在项目生命周期的不同阶段，工作的详细程度会有所不同。在早期的战略规划阶段，信息尚不明确，工作只能分解到已知的详细水平，而随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作就可以分解为更加具体的工作。专家判断在制定详细项目范围说明书、工作分解结构和项目进

5、度计划方面具有经验和技能的项目团队成员或其他专家，可以为工作定义提供专业知识。(三）工作定义的成果工作清单工作清单必须包括项目中将要进行的所有工作，以利于确保工作清单的完整，但同时又不包括任何本项目范围之外的不必要的工作。与工作分解结构类似，工作清单应该包括对每项工作的说明，这样才能使项目团队成员知道如何完成该项工作。工作属性工作属性是指每项工作所具有的多重属性，用来扩充对工作的描述。工作属性随时间演进。在项目初始阶段，工作属性包括工作标识、WBS标识和工作标签或名称；在工作属性编制完成时，包括工作编码、工作描述、紧前工作、紧后工作、逻辑关系、提前量与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设

6、条件。工作属性可用于分配工作的负责人、确定开展工作的地区或地点、编制开展工作的项目日历以及明确工作类型，如支持型工作、独立型工作和依附型工作。工作属性还可用于编制进度计划，进行工作的选择、排序和分类。应用的领域不同，属性的数量也不同。里程碑清单里程碑是项目中的重要时点或事件。里程碑清单列出了所有项目里程碑，并说明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。里程碑与常规的进度工作类似，有相同的结构和属性，但是里程碑的持续时间为零，因为里程碑代表的是一个时间点。修正的工作分解结构利用工作分解结构确定为产生项目可交付成果而必须进行的具体工作时，项目团队成员可能发现需要附

7、加一些可交付成果或重新编写可交付成果说明，增加某一工作或对某一工作进行细化，形成新的工作分解结构。二、 进度管理过程进度管理包括为确保项目按期完成所必须的所有过程，包括规划进度管理、工作定义、工作顺序安排、工作资源估算、工作时间估算、进度计划制定和进度控制等。(一）规划进度管理规划进度管理是为规划、编制、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。其主要目的是，为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向。(二）工作定义确定为产生项目可交付成果而必须进行的具体工作。(三）工作顺序安排确定各项工作之间的逻辑关系，并形成文件（图、表、文字资料等）。(四）工作资源估算估算执行各项工作所需材料

8、、人员和设备等资源的种类和数量。(五）工作时间估算估算完成各项工作所需要的工作时间。(六）进度计划制定分析工作顺序、工作时间、资源需求，以及进度制约因素，从而制定项目进度计划。(七）进度控制监督项目工作状态，将计划执行效果与计划进行比较，找出偏差，分析偏差原因，采取相应纠偏措施，控制进度计划的变更，调整后续工作计划，保证进度计划目标的实现。虽然这些过程相互独立，相互之间有明确的界面，但是对于一些小项目，工作顺序安排、工作时间估算以及进度计划制定，由于彼此之间联系紧密，常常被看成一个过程，但每一过程所使用的方法不同，所以本书还是把它们当作不同的过程来介绍。三、 项目名称及投资人（一）项目名称电加

9、热元件工程项目（二）项目投资人xxx集团有限公司（三）建设地点本期项目选址位于xx（以选址意见书为准）。四、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约14.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资6178.36万元，其中：建设投资5249.77万元，占项目总投资的84.97%；建设期利息58.53万元，占项目总投资的0.95%；流动资金870.06万元，占项目总投资的14.08%。（四）资金筹措项目总投资6178.36万元，根据资金筹措方案，xxx集团有

10、限公司计划自筹资金（资本金）3789.52万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额2388.84万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：10700.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：9272.28万元。3、项目达产年净利润（NP）：1038.31万元。4、财务内部收益率（FIRR）：10.53%。5、全部投资回收期（Pt）：7.07年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：5363.42万元（产值）。（六）主要经济技术指标表格题目主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积9333.00约14.00亩1.1总建筑面积18669.41容积率2.

11、001.2基底面积6066.45建筑系数65.00%1.3投资强度万元/亩354.372总投资万元6178.362.1建设投资万元5249.772.1.1工程费用万元4423.202.1.2工程建设其他费用万元681.832.1.3预备费万元144.742.2建设期利息万元58.532.3流动资金万元870.063资金筹措万元6178.363.1自筹资金万元3789.523.2银行贷款万元2388.844营业收入万元10700.00正常运营年份5总成本费用万元9272.286利润总额万元1384.427净利润万元1038.318所得税万元346.119增值税万元360.8010税金及附加万元4

12、3.3011纳税总额万元750.2112工业增加值万元2739.7613盈亏平衡点万元5363.42产值14回收期年7.07含建设期12个月15财务内部收益率10.53%所得税后16财务净现值万元-833.34所得税后五、 项目背景分析电加热器能够将电能转化为热能，适用于对液态或者汽液混合物状态的工作介质进行加热，加热手段是通过给电使电加热器通电，进而使得加热元件通电后发热并对工作介质进行加热。电加热器能够使用在车辆等技术领域，并为所需热量的工况进行供热。随着电加热技术的不断发展，电加热的应用领域不断拓展，已在国民经济的众多领域都有了广泛应用，近年来在产品品种、数量和应用普及率上进入了一个突飞

13、猛进的阶段，进入21世纪后我国已经成为全球最大的电加热器产销国之一，目前国内电加热器行业已进入到较为成熟的市场化运作发展模式。目前，全国从事电加热器相关产业研发、生产及销售的专业企业总数已远远超过1000家，尤其随着2011年以来一系列环保政策的利好，加大了人们对于电加热器应用的重视，这进一步加剧了行业的激烈进展，东方电热、中日电热、天万电热三大企业的市场竞争力较强，市场占有率较大，其中，东方电热市场占有率达13.5%。目前工业电加热领域主要被国际五大厂商占据，国内能够进入该领域的只有东方电热、华能无锡电热、恒业电热等少数几家公司，民用电加热领域内，国内已经初步形成了一些市场份额较大、竞争力较

14、强的龙头性企业如：在空调电辅热领域有东方电热、重庆世纪精信与顺德恒美电热，在热水器、洗衣机及其他小家电领域内有杭州河合、佐帕斯，民用电加热器竞争格局相对稳定。六、 工程项目的主要利益相关方及其要求和期望工程项目管理的目标就是综合运用各种知识、技能、手段和方法去满足或超出利益相关者对某个工程项目的合理要求及期望。因此，首先要认真识别和理解同工程项目密切相关各方的不同要求和期望（包括范围、进度、费用、质量以及其他目标）。相关各方总体利益是一致的，但关注的焦点不同，有时还在一些问题上有冲突，需要加以协调。至少需要从以下五个层面来理解：一是工程项目具有哪些利益相关方；二是他们具有哪些方面的要求和期望；

15、三是他们每一个方面的具体要求和期望是什么；四是这些要求和期望具有什么样的冲突；五是如何运用各种知识、技能、手段和方法去协调这些冲突，并满足或超出他们的合理要求及期望。本书主要对前两个层面进行讨论。（一）工程项目利益相关方工程项目利益相关方是指影响项目目标的实现，或者受到项目实施过程影响的所有个体、群体和组织。工程项目管理团队必须清楚谁是本工程项目的利益相关方，明确他们的要求和期望是什么，然后对这些要求和期望进行管理和施加影响，确保工程项目获得成功。工程项目利益相关方有许多不同的名称和类型，对利益相关方的命名和分组可以帮助识别主要利益相关方。（二）工程项目主要利益相关方的要求和期望一般情况下，各主要利益相关方的要求和期望如下：（1）业主投资少，收益高，时间短，质量合格。（2）咨询、勘察设计等部门合理的报酬，松弛的工作进度表，迅速提供信息，迅速决策，按时支付工作报酬。（3）承包商优厚的利润，及时提供施工图纸，最小限度的变动，原材料和设备及时送达工地，公众无抱怨，可自己选择施工方法，不受其他承包商的干扰，按时支付工程进度款，迅速批准开工，及时提供服务。（4）供应商规格明确，从订货到发货的时间充裕，有较高的利润率，最低限度的非标准件使用量，质量要求合理。（5）生产运营部门按质量要求、按时或提前形成综合生产能力，提供更好的运营条件，培训了合格的生