生产主管管理技能提升培训-part 1

1、霍尼韦尔太古宇航有限公司霍尼韦尔太古宇航有限公司 基层基层生产主管（班组长）生产主管（班组长） 管理技能提升培训管理技能提升培训 Balance Consulting/百伦咨询 Website： 2010年年6月月20、27日日 欢迎 致辞 互相介绍 S.P.A.C.E.R. Safety 安全 Purpose目的 Agenda日程 Code of conduct 行为准则 Expectations期望 Roles 角色 你好你好! 你好你好! 主要内容：主要内容： 1.基层生产组织班组 a)班组的概念、特点及作用 b)班组的类型及设置方式 c)班组管理的概念、目标及基础工作 d)班组管理的核

2、心内容 2.基层生产主管的角色认知 a)班组长的概念、作用及职责 b)班组长的产生方式及权力 c)班组长的素质要求与能力要求 d)班组长日常管理 你好你好! 主要内容：主要内容： 3.基层主管必备知识体系 a)精益生产系统 b)削除浪费 c)5S与目视化管理 d)标准化作业 e)线平衡分析 f)防错防呆法 g)IE h)SMED i)TPM j)均衡化生产（Heijunka） k)看板拉动系统 4.基层主管必备软技巧 a)团队管理 b)班组园地 c)培训部属 d)目标管理 e)沟通管理 f)激励管理 g)冲突管理 5.改善 6.结论 1. 基层生产组织基层生产组织班组班组 第一节第一节 班组的

3、概念、特点及作用班组的概念、特点及作用 班组是根据企业内部劳动分工、协作和管理的需要，按照工艺、产品 （劳务）的要求而划分的基本作业单位，也是企业的最基层组织。 他由同工种员工或性质相近、配套协作的不同工种员工组成。 1. 什么是班组什么是班组 2. 班组的特点班组的特点 l“小”是班组结构的特点 l“全”是班组任务的特点 l“实”是班组管理的特点 l“细”是班组工作的特点 3.班组的作用班组的作用 p班组是企业生产经营活动的基本单位 p班组是企业命令的执行单位 p班组是衔接生产流程的要素 p班组是提高员工素质的基本场所 p班组是激发创意、解决问题的团队 1. 班组的类型班组的类型 第二节第二

4、节 班组的类型及设置方式班组的类型及设置方式 基本生产班组基本生产班组 辅助班组辅助班组 职能班组职能班组 服务班组服务班组 它是工作班、生产小组的统称。它拥有相应的劳动手段和 劳动对象，承担一定的生产任务，通常是按生产工艺专业 化和产品专业化分别建立的。 它是企业内部直接为基本生产班组服务的班组。这些班组 多数设在企业的辅助车间，有的基本生产车间根据实际需 要，也设必要的辅助班组。（电钳管道） 它是由企业内部职能部门或车间管理岗位上的各类管理人 员所组成的若干班组，使企业众多班组的重要组成部分， 其工作绩效如何，直接关系到企业管理绩效的发挥。 他是在服务行业和工业企业后勤部门中所设立的班组。

5、它 由不同服务部门的服务人员所组成，利用一定的场所、设 备和工具，主要以劳务、技术活动的形式为社会提供某种 特殊使用价值，直接为群众生活服务，间接为企业生产和 国民经济服务。 2. 班组设置的方式有哪几种班组设置的方式有哪几种 班组的班组的 组建原则组建原则 生产工艺化原则生产工艺化原则 对象专业化原则对象专业化原则 混合原则混合原则 是指企业集中同类型的工艺设备和同 种技能的员工对不同产品进行相同的 工艺加工 是指按照生产某种产品或零部件的需 要，集中多种生产设备和不同工种的 技术员工，对相同的劳动对象进行不 同工艺的加工 是指生产工艺化原则和对象专业化原则 相结合 班组设置的工作流程班组设

6、置的工作流程 2.1 班组设置班组设置 方法方法 按工种划分按工种划分 按工艺划分按工艺划分 按机台划分按机台划分 按产品划分按产品划分 按班次划分按班次划分 按职能划分按职能划分 2.2 职能部、各车间提出班组设置申请职能部、各车间提出班组设置申请 负责定员的部门审核、批准、备案负责定员的部门审核、批准、备案 2.3 第三节第三节 班组管理的概念、目标及基础工作班组管理的概念、目标及基础工作 1. 管理的含义管理的含义 同别人一起，或通过别人有效地达成组织目标的过程。这种过程概 括地被称为“计划、组织、领导和控制” 2. 什么是班组管理什么是班组管理 班组管理是指在企业整个生产经营活动中，由

7、班组自身所进行的计 划、组织、指挥、协调、控制、激励等管理活动。 3. 班组管理的目标：班组管理的目标： 管理思想现代化管理思想现代化 管理组织现代化管理组织现代化 管理方法现代化管理方法现代化 管理手段现代化管理手段现代化 管理人才现代化管理人才现代化 人才人才 组织组织思想思想 方法方法手段手段 班组班组 原始记录原始记录 l原始记录和统计报表是班组工作成果的主要表现形式 l是按劳分配的依据 l是企业进行生产经营管理活动的第一手材料 l是企业信息工作的最基本环节和工作基础 班组班组 定额工作定额工作 l班组定额是在主管部门统一领导下，在一定的生产技术条件和时间内制定的 有关班组人力、物力、

8、财力利用及消耗所应遵守或达到的数量标准。 l凡是能够计算和考核工作量的岗位和人员，都要建立定额。 l是指班组在生产、生活学习等方面所制定的各种规则、章程和 办法的总称。 l它是班组全体员工必须遵守的行为规范和准则，是实现班组管 理科学化不可缺少的管理基础工作 班组班组 规章制度规章制度 班组班组 标准化工作标准化工作 l班组标准化工作是以制定和贯彻各项标准为主要内 容，使班组工作形成制度化、程序化、科学化的活 动过程。 l企业标准主要通过班组进行贯彻，因此班组长工作 标准化是企业标准化工作的重要组成部分。 4.班组管理的基础工作班组管理的基础工作 第四节第四节 班组管理的核心内容班组管理的核心

9、内容 人人 机机 料料 法法 环环 管理对象管理对象管理项目管理项目 Q质质 量量 C成成 本本 D交货期交货期 M士士 气气 S安安 全全 现场管理十大内容现场管理十大内容 生产生产安全安全成本成本质量质量人事人事 现代现场管理现代现场管理 管理体系 班组 五项核心任务 1. 班组生产管理班组生产管理 班组生产管理是指依据生产及作业计划，充分利用人力、设备、原材料、动力、资金、信息、知识等资源，对班组活动 进行计划、组织、准备和控制，以保证按照规定的品种、质量和数量，在满足安全、低耗、均衡的条件下，生产用户满意和 符合社会需求的产品，从而实现工厂预期的经济效益。 1.1班组生产管理的目标班组

10、生产管理的目标 Quality 产品质量产品质量 Cost Delivery 成本成本 交货期交货期 1.2班组生产管理的内容班组生产管理的内容 周密计划周密计划 主要是指生产计划和生产作业计划。班组生产管理需要依据生产 计划制定作业计划，在现有条件下，班组生产管理的作业计划可 根据生产部门的月份、周、日生产计划进行分解，拟定班组月份 作业计划、周作业计划和日作业计划。日计划要详细分解到工位 和操作者 年度生产年度生产 计划计划 月份生产月份生产 计划计划 周生产周生产 计划计划 月份作业月份作业 计划计划 周作业周作业 计划计划 日作业日作业 计划计划 日生产日生产 计划计划 工工 位位 操

11、作者操作者 品品 种种 数数 量量 质质 量量 交付期交付期 充分准备充分准备 主要指工艺技术准备、人力准备、物资能源准备和机器设备准备。这些准备既是班组进行正常生产活动 的基本前提，又是完成班组生产计划的必要保证 A、技术文件准备 l标准作业文件 l 工艺卡 l 产品生产状态发生改变时，要准备技术更改文件 B、工具工装准备 工具及专用工具、夹具、量具、模具提前准备完毕 C、设备及维护准备 设备调整、维护保养、设备状态是否正常提前确认 这是班组长每这是班组长每 日例行的工作日例行的工作 内容之一。内容之一。 生产准备 技术文件准备 工具工装准备 设备与维护准备 原辅材料准备 人员配备准备 工作

12、现场准备 标准作业文件标准作业文件 工艺文件工艺文件 量具准备量具准备 夹具准备夹具准备 工具准备工具准备 模具准备模具准备 维护保养维护保养 设备调整设备调整 原材料质量原材料质量 原材料数量原材料数量 操作者确定操作者确定 工位工位确定确定 工位工位器具确认器具确认 物流物流确认确认 现场检查现场检查 在在生产现场生产现场 进行准备进行准备 班组长亲自完班组长亲自完 成成 班组长指挥或班组长指挥或 授权他人完成授权他人完成 在在班前会班前会 进行准备进行准备 D、原辅材料与能源准备 原材料数量、质量确认，能源确认 E、人员配备准备 工位确定、操作者确定 F、工作现场准备 生产现场检查与确认

13、、物流及通道检查与确认、工位器 具确定等 合理组织合理组织 是指生产过程组织与劳动过程组织的统一。生产过程组织是合理组织产品生产过程各个阶段、各个工序在时间与 空间上的衔接与协调。劳动过程组织是正确处理产品在劳动过程中的关系及班组之间、操作者与设备、工具、原辅 材料之间的关系 时间时间 空间空间 衔接衔接 协调协调 合理生产组织合理生产组织 生产过程组织 劳动过程组织 生产过程各个阶段 生产过程各个工序 产品间关系 班组间关系 操作者与设备工具 操作者与原辅材料 操作者与环境 高效高效 低耗低耗 优质优质 安全安全 生产组织形式与应变能力提升生产组织形式与应变能力提升 有效控制有效控制 是指对

14、生产全过程实行全面控制。从范围看。它包括：班组生产准备、生产组织和生产过程的各个方 面；从内容看，它包括生产进度、质量、原材料消耗、生产费用、库存等方面的控制。以便发现偏差并 及时采取措施进行纠正 有效的控制有效的控制 生产进度 产品质量 材料消耗 生产费用 在制与储备 安全环境 生产组织 生产过程 生产准备 人员准备 工具工装 技术文件 人员调整 作业计划作业计划 持续有效持续有效 沟通沟通 按按管理流程管理流程 信息流 信息流 确认确认是班组长是班组长最基最基 本本也是也是最重要最重要的工的工 作作 1.3班组生产管理一览表班组生产管理一览表 序 号 项目任务 针对每月生产计划编制班组内人

15、员轮岗计划并实施 顺利地推进生产 进行作业指导，实施滞后的对策（重点实施质量确认） 每日生产准备确认交接班时项 根据出勤状况做出需要支援或可以支援其他岗位的意见 确认设备、工具、材料、零件的准备 打开设备开关确认有无异常 作业进度的管理把握进度状况(随时) 由于内部原因造成落后时调查原因-向工长报告-采取应急措施-实施挽回-实施 再防发生对策 由于外部原因造成落后时向工长报告 作业完成后填写交班记录（生产台数、缺勤、停线统计、发生问题点、遗留问题 实施为下一个班次做准备（4S、在制品、材料、零件、设备、工具等） 异常时向工长报告 每月实际生产量的评价和改善 由于自工序责任造成停线的台数 自工序

16、内的停线 向班组内人员说明情况征得理解 填写管理资料 整理要因及实施对策 班组会议组织班前会 主题班会 晚会 新车生产准备学习把握新的作业 向工长提出试制阶段问题点 编织标准作业文件 编制作业培训计划，指导本班人员 指出批量生产开始时的问题点及实施对策 3. 班组质量管理班组质量管理 班组质量管理，是指班组为了保证产品质量所 进行的组织、规划、协调、控制、检查等工作 的总称。 3.1班组质量管理的意义班组质量管理的意义 3.2班组质量管理的原则方法班组质量管理的原则方法 l用户第一思想，这是 任何一个制造企业都 必须遵守的原则 l树立后工序就是用户 的意识，不向后工序 流出不良品。 原则原则

17、方法方法 l实施标准作业，注重过 程控制，实现自工序完结 l不满足现状，向更高质 量目标挑战，持续改善 l质量就是信用 l质量就是安全 l质量就是成本 l质量就是利润 3.3班组长质量管理的任务班组长质量管理的任务 l编制并执行标准作业文件 l制作工位山积表 l制作标准作业组合票、标准作业要领书、标准作 业票 l观察员工标准作业状况，并指导。 l重点质量管理项目点检 l质量问题的统计、分析、处理 l质量异常处置 l质量改进工作的开展 3.4质量管理的工具质量管理的工具 旧QC七种工具 柏拉图、散布图、直方图、控制图、因果 图（鱼骨图）、甘特图（检查表）、分层 法 新QC七种工具 关联图法、系统

18、图法、箭条图法、PDPC 法、KJ法、矩阵图法、矩阵数据分析法 上序制件上序制件 不合格不合格 检验检验 合格合格 合格合格 检查确认检查确认 退货退货 生产生产 返修返修 用户信息用户信息 纠正措施纠正措施 确定要因确定要因 销毁销毁 不合格不合格 记录分析记录分析 不合格不合格 检验检验 报废报废 返修返修 记录分析记录分析 下序制件下序制件 检查确认检查确认 3.6班组质量管理一览表班组质量管理一览表 序号项目任务 树立中长期的质量意识，保持并提高质量在班组内部开展质量意识教育和理解活动 填写管理资料 整理要因和推进对策 确保每日的质量要求通过现场巡视和目视管理实施定期检查 通过目视管理

19、检查确认重点项目 通过作业观察确认标准作业中规定的检查是否实施 异常发生时进行处置向工段长报告，申述对不良品处理及对策意见 接受指示并组织实施 其他在班组内会议上向全院传达质量状况，提高质量意识 工作时间纪律工作时间纪律 操作纪律操作纪律 组织纪律组织纪律 4. 人事管理人事管理 4.1班组人事管理的内容班组人事管理的内容 主要包括劳动纪律管理、员工培训和绩效评价主要包括劳动纪律管理、员工培训和绩效评价 等工作等工作 l考勤管理 l新员工培训 l员工多技能培训 l员工绩效管理评价 l员工档案管理 l执行公司各项规章制度 4.2什么是劳动纪律什么是劳动纪律 劳动纪律是人们在共同劳动中必须遵守的规

20、则和 秩序。这种规则和秩序，要求每个劳动者按照规 定的时间、程序和方法去完成自己应当承担的工 作任务。度 4.3班组劳动纪律包括哪些方面班组劳动纪律包括哪些方面 也就是我们常说的组织纪律性 要求。班组的组织纪律，要求 每个班组成员，包括班组长在 内，必须坚决服从命令听从指 挥，做到个人服从组织，下级 服从上级。 它是根据客观自然规律即生产规 律的要求，对班组在生产、技术、 工艺等方面提出的必须遵守的操 作规范。 它是从员工的共同利益出发，具体 表现为要求每个班组成员，必须严 格遵守作息制度，出满勤、不迟到、 不早退、不旷工，上班时间不妨碍 他人工作，不干与工作无关的事情， 将全部工作时间用于生

21、产。 4.4考勤管理的方法考勤管理的方法 4.4.1事假事假 l在事先可以预知的情况下，应提前一天当面向班长说明情况。 l如果事发突然，无法提前一天请假，应在当天班前会以前以 电话方式向班长说明情况。 l在工作中需要请假时，应当面向班长说明情况。 l（以上三种情况都要在获得班长同意的情况下视为有效事假， 如果未获得班长同意私自不上班或离岗，应按旷工处理） 应在病发后第一时间由本人或家属以电话方式通知班长，并 补交医院证明。 4.4.2病假病假 4.4.3部下出勤情况确认及缺员对应部下出勤情况确认及缺员对应 出勤情况确认出勤情况确认 在开班前会的过程中以点名的形式确认部下的出勤情况， 并填写考勤

22、表，作为员工绩效管理的评价依据 缺员对应缺员对应 l缺员一人由流动人员补充。 l缺员两人由班长、流动人员补充，班组日常管理工作请工长 协助。 l缺员两人以上时，向工长申请支援。 l人员布置图对应 4.4班组人事管理一览表班组人事管理一览表 序 号 项目班组长任务 培养、指导 部下 将公司现状及经营状况向班组内通报 在协商的基础上帮助个人制定中长期教育、升职、 多能工、资格等培训计划 建立员工个人档案 培养多能工编制多能工培训计划 实施所轮岗及作业培训 传授应知应 会的技术、 技能 通过OJT进行技巧指导 将技巧标准化 传授新人、 替换人员 通过标准作业进行具体指导 跟踪检查确认 开展人际关 系

23、沟通活动 积极参加非正式活动 亲自组织一部分 通过活动实现建立良好的人际关系 QC小组活动对活动整体策划提出建议 适时给予支持和鼓励 召开成果发表会 对改善成果跟踪确认，持续改善 员工提案设定指导每个人的自主改善提案目标 把握指导提案进展 实施提案项目 指导书写方法 考核考核 分析分析 控制控制 5. 班组成本控制班组成本控制 成本成本 有形成本有形成本 金钱、财物等 无形成本无形成本 人力、时间等 5.1 什么是班组经济核算什么是班组经济核算 班组经济核算，是以班组为单位，对生产中的消耗 和成果（投入或产出）进行核算、对比和分析。 5.2班组经济核算的主要任务班组经济核算的主要任务 预测预测

24、 根据上级下达的任务，在充分发 掘潜力的基础上，提出班组生产 （生产经营）所需的各项费用计 划，分解并落实到岗位和个人 对班组生产经营计划的执行，按程 序进行检查和监督，及时发现浪费 点，有效加以预控和预防 组织做好各种原始记 录和统计工作，核算 出班组的实际消耗和 成果，以及个人的指 标完成绩效 核算核算 进行全面的或专题的 对比分析，总结经验， 吸取教训，提出改进 的具体措施 以定额（指标）为依 据，核算出实际消耗， 以此在班组内进行按 劳分配，奖励或惩罚 5.3班组经济核算的作用班组经济核算的作用 是企业经济核算的基础是企业经济核算的基础 是班组实行经济责任制的必要条件是班组实行经济责任

25、制的必要条件 是提高班组经济效益的重要保证是提高班组经济效益的重要保证 5.4 班组成本控制一览表班组成本控制一览表 序号项目任务 编制季度（月）改善计划 班组内能改善的组织实施。不能 实施的委托其他部门，跟踪进度 对改善计划本身的检查确认 向工段长申述意见并组织实施，对 未完成原因采取对策 降低辅助材料、工具的消耗把握每周相对于计划的实际使用 消耗量（记录使用量） 实际使用量过多时调查原因并推 进对策 推进节省能源查找空气、水、蒸汽等泄露处并 制定对策 养成关开关的习惯并检查确认 日常改善每日问题点整理，确定立项，跟踪 实施对策 其他适时召开会议传达成本指标完成情 况，提高班组内成员的成本意

26、识 2. 班组安全管理班组安全管理 班组安全生产管理，是指班组运用安全生产知识制定科学的、合理的、行之有效 的各种安全生产管理制度，预防各类事故，控制职业病的发生，以保护员工的安全与 健康，保证生产的顺利进行 2.1 班组安全管理的目标班组安全管理的目标 安全生产目标安全生产目标0 违章违章 0 隐患隐患 0 事故事故 安全管理目标安全管理目标 劳动保护监督网络劳动保护监督网络 标准化作业标准化作业 安全生产责任制安全生产责任制 安全安全/环境管理体系环境管理体系 奖惩制度奖惩制度 2.2 班组安全管理的原则班组安全管理的原则 p预防为主预防为主 p科学管理科学管理 p综合治理综合治理 p全员

27、参与全员参与 p目标管理目标管理 预防为主预防为主 科学管理科学管理 综合治理综合治理 全员参与全员参与 案例 2.3班组安全管理的内容班组安全管理的内容 l作业前点检和定期点检 l每日安全点检、记录 l14.28日安全活动的开展 l执行安全操作规程 l下一跳提案活动 l其他部门伤害在本班组报告 l灾害、疾病的防止发生 l安全异常处置 2.4班组安全管理一览表班组安全管理一览表 序号项目任务 作业前的点检和定期点检实施点检 报告问题并处置 每日的安全点检通过观察作业和现场确认（规定、行动、设备、疾病） 向工长报告问题 作业前的点检和定期点检实施点检 报告问题并处置 安全隐患整改（下一条提案活动

28、）现状分析 委托对策或自己对策 落实对策 安全推进活动开展联合检查活动，点检项目的事先准备 针对班组内隐患制定对策计划，组织项目实施 灾害、疾病的发生班组内的安全学习，伤害事故传达 对班组内成员进行安全指导 2. 基层主管（班组长）角色认知基层主管（班组长）角色认知 如果是一只绵羊在带领一群狮子，那如果是一只绵羊在带领一群狮子，那 么这群狮子也就不再是狮子了。么这群狮子也就不再是狮子了。 拿破仑拿破仑 认识中基层干部的重要性认识中基层干部的重要性 中基层干部的重要性中基层干部的重要性 第一节第一节 班组长的概念、作用及职责班组长的概念、作用及职责 1. 班组长的定义班组长的定义 班组长是根据企

29、业内部劳动分工、协作和 管理的需要，按照工艺、产品的要求而确定 的最基本作业单位的负责人，并对其工作结 果负责的人。 3. 班组长的职责班组长的职责 劳务管理劳务管理 人事调配、勤务管理、情绪管理、技术培训以及安全、 卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。( 对 照前面管理内容) 经营管理经营管理 包括生产计划安排、生产数量监控、品质控制、成本核 算、材料管理、设备保全等 辅助上司辅助上司 及时向上司反映工作中的实际情况，提出自己的建议， 做好上司的参谋助手 协调关系协调关系 l不是阿依奉承 l共同找到解决问题的办法 l了解意图、明确方向、掌握需求 p有利于完成生产（工作）任务 p有利于

30、塑造团队凝聚力 p有利于造就一流员工 2. 班组长的作用班组长的作用 企业 利润 配合 上司 协助 同事 指导 下属 第二节第二节 班组长的产生方式及权力班组长的产生方式及权力 .行政命令行政命令 1. 班组长班组长 产生方式产生方式 l一般由车间主任提名，经一定的会议研究决定，或由车间 主任自行决定任命。 l这种方式有利于车间主任按照领导的意图选任班组长 l其缺点时往往缺乏必要的群众基础，不少企业已经开始改 变这一做法 .公开招聘公开招聘 l公开招聘是运用竞争机制选拔班组长的一种方式。它既可 以在本班组，也可以在外班组招聘班组长 l招聘时，厂、车间、班组都有领导和员工代表参加评审 l经车间主

31、任批准聘任的班组长，一般都明确规定任期和签 订任期目标责任书，增强责任感 .员工推举员工推举 l个人自荐 l员工推举 职业生涯设计- 科学性、理性化、高技能 2、班组长的权利及权限、班组长的权利及权限 序号权力类型说明 1奖励权 （正强化） q部下取得了成绩，班组长有权对其进行物质或精神方面的奖励 q以便带动全体成员共同进步 2惩罚权 （负强化） 违反操作，造成了一些损失，或没有服从组织纪律的安排 消极强化 q对某些意见、建议或矛盾有意识的暂时放在一边观察 q不能千篇一律 3法定权 厂规和制度中赋予班组长的其他权力，统称为法定权 q影响产品质量性能的材料、毛坯、有建议不生产的权利 q不安全因素

32、的设备有权停止运转 q违章指挥有权拒绝执行 q有权提出改进建议 序号权限内容 1指挥和管理班组生 产经营活动的权利 l 有权安排计划、分解指标； l 有权布置工作； l 有权调度生产； l 有权内部协调， l 发出指令 2劳动组织调配权l班组长有权对班组内部的劳动进行调配，实行优化组合； l有权批准权限范围内的假期，安排顶班倒休； l有权执行劳动纪律，维护生产正常秩序 3完善制度权l 班组长有权根据公司或部门的规章制度制定班组工作的实施细则。实际上是带有补充、完善、具体化的性质。 l 在制定制度时，必须经班组全体成员充分讨论通过，使各项制度建立在科学、民主的基础上。 l 制度一经通过，就必须严

33、格贯彻执行。在执行制度的全过程中，坚持制度面前人人平等的原则 4拒绝违章指挥和停 止违章作业权 同上 5员工奖惩建议权 包括晋升工资、颁发奖品、奖金，授予先进荣誉称号以及提出经济处罚和行政处分建议 6奖金分配权有权制定班组内部奖金分配方案，按规定分配班组奖金，奖勤罚懒 7举荐权根据员工的德、才、效，有权向企业举才，推荐本班组优秀员工深造、晋级或提拔到合适的岗位 8维护员工合法权益 权 依法维护在劳动合同、劳动保护、安全生产、工资待遇、生活福利、民主监督、民主管理等方面的员工合法权益 向上级主管提出意见和建议 权限范围权限范围 第三节第三节 班组长的素质要求与能力要求班组长的素质要求与能力要求

34、1. 班班 组组 长长 素素 质质 要要 求求 .职业职业 道德素质道德素质 l要有强烈的事业心。要有强烈的事业心。要忠诚企业、热爱现场、热爱班组工作，甘于奉献、勇于吃苦。遇到 困难和挫折不气馁，勇往直前。 l要有原则性和民主性。要有原则性和民主性。即要果断处理班组日常工作，又不应武断。要坚持民主集中制，经 常召开班组会议，听取组员意见和建议。提倡什么？反对什么？要旗帜鲜明， l要有高尚的情操。要有高尚的情操。为人处世诚实正直，做遵守社会公德和职业道德的典范；要平等待人， 胸襟宽大，团结和自己意见不同的同志一道工作；对自己的缺点不文过饰非。 .技术技术 专业素质专业素质 l掌握班组所有岗位的操

35、作技能； l对班组人、机、料、法、环、测、信息等生产要素清楚地知道正常与异常的标准并能够迅 速处理。 l对本企业技改更新和国外引进的新设备、新技术、新工艺有较快的消化吸收能力。 l能够指导下属并向上司提供建议帮助正确判断，这是开展工作必须的能力。 l提高自己的学历水平，自学成才； l使自己的知识结构更趋合理，即要具备广泛的一般性知识，使自己有开阔的视野，又要努 力掌握自己的专业知识，成为管理的“内行”； l把学到的知识，创造性运用到生产、管理实践中去，积累丰富的工作经验，不断提高分析 问题和解决问题的能力。 .文化知文化知 识素质识素质 班组长说得再多、强调的再具体，如果自己不会做，不学无术，

36、不清楚组员做的是否正确； 不能及时发现问题；出了问题没有解决的办法，就会使组员失望，导致组织最终一团散沙。 这就好比游泳教练如果不会游泳，谁敢跟他学? .动手 能力 不是要求班组长脑子活、来得快，而是在遇到问题时要善于多问几个为什么？按照5W2H 的思考方法查找问题的真因，制定再防发生对策，不犯同样的错误。 l要注意不应面面俱到，眉毛胡子一把抓，要突出重点，抓主要矛盾； l要注意少用概括、定性的语言，要尽量数字、图表对比，使之目视化； l制定目标在时间上不宜过长或使用区间表示，要分阶段制定具体可实现的工作目标； l总结过程中切忌闭门造车，要集思广益，反复征求组员意见，真正找到长处和不足。 组织

37、能力是班组长的综合能力的体现，更多地表现出非权力因素，是一个人长期的修养和 工作经验的积累，组织能力高低决定工作绩效 .动脑 能力 .总结 能力 .组织 能力 2. 班班 组组 长长 能能 力力 要要 求求 镜子的作用： 克己复礼 廉则生威 身正不怕影斜 员工荣则己荣 心中有他 持之以恒 缺陷班组长的类型缺陷班组长的类型 类型优点缺点改进方法 技术型业务能力强，能独挡一面缺乏人际关系协调能力 工作方法比较简单 处理问题比较机械 学习沟通方法和技巧，加强这方面的改善 盲目性能不折不扣地去完成上级交给 的任务 缺乏对任务的理解，机械执行 当遇到困难时缺乏变通和创新，结果并不理想 态度和作风生硬，缺

38、乏沟通艺术 多领会上级意图，开拓创新，提高沟通的 技巧和领导艺术 撒把型无对工作没有责任心 得过且过 没有威信 挂名班长 立即撤掉，永不再用 劳模型工作踏实 勤勤恳恳 不计较得失 靠自己带头干影响组员 注重自身形象班组战斗力不强 不适合承担开拓性工作 加强组织能力 明确责任 义气型讲义气、有凝聚力容易感情用事 缺乏原则性 压茬型有一定威信 能够完成一些比较特殊的任务 组员往往心不服 靠经验决策，缺少群众基础 凝聚力不强 换位思考 软弱型遇到问题不敢承担，推给领导 规章制度贯彻不下去 处理问题标准不一，软的欺、硬的怕 班组容易“鼓包” 撤换 1 2 3 4 5 6 7 1.班组长的一天班组长的一

39、天 一、一、作业前作业前 l问候 精神饱满的与同事打招呼, “早上好”/晚上好 l生产前准备（计划、物料、在制品等) 确认交班记录确认交班记录 检查上一班的交接记录并把握现状(设备及生产问题、改善状况等） 班前会班前会 班前会是利用上班前的5-10分钟的时间，全体员工集合在一起，互相 问候，交流信息和安排工作的一种管理方式 。 第四节第四节 班组长日常管理班组长日常管理 关于召开班前会的误区关于召开班前会的误区 l谁有没有来，一看就知道，何必开早会呢? l把指示传达到位就行了，何必开早会呢？ l听那么多与我无关的事，浪费时间。 l在告示板上张贴就行了。 l这么短的时间，什么事也说不清楚。 l开

40、早会的时间，可以多做好几个产品呢！ 班前会在现场管理中的作用班前会在现场管理中的作用 l人员点到的场所 l作业指示的场所 l信息交流的场所 l培训教育的场所 l生产总结的场所 l唤起注意的场所 班前会的好处班前会的好处 l培养全员的文明礼貌的习惯 l提高班长的自身水平（表达能力、沟通能力） l提高工作布置的效率 l能产生良好的精神面貌 l养成遵守规定的习惯 l有利于团队精神的建设 班前会的内容班前会的内容 l发出号令，集合人员（列队集合） l人员报数点到（通过报数声音、目视的方法来确认员 工的精神状态。如果发现有的员工精神状态不好，会后 了解原因，做出对应。） l检查劳保用品的穿戴情况，提示安

41、全注意事项 l以整理劳保用品穿戴的方式进行检查，首先检查袖口、 领口、劳保鞋。 l总结昨天的工作（质量、安全的重点项说明） l传达今天的生产计划和基本活动,说明注意事项 l通报公司、车间和工段指示事项或信息 l全体喊号加油 l宣布作业开始 班前会列队方式班前会列队方式 l组员按照固定位置在班长正前方站成一字横 队(根据班组人数可站成几列） l班组长、组员站姿为立正姿势 l班组长位置距组员横队两米正中，双眼平视 组员，昂首挺胸，脚跟并拢，脚尖呈350角分 开，双手中指自然垂于裤线两侧 l组员双眼平视班长，昂首挺胸，双脚自然分 开，双手自然垂于背后紧握 主持人：班组长主持人：班组长 二、作业二、作

42、业 中中 1、生产情况把握、生产情况把握 l 巡视现场，了解每小时 的生产进度及造成作业迟 缓的原因，并填写生产管 理板。 l 由于内部因素导致生产 迟缓调查原因，制定暂时 对策及再发防止的对策。 l 由于外部因素导致生产 迟缓向工长报告与相关部 门联系；根据工长指示对 应 2、安全观察、安全观察 l 劳保用品的穿戴情况 l 确认设备的运行状态，安 全防护装置的完好性。 l 员工的不安全动作 3、作业观察、作业观察 l 确认是否遵守标准作业文 件 l 对应状况确认及指导 4、品质确认、品质确认 l 不合格内容确认、对策立 案及实施 l 管理项目的结果确认、对 策立案及实施 5、异常处理、异常处

43、理 设备故障的确认、对策立案及实设备故障的确认、对策立案及实 施施 l 确认设备故障的性质，通知维修 部门。 l 报告工长，并说明可能造成的影 响。 l 制定临时对策，并实施。（是否 可以用其它设备代替） l调查发生故障的原因，制定再发 防止对策并实施。 l 填写异常处理报告书。 线内手修、线外手修的对策立案线内手修、线外手修的对策立案 及实施及实施 l 对于小的质量问题，在不影响生 产节拍的情况下，可以在线内手修。 l 对于手修时间较长的质量问题， 应在线外手修 部品调达部品调达 6、缺件对应、缺件对应 l 报告工长，与搬运部门联络，说明可能造成 的影响。 l 向搬运部门了解来件时间，制定临

44、时对策， 并实施。（是否可以更换品种） 7、设计变更对应、设计变更对应 生产状态发生改变时进行 确认，准备相关的技术文件， 并请相关技术人员进行指导。 8、 5S 在生产过程中，为保证工位内的 环境始终保持干净整洁，组织员工随 时进行整理、整顿、清扫、清洁的活 动。（未封闭的地沟、正在运转的设 备、未关闭电源的配电箱除外） 三、作业后三、作业后 1、 5S l 作业后的4S活动必须在设备全部关 闭后统一进行。 l 5S活动结束后，要对结果检查、确 认。 2、交接班记录、交接班记录 l对上一班遗留问题的解决情况进行说明。 l 对本班遗留的需要下一班次协助解决的 问题进行说明。 l 对本班出现的异

45、常情况进行记录，提醒 下一班注意。 l 对本班在现场的改善状态进行说明。 3、目视板表格填写、维护、目视板表格填写、维护 l对上一班遗留问题的解决情况进行说明。 l 对本班遗留的需要下一班次协助解决的 问题进行说明。 l 对本班出现的异常情况进行记录，提醒 下一班注意。 l 对本班在现场的改善状态进行说明。 交班交班 日记日记 2.报告与数据管理报告与数据管理 B B 品质日报品质日报 详细记入品质控制指标完成情况 C 材料消耗日报材料消耗日报 详细记入材料消耗控制指标完成情况 q计划达成情况 q 品质异常状 q生产异常状 q上级指示事项 q 班次间的材料、制品交接 真实、准确最 重要！ 工作

46、中的疑问点 上司的指导、启发 员工的建议、改善提议 工作心得 员工的表现、思想动态 数据数据 日报日报 工作工作 日记日记 班长每天须班长每天须 填写三大报填写三大报 表表 A A 生产日报生产日报 详细记入出勤人数、时间、型号、产量。计算衡量生产效率的指标 3. 班组长每周的工作任务班组长每周的工作任务 l各种检查表格的确认 l 各种统计图表的确认 l 属下培训表的评价、填写、管理 4.班组长每月的工作任务班组长每月的工作任务 l生产管理板的修整 l 制定岗位轮换计划，并实施。 l 根据生产量调整收容数 l 每月5日上报考勤 l 生产活动必需品（工具、保护用具）的领取、管理、发放 l员工提案

47、整理、上报 l 统计当月五项核心工作的相关数据并上报 l 员工绩效管理评价的实施 类别类别内容内容相关报表、资料相关报表、资料 指标类 计划完成率生产管理板、日报表 设备可动率设备可动率统计、分析 直行率直行率统计、分析 原、辅材料消耗统计表 出勤率统计表 类别类别内容内容相关报表、资料相关报表、资料 确认类 设备、工装、工具点检保全纪录 计量仪器点检校正台帐 现场5S确认点检表 变更点确认变更点指示书 安全、品质、进度确认确认表 类别类别内容内容相关报表、资料相关报表、资料 基本类 晨会 人事管理考勤表、警告书、辞工单等 员工培训、作业指导、其他 在岗教育、面谈 作业指导书、教育记录 作业标

48、准异常品质异常报告书、变更事项 申请书 各类临时会议 巡视现场确认纪录 通知事项传达 向上司汇报工作 晚会 交接班交接班记录 类别类别内容内容相关报表、资料相关报表、资料 异常类 安全隐患、事故处理报告 设备故障处理修理记录、生产停止报告 来料品质异常处理品质异常报告书、保留品单 作业标准异常品质异常报告书、变更事项申请 书 生产等待处理 （等待材料、零部件 、 工具等超过规定时间 生产管理板 5. 日常管理类别日常管理类别 第五节、员工培训第五节、员工培训 IBM教育中心教育中心 管理者是通过部属的努力来完成组织目标的。管理者是通过部属的努力来完成组织目标的。 所以，部属能力的高低决定了业务

49、执行的质量。所以，部属能力的高低决定了业务执行的质量。 因此，培育及提升部属的能力是管理者的基本因此，培育及提升部属的能力是管理者的基本 任务及职责。任务及职责。 教育是永无止境的教育是永无止境的 员工培训的含义员工培训的含义 是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具 备的能力。 员工培训的目的员工培训的目的 让员工掌握培训项目中强调的知识、技能和行为，并且让他们应用到日常工 作当中。 员工培训的实施员工培训的实施 步骤一：制定培训计划 步骤二：制定培训目标 步骤三：确定培训对象 步骤四：确定培训内容 步骤五：确定培训形式 步骤六：编写培训教材 步骤七：建立训练场

50、步骤八：培养培训教师 步骤九：组织实施 步骤十：考核评价 相关的准备条件相关的准备条件 车间主任的关注与参与 培养自己的教师队伍 技能训练场的建设 培训教材的开发 培训器材的开发与准备 需要注意的几个问题需要注意的几个问题 培训要持久化 培养要不断改善 培训要不断激励 培训要因地制宜 培训要因人而异 3. 基层主管必备知识体系（硬技巧）基层主管必备知识体系（硬技巧） a)精益生产系统精益生产系统 b)削除浪费 c)5S与目视化管理 d)标准化作业 e)线平衡分析 f)防错防呆法 g)IE h)SMED i)OEE&TPM j)均衡化生产（Heijunka） k)看板拉动系统 丰田模式冰山模型丰

51、田模式冰山模型 是目前多数企业已经引进的部分 但是，这些在丰田公司行之有效的工具，未必适应于其他 企业、其他行业，也未必能够成为其他企业落实战略目标、 提升管理品质、提升产品与服务水准的最佳工具、最佳做法 事实上，即使是在丰田公司内部，这些工具也还在不断地 被改进、被优化。因此，如果只是停留在简单地模仿、借用 管理工具这个层面的话，丰田模式、精益管理的引进结果必 然只能是个“门外汉水平” 能够比较完整地引进这部分的企业就比较少了 对于在这个层面投入了大量精力的企业，企业的运营效益 、服务质量、市场反应速度都获得了比较明显的改进成效， 比如国内的一汽轿车、大洋摩托 客观地说，从组织系统建设这个层

52、面入手改进、提升的企 业，应该是找到了提升品质能力的正确切入点，已经开始走 上了精益管理的正确道路 丰田的工具部分丰田的工具部分 丰田模式的组织系统、丰田模式的组织系统、 管理机制部分管理机制部分 丰田的精益文化丰田的精益文化 是丰田模式的关键部分，是丰田的精益文化。这部分内容 就是那1%的企业才真正关注到的部分，也是成功引入丰田 管理模式的企业真正掌握了的核心内容 这样的企业虽然数量不多、但是产生的效益有目共睹，如 国内的海尔电器等知名企业就是成功的典范。 事实上，在丰田公司的精益文化中，客户价值、社会价值 、消除浪费的理念、目标已经深入人心，学习创新、持续改 进、挑战卓越、高效合作的行为已

53、经固化为习惯，已经升华 为各级员工的心智模式、心理依赖，成为了全体员工习以为 常的自觉行为 Lean Production Practice 精益生产实践精益生产实践 What is Lean ？ 什么是精益？ Definition/定义定义: “Becoming Lean is a process of eliminating waste with the goal of creating value.” 实现“精益”是以创造价值创造价值为目标的消灭浪费消灭浪费的过程 Toyota Production SystemTPS 丰田生产系统丰田生产系统 Toyota Production Sys

54、tem 1945-1979 丰田生产系统丰田生产系统 Taiichi Ohno 大野耐一大野耐一 Toyota Production System 1950-1979 丰田生产系统丰田生产系统 Taiichi Ohno 大野耐一大野耐一 Craft 手工生产时代 1799 Eli Whitney Inter-changeable Parts 惠特尼: 可交换件 1905 Taylor / Gilbreth Scientific Management 泰勒: 科学管理 1905 Taylor / Gilbreth Scientific Management 泰勒: 科学管理 US Superma

55、rkets 美国超级市场美国超级市场 Deming戴明 戴明 QMS质量管理系统 质量管理系统 S. Toyoda : Jidoka 1920 丰田佐吉 丰田佐吉: 自働化自働化 Assembly Lines装配线 Waste Elimination消除浪费 Vertical Integration垂直管理 Synchronization系统同步 1910 Henry Ford 福特福特 Shigeo Shingo: SMED 新乡重夫新乡重夫: 快速换模快速换模 Shigeo Shingo: SMED 新乡重夫新乡重夫: 快速换模快速换模 1930 K. Toyoda : JIT 丰田喜一郎

56、丰田喜一郎: 及时生产及时生产 增大收益增大收益通过彻底排除浪费降低成本通过彻底排除浪费降低成本 削减存库量削减存库量削减作业人员人数削减作业人员人数 全公司的全公司的QCQC 可以适应需求变化的数量管理可以适应需求变化的数量管理 准时生产准时生产(JIT)/(JIT)/同期化同期化 尊重人格尊重人格 看板方式看板方式 作业人员人数弹性化作业人员人数弹性化 （少人化）（少人化） 低增长经济下的利润增加低增长经济下的利润增加 提高作业人提高作业人 员士气员士气 均衡生产均衡生产 质量保证质量保证 缩短生产过程时间缩短生产过程时间 小批量生产小批量生产 同步化生产线下的一个同步化生产线下的一个 流

57、生产流生产 职能管理职能管理削减作业转化削减作业转化 时间时间 设备设备 布局布局 多能工多能工制订作业标准制订作业标准 由小集团进行的改善活动由小集团进行的改善活动 修订标准作业修订标准作业 自働化自働化 无人工厂化无人工厂化 排除排除强强行不均匀浪行不均匀浪费费 5S 丰田生丰田生产产方式方式 的体系的体系 （成本数量质 量人性及与各 种手段的关系） Toyota Production SystemTPS 丰田生产系统丰田生产系统 Selected Elements of Toyota Production System Implemented over Three Decades: 实施

58、实施TPS系统所有要素模块花了三十年系统所有要素模块花了三十年 “Pull” vision/拉动 Kanban (card) system /看板系统 Production leveling /生产平准化/均衡化 Reduced set-up time (Shingo) /缩减设定时间 Jidoka (people giving wisdom to machines)/自働化 Statistical Process Control (SPC) /统计过程控制 Quality Circles /质量圈 Kaizen (continuous improvement based on knowled

59、ge)/改善 Poka-yoke (error proofing) /防错法 Adnon (visual display) /安灯 Case Example Kanban: 1950s First kanban experiments/第一次看板试验 1960s Kanban introduced company-wide/全公司的看板 1970s Kanban distributed across suppliers看板延伸到供应商 “Historical context: Emergence of lean Discussion Question: It took close to 30

60、years for Toyota to develop all aspects of the Toyota Production System including the lean thinking that goes with that system. How long do you think it might take a large aerospace company such as Boeing to build the same capability? -30 years, 20 years, 10 years, 5 years Toyota Production SystemTP