河南-集团管控模式与组织设计

1、河南大型集团公司河南大型集团公司管控模式与组织设计管控模式与组织设计咨询公司项目组咨询公司项目组2013年年12月月目录一一 集团总部及下属公司的定位集团总部及下属公司的定位二二 核心业务管控模式核心业务管控模式三三 非核心业务管控模式非核心业务管控模式四四 组织结构设计组织结构设计五五 部门职责部门职责六六 定岗定编定岗定编七七 关键管理流程关键管理流程我们建议：集团管控模式的确定，应基于战略三阶段予以调整强调集团投资及财务强调集团投资及财务控制能力控制能力时间时间第一阶段：第一阶段：在稳步推进房地产项目的同在稳步推进房地产项目的同时，完善管理体系，积极寻时，完善管理体系，积极寻找新项目找新

2、项目第二阶段：第二阶段：加强地产核心竞争力，考虑进加强地产核心竞争力，考虑进入房地产相关行业，如物业管入房地产相关行业，如物业管理产业，加强装饰业务的投入理产业，加强装饰业务的投入第三阶段：第三阶段：伺机拓展新兴业务，做实控伺机拓展新兴业务，做实控股集团公司，考虑上市融资股集团公司，考虑上市融资价值价值操作控制型操作控制型操作控制型操作控制型战略控制型战略控制型战略控制型战略控制型财务控制型财务控制型注重主业的启动效率及注重主业的启动效率及经营效果，需要集团在经营效果，需要集团在操作层面直接参与操作层面直接参与管控模式管控模式战略目的战略目的注重战略协同、业务组注重战略协同、业务组合及资源的有

3、效整合合及资源的有效整合20122012年底以前年底以前2012201220132013年年20142014年以后年以后三种管理模式的特点分析财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权分权集权集权 以财务指标进行管理和考核，以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门总部无业务管理部门 投资回报投资回报 通过投资业务组合的结构优化通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化追求公司价值最大化 财务控制财务控制 法律法律 企业并购企业并购 多种不相关产业的投资运作多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核，以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门总

4、部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育战略协同效应的培育 财务控制财务控制 战略规划与控制战略规划与控制 人力资源人力资源 相关型或单一产业领域内的相关型或单一产业领域内的 发展发展 通过总部业务管理部门对下属企业通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理的日常经营运作进行管理 各分公司经营行为的统一与优化各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略财务控制战略 营销营销/ /销售销售 网络网络/

5、 /技术技术 新业务开发新业务开发 人力资源人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域单一产业领域内的运作，但有地域 局限性局限性公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式根据集团总部的管控模式选择，aa认为bb的集团总部的定位为五大中心第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段战略管理中心战略管理中心资本运营中心资本运营中心资源管理中心资源管理中心经营协调中心经营协调中心财务监控中心财务监控中心核心职能：核心职能： 集团战略规划集团战略规划 集团战略实施集团战略实施 过程监控过程监控 集团战略实施集团战略实施 结果评价与结果评价与 战战

6、略目标调整略目标调整核心职能：核心职能： 重大投资管理重大投资管理 债权、股权融资债权、股权融资 管理管理 融资担保管理融资担保管理核心职能：核心职能： 资金计划管理资金计划管理 预算控制预算控制 财务分析财务分析 经营目标考核经营目标考核 审计监察审计监察核心职能：核心职能： 高层人力资源高层人力资源 开发与管理开发与管理 ITIT管理与服务管理与服务 核心技术管理核心技术管理 企业文化建设企业文化建设 集团品牌管理集团品牌管理 公共关系管理公共关系管理核心职能：核心职能：子公司经营业务子公司经营业务协调协调关联交易价格协关联交易价格协调调关联交易纠纷仲关联交易纠纷仲裁裁集集团团定定位位aa

7、研究表明，各种项目组织管理形式的利弊如下优点优点缺点缺点q组织结构扁平，结构简单组织结构扁平，结构简单，上下联系简捷，部门工作，上下联系简捷，部门工作内容单一内容单一q协调性较差，部门工作内协调性较差，部门工作内容单一，不利于培养全面型容单一，不利于培养全面型、复合型的经营管理人才、复合型的经营管理人才q项目管理班子相对稳定、项目管理班子相对稳定、目标责任比较明确，因而从目标责任比较明确，因而从进度、质量等方面看，管理进度、质量等方面看，管理效率较高效率较高q责任、权力和利益三者同责任、权力和利益三者同步到位，有利于调动员工的步到位，有利于调动员工的主观能动性，激发其创造力主观能动性，激发其创

8、造力q项目管理责任的界定十分项目管理责任的界定十分清楚，利于项目管理水平、清楚，利于项目管理水平、管理效率和经济效益的提高管理效率和经济效益的提高q组织机构俱全，因而管理组织机构俱全，因而管理成本较高；项目公司独立性成本较高；项目公司独立性强，投资方控制相对不易强，投资方控制相对不易q各事业部考虑问题多从本各事业部考虑问题多从本项目出发，容易忽视企业的项目出发，容易忽视企业的整体利益，项目与项目、项整体利益，项目与项目、项目与部门之间要协调的事务目与部门之间要协调的事务较多较多q在国内目前状况，专业管在国内目前状况，专业管理公司在数量和质量上看，理公司在数量和质量上看，一时还不能适应市场的需求

9、一时还不能适应市场的需求q按照项目开发流程，企业一般按照项目开发流程，企业一般设置开发、工程、配套、销售设置开发、工程、配套、销售和物业等部门，各部门各司其和物业等部门，各部门各司其职，分段实施，形成完整的业职，分段实施，形成完整的业务链务链q项目公司属独立法人，多从事项目公司属独立法人，多从事单一项目的运作单一项目的运作( (通常是规模或通常是规模或影响相对较大的项目影响相对较大的项目) )。q企业根据项目开发情况，设立企业根据项目开发情况，设立若干个事业部。事业部拥有独若干个事业部。事业部拥有独立运作项目的权力，从策划定立运作项目的权力，从策划定位直至销售均可自主进行，也位直至销售均可自主

10、进行，也可对外委托。可对外委托。q房地产开发企业在完成项目的房地产开发企业在完成项目的前期开发和策划定位、建筑设前期开发和策划定位、建筑设计工作以后，即可以合同形式计工作以后，即可以合同形式，委托专业管理公司承担自开，委托专业管理公司承担自开始营造至交钥匙的一切事宜。始营造至交钥匙的一切事宜。特点特点部门制部门制专业管理公司专业管理公司事业部制事业部制公司制公司制目录一一 集团总部及下属公司的定位集团总部及下属公司的定位二二 核心业务管控模式核心业务管控模式三三 非核心业务管控模式非核心业务管控模式四四 组织结构设计组织结构设计五五 部门职责部门职责六六 定岗定编定岗定编七七 关键管理流程关键

11、管理流程项目直营化管理形式的利弊分析优点优点缺点缺点n组织结构扁平，结构简单，上组织结构扁平，结构简单，上下联系简捷，有利于集中优势下联系简捷，有利于集中优势资源支持主业的发展资源支持主业的发展n有利于核心竞争能力的培养，有利于核心竞争能力的培养，搭建未来业务发展的平台搭建未来业务发展的平台n有利于集团对项目部或项目公有利于集团对项目部或项目公司的控制司的控制n部门工作内容单一，不利于培部门工作内容单一，不利于培养全面型复合型的经营管理人养全面型复合型的经营管理人才才n投资风险规避的灵活性降低投资风险规避的灵活性降低n各项目部考虑问题多从本项目各项目部考虑问题多从本项目出发，容易忽视企业的整体

12、利出发，容易忽视企业的整体利益，项目与项目、项目与部门益，项目与项目、项目与部门之间要协调的事务较多之间要协调的事务较多企业内部多级法人体制和过分分权实际上是对组织资源的破坏，是对现代企业制度的错误理解中国国有企业成长过程中一个普遍存在的问题是形成了内部多中国国有企业成长过程中一个普遍存在的问题是形成了内部多级法人体制。这造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成级法人体制。这造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。更为严重的是多级法人体制实际上形成了多级的投资中心，本。更为严重的是多级法人体制实际上形成了多级的投资中心，这种格局是对公司组织资源的破坏，使母公司失去集中配置资这种格局是对公司

13、组织资源的破坏，使母公司失去集中配置资源的权威和能力。源的权威和能力。从内部管理上看，现代企业尽管组织庞大，但内部权力配置上从内部管理上看，现代企业尽管组织庞大，但内部权力配置上却是相对集中的。母公司承担战略性决策并直接控制投资、财却是相对集中的。母公司承担战略性决策并直接控制投资、财务、融资、人事等，同时在内部统一配置资源。子公司通常作务、融资、人事等，同时在内部统一配置资源。子公司通常作为一个专业化的经营单位负责相关经营性决策。子公司不作为为一个专业化的经营单位负责相关经营性决策。子公司不作为投资中心，仅仅是一个利润中心或成本中心。投资中心，仅仅是一个利润中心或成本中心。 从组织上看，现代

14、企业是一个多级法人构成的体系。从生产上从组织上看，现代企业是一个多级法人构成的体系。从生产上讲是为了实现经济规模和产品结构需要；从市场竞争上讲是为讲是为了实现经济规模和产品结构需要；从市场竞争上讲是为了占有更大的市场份额；从交易费用上讲是通过纵向的一体化，了占有更大的市场份额；从交易费用上讲是通过纵向的一体化，把外部交易变为内部配置资源。此外还有税务、法律等方面的把外部交易变为内部配置资源。此外还有税务、法律等方面的考虑。考虑。 中国国有企业中出现的多中国国有企业中出现的多级法人、多级投资中心不级法人、多级投资中心不仅是一个利益驱动下自发仅是一个利益驱动下自发的过程，同时也表明对现的过程，同时

15、也表明对现代企业制度认识的误区。代企业制度认识的误区。这在河南种程度上反映了这在河南种程度上反映了一种盲目崇尚市场控制的一种盲目崇尚市场控制的理念。看不到组织资源、理念。看不到组织资源、组织功能的存在；脱离当组织功能的存在；脱离当前中国实际市场资源的状前中国实际市场资源的状况，过份依赖市场控制；况，过份依赖市场控制；为了实现市场控制付出了为了实现市场控制付出了过高的组织控制的代价；过高的组织控制的代价；这可能导致一种最坏的结这可能导致一种最坏的结果，即组织资源破坏产生果，即组织资源破坏产生的组织控制失效和市场资的组织控制失效和市场资源不发育产生的市场控制源不发育产生的市场控制失灵。失灵。 策划

16、、资金及关联度管理是房地产开发过程中的关键点。因此aa应该重点关注这些环节策划策划销售单位销售单位施工、监理、施工、监理、设备供应商等设备供应商等设计单位设计单位客户客户资金资金资金资金关联关联关联关联关联关联关联关联房地产行业关键成功因素及因素间的相关联系房地产行业关键成功因素及因素间的相关联系策划策划前期土地的获取前期土地的获取市场调研市场调研项目评估项目评估项目规划项目规划资金资金融资融资财务管理财务管理关联度管理关联度管理对设计单位的关联管理对设计单位的关联管理对设备供应商的管理管理对设备供应商的管理管理对施工单位的关联管理对施工单位的关联管理对监理单位的关联管理对监理单位的关联管理对

17、销售单位的关联管理对销售单位的关联管理对购房者的关联管理对购房者的关联管理远辰应重点关注的环节远辰应重点关注的环节项目策划对整个房地产价值链的增项目策划对整个房地产价值链的增值贡献最大，但所占成本较小值贡献最大，但所占成本较小aa应防止过早集团化。避免各个业务单元自成体系，分散了有限的人力资源；同时集团管控能力尚未形成，集团化不利于对下属公司的控制。现实要求aa集中有限的资金和项目策划能力，加强房地产业价值链上各个环节的关联度管理，把品牌做强，规模做大，即行行业业趋趋势势规模规模品牌品牌远辰现状远辰现状关联度关联度策划策划资金资金成本透明化成本透明化项目直营化项目直营化组织扁平化组织扁平化总部

18、实体化总部实体化管理模式“四化”的内涵本部实体化本部实体化组织扁平化组织扁平化项目直营化项目直营化成本透明化成本透明化q 对房地产业务流程中对房地产业务流程中价值贡献最大的环节和价值贡献最大的环节和风险大的环节由总部直风险大的环节由总部直接运作接运作q 总部应着重培育项目总部应着重培育项目前期联络能力、营销策前期联络能力、营销策划能力、资金运作能力划能力、资金运作能力q 加强总部的人力资源加强总部的人力资源 开发力度，完善人才的开发力度，完善人才的选用、培养和激励机制选用、培养和激励机制q 减少集团总部与项目减少集团总部与项目基层的管理层级基层的管理层级q 撤并不必要的项目子撤并不必要的项目子

19、公司组建项目部公司组建项目部q前期联络、项目策划前期联络、项目策划 提升为总部职能部门，提升为总部职能部门，缩短沟通渠道缩短沟通渠道q本地项目实行项目部本地项目实行项目部制，外地项目实行子公制，外地项目实行子公司制，由子公司负责当司制，由子公司负责当地项目实施管理地项目实施管理q本部直管成为人力资本部直管成为人力资源的练兵基地源的练兵基地q 项目前期策划和对外项目前期策划和对外联络工作，由总部直接联络工作，由总部直接负责负责q 加强对策划、规划设加强对策划、规划设计、工程管理等环节的计、工程管理等环节的监控监控q 针对成本发生的关键针对成本发生的关键点，健全完善控制管理点，健全完善控制管理制度

20、制度q加强总部审计法务部加强总部审计法务部门的职能和职权，除加门的职能和职权，除加强财务审计监督外，积强财务审计监督外，积极开展项目全过程审计极开展项目全过程审计，以及主要负责人任职，以及主要负责人任职审计审计非核心业务管控模式选择模型n确定总部与业务单元的定位n采取何种组织结构n明确集权与分权装饰装饰业务发展周期业务发展周期股股权权结结构构培育期培育期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期高高低低全全资资控控股股业务的相关性业务的相关性参参股股总部管控能力总部管控能力下属业务单元下属业务单元经营能力经营能力业务的关联性业务的关联性业务的数量业务的数量其他其他该业务的重要度该业务的重要度业务的相

21、关性低及重要业务的相关性低及重要程度不高决定了可以采程度不高决定了可以采取分权的组织结构取分权的组织结构12345目录一一 集团总部及下属公司的定位集团总部及下属公司的定位二二 核心业务管控模式核心业务管控模式三三 非核心业务管控模式非核心业务管控模式四四 组织结构设计组织结构设计五五 部门职责部门职责六六 定岗定编定岗定编七七 关键管理流程关键管理流程三三. 非核心业务管控模非核心业务管控模式式影响业务单元管控模式选择影响业务单元管控模式选择的因素的因素对子公司的基本控制手段对子公司的基本控制手段不同性质子公司的控制方式不同性质子公司的控制方式不同时期的控制重点不同时期的控制重点现阶段集团与

22、下属企业的责现阶段集团与下属企业的责权划分权划分各类因素对集权分权的影响总部管控能力总部管控能力业务单元经营能力业务单元经营能力业务的关联性业务的关联性业务的数量业务的数量该业务的重要度该业务的重要度一般一般强强弱弱弱弱强强强强弱弱少少多多集权集权分权分权业务发展周期业务发展周期业务所处地域业务所处地域成熟前成熟前成熟后成熟后本地本地外埠外埠重要重要对子公司的基本控制手段四类基本控制手段四类基本控制手段人事控制信息控制考核控制财务控制从控制内容看涉及以下三类决策从控制内容看涉及以下三类决策战略规划决策（发展方向、战略步骤、竞争策略等）资源配置决策（人力、资金、信息资源）业务执行决策三类决策的相

23、互关联性三类决策的相互关联性如果集团不能掌握战略规划和资源配置决策权，下放业务执行权可能会一放就乱，如果集团将三种权力全部集中，可能造成一收就死。权限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把双刃剑，在对子公司可以做到严格控制的同时，又极易挫伤子公司的经营积极性。 所以说控制的核心是集权分权程度的确定。12345人事控制公平的选拔机制公平的选拔机制经营班子的产生应建立在公平选拔、评价的基础上，应该在内外部引入竞争机制有效的监督机制有效的监督机制对经营班子的考核，应根据业务单元的定位制订全面的考核指标，从多个方面对其进行评价灵活的激励机制灵活的激励机制针对项目的不同特点，采取灵活多样的激励方式，

24、包括绩效考核挂钩、利润分配、股权激励等。例如，子公司负责人实现盈亏平衡获得基本薪金，实现目标利润获得绩效奖金，超额实现利润参与利润分配人事管理人事管理控股企业的财务人员由集团直接控股企业的财务人员由集团直接管理，人事档案在集团，与集团管理，人事档案在集团，与集团签订劳动合同签订劳动合同工作轮换工作轮换对房地产项目的财务人员实行项对房地产项目的财务人员实行项目任期制，对其他企业的财务人目任期制，对其他企业的财务人员实行任期制，一般员实行任期制，一般1 13 3年；年；激励方式激励方式岗位工资标准由集团制定，工资岗位工资标准由集团制定，工资和福利待遇由集团进行发放。和福利待遇由集团进行发放。 财务

25、人员的绩效考核由集团董财务人员的绩效考核由集团董事会所在公司共同完成事会所在公司共同完成监督约束监督约束对财务人员实行任期审计和离任对财务人员实行任期审计和离任审计审计选择经营者权选择经营者权对财务人员的管理对财务人员的管理12345人事任免权责说明表职位职位提名提名审核审核审批审批总裁总裁薪酬考核委员会成员薪酬考核委员会成员薪酬考核委员会薪酬考核委员会董事长董事长执行总裁、副总裁、执行总裁、副总裁、执行总裁助理、总监执行总裁助理、总监薪酬考核委员会成员薪酬考核委员会成员薪酬考核委员会薪酬考核委员会董事长董事长集团部门经理集团部门经理主管副总裁主管副总裁薪酬考核委员会薪酬考核委员会总裁或执行总

26、裁总裁或执行总裁集团公司一般员工集团公司一般员工集团人力资源部集团人力资源部主管副总裁主管副总裁或部门经理或部门经理下属公司总经理下属公司总经理总裁总裁薪酬考核委员会薪酬考核委员会董事长董事长下属公司副总经理下属公司副总经理下属公司总经理下属公司总经理总裁总裁总裁总裁下属公司部门经理下属公司部门经理下属公司副总经理下属公司副总经理投资管理部投资管理部下属公司总经理下属公司总经理下属公司一般员工下属公司一般员工下属公司总经理下属公司总经理信息控制n目的目的信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。这些信息可以包括市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信息；财务损益

27、表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产运营信息。了解掌握这些信息并不是为了插手子公司的实际运行，而是为了及早发现问题，防范风险。 n手段手段建立子公司CEO、财务负责人向母公司高管人员的定期述职制度 在母子公司对应部门之间建立定期述职制度 审计也是非常重要的一种信息控制的方法，它具有强制性和事后控制的特点。审计监督：常规、离任、项目审计及非定期审计财务人员集中办公。财务部门不是按不同的子公司来设置科室，而是按财务职责的分工来设置，比如分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使母公司能及时地掌握集团整体的财务状况。 利用IT技术自建企业内部信息平台

28、，进行内部的信息沟通和交流。各子公司市场、生产、财务、各类运营信息全部放在内部局域网上，各级管理者根据职责权限不同，通过分级的授权口令进行信息调阅。 考核控制n考核指标要与子公司在集团中的战略地位相适应效益型企业。成熟业务，为集团提供现金支持，应考核以利润为主的效益指标增长型企业。尝试性业务，关注销售额、市场占有率的增长服务型企业。关注成本和费用n对子公司的资本收益的考核，必须考虑资本收益的质量。注重现金流量，防止子公司虚报利润。财务控制n财务人员的控制n财务信息的控制n财务资源的控制预算管理投资管理资金管理资产管理重大购销合同管理利润分配方案制订财务权限的划分序序号号 管理层级管理层级事项列

29、表事项列表董事长董事长总裁总裁财管中心财管中心投资投资发展部发展部下属公司下属公司1 1年度经营计划及预算年度经营计划及预算3.3.审批审批2.2.审核审核1.1.提案提案参与参与参与参与2 2投资投资项目项目 万元以下万元以下4.4.知情知情3.3.审批审批建议建议5.5.执行执行2.2.审核审核1.1.提案提案 万元以上万元以上2.2.审批审批1.1.审核审核建议建议4.4.执行执行建议建议1.1.提案提案3 3资资金金支支出出控控制制预算内预算内(_(_ _ _万元以下万元以下) )审核、执行审核、执行1.1.审批审批预算内预算内(_(_万元以上万元以上) )2.2.审批审批审核、执行审

30、核、执行1.1.审核审核预算外预算外(_(_万元以下万元以下) )2.2.审批审批审核、执行审核、执行1.1.审核审核预算外预算外(_(_万元以上万元以上) )3.3.审批审批2.2.审核审核审核、执行审核、执行1.1.提案提案 建议权：对管理方案（制度）提出建议和意见的权力建议权：对管理方案（制度）提出建议和意见的权力提案权：提出或编制管理方案（制度）的权力提案权：提出或编制管理方案（制度）的权力审核权：对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力审核权：对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力审批权：批准管理方案（制度）付之实施的权力审批权：批准管理方案

31、（制度）付之实施的权力执行权：组织执行管理方案（制度）的权力执行权：组织执行管理方案（制度）的权力知情权：对管理方案（制度）相关信息知情的权力知情权：对管理方案（制度）相关信息知情的权力以现金流控制为例以现金流控制为例企业对外融资的监控企业对外融资的监控货款的发生和回款的监控货款的发生和回款的监控各分部周转资金的核定和拨付各分部周转资金的核定和拨付重大资本性支出和费用支出项目的监控重大资本性支出和费用支出项目的监控资金支出的审核、审批权限工作事项工作事项申请部门经理申请部门经理主管副总裁主管副总裁董事长（总裁）董事长（总裁）财务部经理财务部经理财务总监财务总监固定资产购置固定资产购置审批审批5

32、0005000元以下元以下审批审批50005000元以上元以上审核审核50005000元以下元以下审核审核50005000元以上元以上采购支出采购支出审批审批1000010000元以下元以下审批审批1000010000元以上元以上审核审核1000010000元以元以下下审核审核1000010000元以上元以上宣传广告费用宣传广告费用审批审批1000010000元以下元以下审批审批1000010000元以上元以上审核审核1000010000元以元以下下审核审核1000010000元以上元以上一般办公费用一般办公费用审核审核500500元以下元以下审批审批500500元以下元以下审批审批50050

33、0元以上元以上审核审核500500元以下元以下审核审核500500元以上元以上业务招待费用业务招待费用审批审批15001500元以下元以下审批审批15001500元以上元以上审核审核15001500元以下元以下审核审核15001500元以上元以上利息支出利息支出审批审批1010万以上万以上审批审批5 5万万1010万万审批审批1010万以上万以上n控制要点集团掌控投资决策权、资产重组权、利润分配权、财务政策制订权等通过外派产权代表控制子公司重大经营决策集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系，评价经营者的业绩财务负责人的任免权或直接委派财务负责人适度分权，保证子公司的经营动力及灵活性全

34、资子公司或绝对控股子公司管控全资子公司或绝对控股子公司管控12345相对控股子公司管控n存在问题存在问题 由于股权相当，当双方利益不一致时，容易造成董事会议而不诀，贻误时机 公司内部管理层任用上会考虑“平衡”问题，相互制衡、牵制，降低公司运行效率双方股权相当，子公司高管被赋予了相对大的权利和自由度，如果没有有效的监控制度，容易产生风险由于子公司董事会的屏蔽效果，集团的战略难以有效实施并监控，存在经营风险对子公司的审计职能不能正常有效的实施n控制要点控制要点通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系，评价经营者的业绩争取财务负责人

35、的委派权或推荐权参股公司管控n存在问题存在问题 由于对参股企业不掌握控股权，无法控制子公司的经营活动n控制要点控制要点通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况集团对子公司建立以投资收益率为核心的财务指标体系，评价投资的效果年度分红时，尽可能避免转增资本金，而是及时分红套现定期索要财务报表并进行分析评估，及时提出改进建议争取财务负责人的委派权或推荐权一般情况下，不以参股的方式进行投资对处于不同成长期的子公司的控制培育期培育期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期考核重点考核重点集分权度集分权度市场增长率市场增长率集权集权市场增长及利润市场增长及利润集权集权利润利润分权分权利润及

36、资本保值利润及资本保值分权分权12345集团总部与下属公司责权划分战略规划权战略规划权投资权投资权业务控制权业务控制权经营计划权经营计划权文化、品牌管理权文化、品牌管理权集集团团公公司司n 总公司组织制总公司组织制定总战略定总战略n 战略实施过程战略实施过程监控监控n 战略实施结果战略实施结果评价与目标调整评价与目标调整n 重大投资决重大投资决策均由总公司策均由总公司行使预算审查行使预算审查和审批权和审批权n 总公司组织总公司组织项目的前期调项目的前期调研、论证、审研、论证、审核核n审核、审批下属公司年审核、审批下属公司年度经营计划度经营计划n 对关键绩效指标，销对关键绩效指标，销售收入、利润

37、、市场占售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付有率、应收帐款、预付帐款等进行跟踪控制，帐款等进行跟踪控制，并纳入对下属公司高管并纳入对下属公司高管的考核范围的考核范围n 统一公司品牌、形象、统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高标示、行为，政府等高层公关统一处理层公关统一处理下下属属公公司司n 下属公司战略下属公司战略根据总公司战略根据总公司战略规划进行分解并规划进行分解并组织实施组织实施n 下属公司具下属公司具有项目建议权有项目建议权和组织编写可和组织编写可行性研究报告行性研究报告的权力的权力n 下属公司作为独立的下属公司作为独立的业务单元和利润中心，业务单元和利润中心，有着较完善的运作

38、职能有着较完善的运作职能和决策权和决策权n 项目公司严格执行月项目公司严格执行月度经营分析报告制度和度经营分析报告制度和重大事项汇报制度重大事项汇报制度n 下属公司具有组织编下属公司具有组织编写经营目标和业绩指标写经营目标和业绩指标初稿的权力，并与总部初稿的权力，并与总部沟通协商沟通协商n 组织落实企业文化宣贯组织落实企业文化宣贯，并做到因地因时因人，并做到因地因时因人制宜制宜n 对于企业文化和品牌建对于企业文化和品牌建设有建议权设有建议权12345集团总部与下属公司责权划分（续）人事权人事权预算权预算权财务控制权财务控制权融资权融资权集集团团公公司司n 通过战略指标体系对下属公司通过战略指标

39、体系对下属公司总经理进行考核总经理进行考核n 对下属公司正副总经理及财务对下属公司正副总经理及财务负责人具有任免权负责人具有任免权n 对下属公司的人员配置及工资对下属公司的人员配置及工资从总量上进行管理从总量上进行管理n 制定总部统一的人力资源政策制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施与管理制度，并贯彻实施n 总部具有对下属总部具有对下属公司财务预算的审公司财务预算的审核和审批权核和审批权n 总部对预算执行总部对预算执行结果进行最终评价结果进行最终评价n 对下属公司的财务负责人实行对下属公司的财务负责人实行总部委派制总部委派制n 对财务负责人实行任期轮换制，对财务负责人实行任期轮换制

40、，其绩效考核由总部和所在公司共其绩效考核由总部和所在公司共同完成同完成n财务部、审计法务部通过预算财务部、审计法务部通过预算体系和财务报告体系对下属公司体系和财务报告体系对下属公司进行财务监控进行财务监控n 重大融资决重大融资决策由总公司审策由总公司审批批n 可由总公司可由总公司对下属公司进对下属公司进行融资担保行融资担保n 由总部财务由总部财务融资部进行融融资部进行融资资下下属属公公司司n 对于中层以下人员下属公司具对于中层以下人员下属公司具有招聘、任免、考核的权力有招聘、任免、考核的权力n 总经理对于其他高管有向总部总经理对于其他高管有向总部推荐权和建议解聘推荐权和建议解聘n 下属公司具有

41、组下属公司具有组织制定财务预算指织制定财务预算指标和财务预算项目标和财务预算项目类别的权力类别的权力n 在财务支出权上，给予下属公在财务支出权上，给予下属公司一定的日常经营支出权限，下司一定的日常经营支出权限，下属公司在预算范围内具有较大自属公司在预算范围内具有较大自主权主权n 每月向总公司财务部报送财务每月向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书报表及财务状况说明书n 配合总公司的预算和审计制度配合总公司的预算和审计制度n 下属公司具下属公司具有项目融资建有项目融资建议权和组织编议权和组织编写可行性研究写可行性研究报告的权力报告的权力目录一一 集团总部及下属公司的定位集团总部及下属公司的定

42、位二二 核心业务管控模式核心业务管控模式三三 非核心业务管控模式非核心业务管控模式四四 组织结构设计组织结构设计五五 部门职责部门职责六六 定岗定编定岗定编七七 关键管理流程关键管理流程四组织结构设计四组织结构设计设计原则及其他企业借鉴设计原则及其他企业借鉴第一阶段组织设计分析第一阶段组织设计分析第二阶段组织设计分析第二阶段组织设计分析第三阶段组织设计分析第三阶段组织设计分析组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则精于高效原则精于高效原则在保证公司任务完成的前在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构提下，应力求做到机构简练人员精干，管理效简练人员精干，管理效率高率高权责利对等原则权责

43、利对等原则公司每一管理层次、公司每一管理层次、部门、岗位的责任、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应权力和激励都要对应客户导向原则客户导向原则组织设计应该保证公司以组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，并统一的形象面对顾客，并满足顾客需要满足顾客需要有效管理幅度原则有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围人数应在合理的范围灵活性原则灵活性原则保证对外部环境的变化保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的能够作出及时、充分的反应反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性团目标、任务的统一性执行和

44、监督分设原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应保证监督机构起到应有的作用有的作用管理明确原则管理明确原则即避免多都指挥和即避免多都指挥和无人负责现象无人负责现象以战略为核心的组织管理实施以以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施应保证战略的有效实施1234组织的创立和设计最重要的目的是实现组织战略，组织的战略目标对组织结构组织的创立和设计最重要的目的是实现组织战略，组织的战略目标对组织结构设计具有决定性影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整设计具有决定性影响，组织结

45、构必须随着组织的重大战略调整而调整组织组织结构结构设计设计组织战组织战略目标略目标组织环境组织环境人员与人员与文化文化技术技术组织规组织规模模环境变化环境变化环境复杂性环境复杂性简单简单复杂复杂不确定性不确定性随着技术的复杂性提高，随着技术的复杂性提高，机械自动化程度也在提机械自动化程度也在提高，这将对组织管理跨高，这将对组织管理跨度和集权分权带来变化度和集权分权带来变化和新的要求和新的要求随着组织规模不断扩大，企业随着组织规模不断扩大，企业的管理体制会顺序面临领导危的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促机、自主危机、控制危机，促使企业组织结构不断发生变化使企业组织结构不断发生变

46、化企业员工的价值观、企业员工的价值观、态度、期望、能力态度、期望、能力等都会对企业的组等都会对企业的组织结构造成影响织结构造成影响远辰集团远辰集团组织结构设计的基本前提是明确自己的战略是什么组织结构设计的基本前提是明确自己的战略是什么组织结构设计的基本原则“组织随着战略走”我们建议：组织结构的调整的确定，应基于战略三阶段并结合集团管控模式予以调整战略控制型财务战略控制型财务控制型控制型时间时间第一阶段：第一阶段：在稳步推进房地产项目的同在稳步推进房地产项目的同时，完善管理体系，积极寻时，完善管理体系，积极寻找新项目找新项目第二阶段：第二阶段：加强地产核心竞争力，考虑进加强地产核心竞争力，考虑进

47、入房地产相关行业，如物业管入房地产相关行业，如物业管理产业，加强装饰业务的投入理产业，加强装饰业务的投入第三阶段：第三阶段：伺机拓展新兴业务，做实控伺机拓展新兴业务，做实控股集团公司，考虑上市融资股集团公司，考虑上市融资拐点：住宅地产和商拐点：住宅地产和商业地产项目业务量达业地产项目业务量达到一定的数目到一定的数目拐点：随着项目数量的增拐点：随着项目数量的增加，总部需要加强对项目加，总部需要加强对项目融资、投资策划、项目策融资、投资策划、项目策划等支持（同时运作划等支持（同时运作3 3个以个以上项目）上项目）价值价值直线职能制直线职能制子公司子公司矩阵制子公矩阵制子公司司事业部制子事业部制子公

48、司公司操作控制型操作控制型管控模式管控模式组织结构组织结构操作控制型战略控操作控制型战略控制型制型20062006年底以前年底以前2007200720082008年年20082008年以后年以后目前国内房地产企业主要有三类组织结构模式 按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独

49、立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。统一领导的职能。 又称规划又称规划- -目标结构，是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务目标结构，是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务等）划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原等）划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作

50、。职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。的最高主管直接领导下进行工作。 项目公司属独立法人，是独立核算、自负盈亏的利润中心，多从事单一项目公司属独立法人，是独立核算、自负盈亏的利润中心，多从事单一项目的运作项目的运作( (通常是规模或影响相对较大的项目通常是规模或影响相对较大的项目) )。事业部制事业部制矩阵制矩阵制项目制项目制项目制组织结构适用范围及优缺点适用范围适用范围优点优点缺点缺点适用企业适用企业n 以项目为单

51、位进行以项目为单位进行运营和管理运营和管理n 项目成败对于企业意项目成败对于企业意义重大义重大n 项目数量较少，对于项目数量较少，对于集团管理要求不高集团管理要求不高1.1. 有利于围绕该项目的业务有利于围绕该项目的业务发展调配资源发展调配资源2.2. 有利于权利下放，对不同有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模的业务实施不同的管理模式式3.3. 责权利划分比较明确，能责权利划分比较明确，能较好地调动项目公司经营较好地调动项目公司经营管理人员的积极性；管理人员的积极性；4.4. 项目公司作为独立法人，项目公司作为独立法人，便于总公司考核和核算便于总公司考核和核算5.5. 通过项目公司独立

52、生产经通过项目公司独立生产经营活动，能为公司不断培营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。养出高级管理人才。1.1. 项目公司创建成本高项目公司创建成本高2.2. 需要成立一整套职能机构，管需要成立一整套职能机构，管理费用高理费用高3.3. 对项目公司经理要求高对项目公司经理要求高4.4. 分权可能架空总公司领导，削分权可能架空总公司领导，削弱对项目公司的控制弱对项目公司的控制5.5. 项目公司间对于集团公司资源项目公司间对于集团公司资源争夺激烈，可能发生内耗，协争夺激烈，可能发生内耗，协调也较困难。调也较困难。6.6. 各项目公司自主经营、独立核各项目公司自主经营、独立核算，考虑问题往往从本

53、公司出算，考虑问题往往从本公司出发，忽视整个企业的利益。发，忽视整个企业的利益。项目制组织结构代表企业北京北辰北京北辰房地产公司北京北辰房地产公司人力资源部人力资源部财务部财务部办公室办公室姜庄湖别墅姜庄湖别墅长岛澜桥长岛澜桥加利大厦加利大厦 总部配备常见的职能型部门总部配备常见的职能型部门 项目公司根据项目临时组建，视项目大小人数在项目公司根据项目临时组建，视项目大小人数在10-20人左右人左右矩阵制组织结构适用范围及优缺点适用范围适用范围优点优点缺点缺点适用于因发展迅速而具有适用于因发展迅速而具有创新性强、管理复杂的特创新性强、管理复杂的特点的企业点的企业n 对创新的要求对创新的要求n 需

54、要一个智囊团需要一个智囊团n 优秀的信息技术支持优秀的信息技术支持n 共享的人力资源共享的人力资源n 为了避免或减轻矩阵结为了避免或减轻矩阵结构存在的弊病，组织设计构存在的弊病，组织设计应创造必要的条件，最主应创造必要的条件，最主要的是必须明确地、合理要的是必须明确地、合理地规定职能部门主管人员地规定职能部门主管人员和产品（或项目）经理的和产品（或项目）经理的职责和权力职责和权力1.1. 有利于加强各职能部门之间有利于加强各职能部门之间的协作配合的协作配合2.2. 有利于顺利完成规划项目，有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性提高企业的适应性3.3. 由于矩阵结构内部都有两个由于矩阵结构内部

55、都有两个层次的协调，这样就能够减层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督。及对执行情况的监督。4.4. 有利于职能部门与产品部门有利于职能部门与产品部门或项目公司相互制约，保证或项目公司相互制约，保证企业整体目标的实现。企业整体目标的实现。1.1. 组织的稳定性较差。按产品或项组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，产品部人事关系不稳定。同时，产品部门或项目公司成员来自各个职能门或

56、项目公司成员来自各个职能部门，任务完成后仍要回去，容部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点。易产生临时观点。2.2. 双重领导的存在，容易产生责任双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、产品部门和子公此，职能部门、产品部门和子公司的人员之间，需要花费大量的司的人员之间，需要花费大量的时间进行沟通，致使频繁的碰头时间进行沟通，致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多。和解决冲突的会议过多。3.3. 机构相对臃肿，用人较多。机构相对臃肿，用人较多。矩阵制组织结构代表企业华润置地董事会董事会项目部项目部华亭华亭子公司子公司投资委员会投资委员会薪

57、资委员会薪资委员会内审委员会内审委员会总经理总经理总经办总经办人力资源人力资源 经营管理经营管理财务财务设计设计合同预算合同预算 研究发展研究发展法律法律客户服务客户服务 产权服务产权服务 资产管理资产管理销售公司销售公司物业公司物业公司俱乐部公司俱乐部公司京通京通双井双井西单西单新市镇新市镇凤凰城凤凰城华慧华慧n由总公司职能部门与由总公司职能部门与各项目部、子公司实各项目部、子公司实行对口管理行对口管理事业部制组织结构适用范围及优缺点适用范围适用范围优点优点缺点缺点n适用于品种多样化、各有适用于品种多样化、各有独立的市场，而且市场环独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。境变化较快的大型

58、企业。n使用条件使用条件1.1. 具备专业化原则划分的条具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以件，并能确保独立性，以便承担利润责任；便承担利润责任；2.2. 事业部间相互依存，不硬事业部间相互依存，不硬性拼凑性拼凑3.3. 保持事业部之间适度竞争保持事业部之间适度竞争4.4. 公司有管理的经济机制，公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手尽量避免单纯使用行政手段段5.5. 适时而动：适时而动： 1) 1) 外部环境好：有利外部环境好：有利于事业部制；于事业部制； 2) 2) 外部环境不好，应外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关收缩，集中力量度过难关1.1. 每个事业部都有自己的产品

59、和市场，能够规划其每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。所以，这种组织结构既有高度况迅速作出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。的稳定性，又有良好的适应性。2.2. 有利于最高领导层摆脱日常行政事务，管理幅度有利于最高领导层摆脱日常行政事务，管理幅度便可以适当扩大，成为坚强有力的决策机构，便可以适当扩大，成为坚强有力的决策机构，3.3. 有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。备干部。4.4. 事业部作为利润中心，既

60、便于建立衡量事业部及事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。5.5. 按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，利于提高劳动生产率和企业