经营活动分析会讲话（二）

1、经营活动分析会讲话 经营成本分析会 【会议组织】 市场营销部、财务部【会议主持】 酒店总经理 【经营分析发言】 财务总监、市场营销总监、餐饮总监、房务经理【与会人员】 董事长、执行董事、酒店营业部门管理人员、其它指定人员【会议记录】 行政人员【会议流程】 1、与会人员提前10分钟进入会场，并遵守酒店会议管理制度； 2、总经理主持并讲话； 3、财务总监/经理对上一月度成本进行分析，同时对成本控制提出具体的、可执行的建议；（财务部按顺序对各部门进行逐个分析后提问，由部门解答，然后再由部门提问，由财务部解答。） 4、市场营销总监、餐饮总监、房务经理分别对本部经营策略进行分析； 5、酒店管理当局、与会

2、人员补充或发表其他意见； 6、总经理分析并决策下一步酒店经营策略及成本控制目标； 7、会议结束； 8、行政人员于2天内将经营成本分析会议纪要下发至相关或所有部门；【分析目的】 1、了解酒店经营过程中的成本管理情况，分析各个成本控制环节是否合理，最终将酒店成本控制在最低范围内。每次会议结束时必须有对下一阶段的成本控制方案，并能在下一次成本分析会中体现出来。（成本分析不是数据通报）。 2、考核酒店全面预算管理实施的执行情况和有效性。 3、数据论证酒店业绩尚有提升空间。经营分析的目的是为了开源，是为了巩固现有营业状况下的同时，扩大酒店在区域市场的份额，争取在下一阶段工作中取得新的突破。每次会议结束时

3、必须明确下一阶段经营思路的具体指导意见【分析内容】 1、人力成本 2、能源成本 3、经营成本 4、财务成本 5、管理成本 6、原材料采购 7、客观因素：行业现状、区域同行现状、市场供求变化、客源结构变化、区域消费趋势等； 8、主观因素。酒店产品质量、服务质量、执行力、功能与配套、价格政策、swot分析等。【分析及评价依据】 1、酒店年度预算计划（年度经营指标计划）。年初确定的酒店及各部门、各经营点（经营项目）年度经营管理目标和经营利润（gop）目标。 2、日常考核资料。包括会计核算资料（如营业收入、营业成本、经营费用）、业务核算资料（如客房出租率、餐料净料率）和统计资料（如员工人数、台位数、接

4、待团队个数）等。 3、定期的财务报表资料。包括资产负债表、利润及利润分配表、营业费用表、管理费用表等相关报表。 4、酒店年度、月度预算计划（年度经营指标计划）。年初确定的酒店及各部门、各经营点（经营项目）年度经营管理目标和经营利润（gop）目标。 5、日常考核资料。包括会计核算资料（如营业收入、营业成本、经营费用）、业务核算资料（如客房出租率、餐料净料率）和统计资料（如员工人数、台位数、接待团队个数）等。 6、定期的财务报表资料。包括资产负债表、利润及利润分配表、营业费用表、管理费用表等相关报表。 7、经营管理信息资料。包括酒店既有的经营政策、管理制度，经营结构调整，专项营销活动，酒店经营发展

5、方向等。 8、经营决策信息资料。包括酒店过往关于市场定位、核心竞争力培育方面的资料。 9、市场信息资料。包括客源市场变化情况、酒店客源结构变化情况、市场供求关系变化情况，以及货源及价格变化情况等。 10、同行业信息资料。包括同行业主要经营指标平均水平，以及同行业新策略、新的经济增长点对酒店的经营影响。 11、主要竞争对手的有关信息资料。【分析方法】 1、对比法-通过成本指标在不同时期（或不同情况）的数据的对比，来揭露矛盾的一种方法，成本指标的对比，必须注意指标的可比性。分为绝对数比较、增减数比较、指数比较。 2、连锁代替法-确定引起某经济指标变动的各个因素影响程度的 3、相关分析法-生产数量的

6、变化，必然会引起成本的相应变化，利用数学方法进行相关分析，找出有关经济指标之间规律性的联系 4、swot分析（全面分析）-对酒店经营活动、财务活动和管理活动等各个方面进行较全面的、系统的分析，从而明确酒店的机会与威胁。 5、重点分析-对酒店一定时期内经济管理工作中的主要经营指标、财务指标和一些重要问题进行分析，了解酒店阶段经营状况（经营业绩、营运能力、盈利能力）等，考核酒店经营管理的主要情况和发展趋势。 6、专题分析-对某个专项工作、专项问题或某个经营管理中的薄弱环节进行单独分析，以便及时发现问题，解决问题，改进工作。 7、定性分析-通过对影响酒店财务状况变化的客观环境因素和酒店内部管理因素进行分析； 8、对比分析法-将两个或两个以上相关财务指标进行对比确定其数量差异。 9、趋势分析法-在对比分析法基础上作进一步延伸分析的一种分析方法，将连续数月的统计资料以第一个 10、因果分析法-针对酒店内