人力资源管理行动学习实践报告- 基于市场经济薪酬管理问题探讨论文

1、人力资源管理行动学习实践报告基于市场经济薪酬管理问题探讨目录一、报告概要2二、企业及个人职责简介3三、问题的提出5四、文献概述8五、研究方法10六、研究与分析11七、结论和方案选择14八、方案的实施17九、回顾和反思19十、附录21一、报告概要 薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。在现代企业管理中，薪酬在吸引、保持和激励员工方面起着重要的作用，薪酬已不仅仅是具有传统的企业生产成本支出功能的载体，而且是已经与企业发展和企业人力资源开发战略紧密相联的管理要素。因此，企业管理人员必须充分认识到薪酬管理对企业发展的重要影响，并进行有效的工资制度和福利制度的设计，以推动企业战略目标的实现。本报告采用了

2、文献调研以及实地考察的研究方法，希望解决我们公司的绩效管理问题，以期建立基于市场经济导向为基础的绩效管理制度，促进公司健康、快速发展。二、企业及个人职责简介 2.1企业简介 国美电器控股有限公司（港交所：0493）是香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，主席为陈晓，创始人为黄光裕。 国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥

3、有17家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。目前，集团拥有员工（含门店促销员）20万人，每年为国家上缴税收超过20亿元。 在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，

4、相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。 2.2 企业当前组织架构 国

5、美的组织结构类型：超事业部制 超事业部制又叫做“执行部制”。是在事业部制组织结构的基础上，20世纪70年代美国和日本的一些大公司又出现了一种新的管理组织结构形式。它是在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。这样做的好处是可以集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品，可以更好的协调各事业部的活动，从而能够增强组织活动的灵活性。国美组织结构图： 2.3本人职责简介本人担任国美电器控股有限公司西南片区电子商务部的部门经理。主要负责公司西南片区市场运营及市场调研工作，服务于公司战略决策。三、问题的提出3.1本文要解决

6、的问题薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。一个好的薪酬管理体系，可以对组织发展起到很好激励作用，相反,一个不切实际的薪酬体系，不但对组织起不到任何激励作用，相反，可能变成企业的另一个“心愁”。因此，组织应该根据自身所处的内外部环境，设计合理公平、可行性强的薪酬管理体系，从而使薪酬管理的激励效用最大化，并让企业的薪酬成本收益比最小化，以保证企业在激烈的市场争中稳操胜券，立于不败之地。 公司在经历了初创阶段后正处于快速发展的成长阶段，面对激励的市场竞争，对人力资源的需求有了更高的要求。然而公司在薪酬制度方面，却依然执行着公司最初

7、成立时形成的标准，由于薪酬结构不合理、过于僵化，不能科学地体现每个岗位的价值，绩效工资没有与个人的工作绩效有机结合，基本上没有发挥它的激励功能。在考核方面，公司虽然有形成一定的考核制度，但这些考核指标本身设计就不合理，尤其是缺乏量化，考核者很难掌握具体的标准，而且考核只是单向的，缺少沟通和反馈，考核基本上流于形式。由于以上种种原因，公司发展后逐步暴露出了员工工作积极性不高、互相扯皮、出工不出力、执行力下降的问题，严重影响了公司的进一步发展。3.2问题的重要性分析随着市场经济的进一步发展、规范和成熟，客观上要求企业必须建立起适应市场经济要求的现代企业制度。要彻底改变公司目前的困境，必须对公司进行

8、全面改革，重新整理、规划人力资源薪酬管理体系，对薪酬制度和考核机制进行重新设计和再造，建立与现代企业制度相适应的人力资源管理机制，充分调动一切积极因素，保证企业健康、持续快速发展。 结合公司人力资源的现状，公司薪酬方面存在的问题总结如下：(一)薪酬的不均衡，对内缺乏公平 公司目前的薪酬制度没有充分体现出按劳分配、多劳多得的原则。同时，个人职位、能力及工作表现的区别也没有在薪酬中体现，不是干好干坏一个样，就是差距体现太小。部分工作出色人员的工作积极性受到了一定程度的打击，甚至有部分员工因此而提出了离职。(二)薪酬体系结构设计的不合理 公司薪酬制度实行固定统一的岗位技能结构工资制度，员工收入包括“

9、本薪和奖金”两部分。首先，因固定的本薪部分占有很大的比重，而浮动的奖金只占有很少的一部分，无法真正拉开工资差距。其次，因本薪部分遵循只升不降的的特征，浮动奖金比例偏低，造成薪酬制度缺少弹性的问题。再就是，所有的员工薪酬结构模式都一样，缺乏针对性，尤其对中高层管理人员及部分技术岗位缺失了激励。（三）绩效薪酬与业绩脱钩 这是公司目前较为突出且极需解决的问题。主要表现为以下两方面：（1）绩效薪酬差距过小，反映不出个人的努力程度和贡献大小。（2）奖金作为浮动薪酬成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反映了等级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义，失去其设立的意义，没有充分发挥奖金

10、的激励功能，致使员工态度比较消极、工作缺乏热情，长期效益的受损也就理所当然。（四）考核制度不合理公司现行的考核制度基本上属于传统形式的考核。考核内容以德、能、勤、绩等定性指标为主，没有根据考核职位的不同对考核内容进行细分，内容基本上是整齐划一，违背了考核的客观性原则。主要表现在：(1)考核标准不明确或不规范，如考核指标不能被量化、与岗位脱节、过于复杂不能被测量等。(2)考核过程不规范，受考核人员的主观因素的影响，常见的有：即以偏盖全；类己效应：对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；近因效应：不久前发生的事件影响较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较

11、久远的事则忘记或忽略了。考核过程中的种种缺陷大多来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。不能体现出公正、公开、公平。(3)考核后没有及时的沟通与反馈，对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正，导致员工不满。（4）考核指标和权重设计也不科学，各项考核指标所占的权重基本相同，工作绩效考核指标所占权得太小，没有突出重点，失去了以考核促进目标实现的意义。（5）定性考核标准太多，缺乏对考核指标量、质、期的具体描述和要求，容易在考核标准的理解上造成偏差，增加了考核的难度和主观因素，加之大部分考核者主要是根据被考核者的印象来评价的，难以反映员工的真实业绩，导致考核基本流于形式，往

12、往是“雷声大，雨点小”，考核起不到应有的激励和促进作用。四、文献概述4.1文献总结平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。 主要从四个重要方面来衡量企业：财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终

13、是企业所追求的最终目标。客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足，内部角度从以上方面着手，制定考核指标。学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。4.2 对理论的认识与评价21世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代。目前，我国企业正经历着一场管理体制变革，企业薪酬管理制度改革也势在必行。薪酬管理作为现代人力资源管理的重要内容，合理有效的激励制度对员工有

14、着十分明显的激励作用，可以促使员工为了实现组织目标而努力工作，使企业在人才竞争中留住人才和使用人才。自改革开放以来，我国企业薪酬管理体制存在的弊端越来越凸显，对员工产生的负面影响也较为突出，在一定程度上阻碍了员工工作积极性的发挥。薪酬管理经过一些学者的多年研究得到了长足的发展，上世纪90年代以来，我国企业经营体制和劳动力市场改革的深化，使企业在薪酬问题上有了更多的自主权。由于长期受到计划经济体制的影响，我国对企业薪酬的研究大多带有一定程度的行政色彩。随着市场经济的发展，面对企业管理发展中出现的新问题，许多学者也在引进国外薪酬管理方法以期改变原来单一的管理模式。在这个过程中应重视理论与实践相结合

15、。 五、研究方法我将采用电话访问和调查问卷法，对本公司职员进行调查，以了解公司员工对薪酬问题的意见与改进建议等。 六、研究与分析6.1研究资料的收集根据我的研究问题的需要，我决定做一手资料和二手资料的收集工作。6.1.1 一手资料收集调研对象的产生：这次走访调查，共电话采访职工10名，调查问卷50份。调查工具：走访调查；调查方式：问卷调查/电话；电话访谈提纲的内容大致可以是：1、您对我公司薪酬制度的设置是否满意？运行过程中主要存在哪些问题？针对出现的问题，有什么合理化的意见或建议。2、您认为本企业的薪酬结构及水平是否满意？是否适合本企业的发展？有哪些需要改进的地方？6.1.2 二手资料收集对于

16、我的研究问题，我将通过以下方式收集有关的调研数据：1、企业内部来源 1) 提取公司研发人员的工作年限统计表。2) 通过我公司员工工资报表，了解公司公司员工的薪酬结构和水平。 6.2调研数据与资料汇总1、对薪酬水平满意度员工对国美电器的工作条件感到满意以上的人数只占了40%，这个数据在同行业中应该是比较低的，而感到不满意的占到60%，从这次调查当中可以看到国美电器薪酬水平对于员工来说，员工并不满意，这个结果也是在意料当中的。同时建议国美电器保持现有的较好的工作条件，为员工创造舒适的工作环境，提高员工薪酬待遇，从而获得更高的工作效率。2、对薪酬制度满意度在面对于公司的薪酬制度当中，有30%的人认为

17、公司的薪酬制度不合理，有20%的人认为公司的薪酬制度非常不合理，所以现在公司的薪酬制度不够完善，让大多数员工都感觉到不满意，这样会降低员工工作的积极性，也让他们渐渐对公司的没有太多的归属感。3、对公司福利政策满意度过半的员工认为国美电器目前的福利政策不够完善，通过调查，我们得知员工对福利这块的意见有：带薪假期不符国家规定；多数人认为缺乏健康体检；国美电器并没有经常给员工带来太多的福利政策，也有许多的人认为公司根本就没有什么给员工带来好的福利政策。6.3研究问题分析(一)薪酬的不均衡，对内缺乏公平公司目前的薪酬制度没有充分体现出按劳分配、多劳多得的原则。同时，个人职位、能力及工作表现的区别也没有

18、在薪酬中体现，不是干好干坏一个样，就是差距体现太小。部分工作出色人员的工作积极性受到了一定程度的打击，甚至有部分员工因此而提出了离职。(二)薪酬体系结构设计的不合理 公司薪酬制度实行固定统一的岗位技能结构工资制度，员工收入包括“本薪和奖金”两部分。首先，因固定的本薪部分占有很大的比重，而浮动的奖金只占有很少的一部分，无法真正拉开工资差距。其次，因本薪部分遵循只升不降的的特征，浮动奖金比例偏低，造成薪酬制度缺少弹性的问题。再就是，所有的员工薪酬结构模式都一样，缺乏针对性，尤其对中高层管理人员及部分技术岗位缺失了激励。（三）绩效薪酬与业绩脱钩这是公司目前较为突出且极需解决的问题。主要表现为以下两方

19、面：（1）绩效薪酬差距过小，反映不出个人的努力程度和贡献大小。（2）奖金作为浮动薪酬成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反映了等级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义，失去其设立的意义，没有充分发挥奖金的激励功能，致使员工态度比较消极、工作缺乏热情，长期效益的受损也就理所当然。（四）考核制度不合理公司现行的考核制度基本上属于传统形式的考核。考核内容以德、能、勤、绩等定性指标为主，没有根据考核职位的不同对考核内容进行细分，内容基本上是整齐划一，违背了考核的客观性原则。主要表现在：(1)考核标准不明确或不规范，如考核指标不能被量化、与岗位脱节、过于复杂不能被测量等。(2)考

20、核过程不规范，受考核人员的主观因素的影响，常见的有：即以偏盖全；类己效应：对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；近因效应：不久前发生的事件影响较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记或忽略了。考核过程中的种种缺陷大多来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。不能体现出公正、公开、公平。(3)考核后没有及时的沟通与反馈，对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正，导致员工不满。（4）考核指标和权重设计也不科学，各项考核指标所占的权重基本相同，工作绩效考核指标所占权得太小，没有突出重点，失去了以考核促进目标实现的意义

21、。（5）定性考核标准太多，缺乏对考核指标量、质、期的具体描述和要求，容易在考核标准的理解上造成偏差，增加了考核的难度和主观因素，加之大部分考核者主要是根据被考核者的印象来评价的，难以反映员工的真实业绩，导致考核基本流于形式，往往是“雷声大，雨点小”，考核起不到应有的激励和促进作用。七、结论和方案选择7.1研究结论通过理论性的论证分析知道营销人员的工资缺乏弹性、绩效考核指标缺乏公平性和合理性、缺乏对员工的职业生涯的管理、福利项目缺乏激励作用，综上所述，本文认为我公司员工薪酬方面的薪酬设计策略已经不符合当前企业发展的需要，主要体现在公司薪酬结构设计的不合理，它受到企业战略的影响和企业文化因素的影响

22、。针对公司目前所处的发展阶段，需要实施与其相匹配的薪酬体系。在薪酬方案的设计过程中不可避免的会存在着它的适应性和缺点。所以在设计薪酬方案的过程中尽量权衡公司的实际现状，和各部分之间的平衡。7.2提出解决方案（建议）根据现代企业制度的要求，为适应市场经济和现代企业制度要求，本着高效科学原则，结合企业特点，进行人力资源管理制度健全和机制创新。（一）结合薪酬调查，根据企业自身特点确定合理的薪资水平为了保证提供有竞争力的薪酬，公司必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。要确定合理的薪资水平，必须进行薪资调查，收集最新的数据。公司可以委托专业咨询机构或行业协会进行

23、调查，并且在对结果进行分析的基础上结合公司自身特点确定公司总体薪资水平。根据公司目前的情况，薪资采取中档水平标准比较合适。(二)建立并规范职位评价系统，确保薪酬内部公平企业内部不同工作之间的薪酬比较是薪酬内部公平问题。只有公平合理的差距，使薪酬制度发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受的作用，才会保障公司持续快速发展。岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。岗位评价过程的需要注意的问题：（1）职位评价应立足于岗位，职位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务之见比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映

24、了该职位对公司的贡献，既有很强的说服力。（2）要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，增强员工接受薪酬差距的心理承受力。（3）应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论，让员工积极地参与岗位评估工作中来，以便更好地反映员工利益，保证员工权利。（4）岗位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同。(三)建立健全绩效考核体系，确保绩效薪酬与业绩考核挂钩制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。公平是实现

25、报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬会随之而来。如果公司未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：(1)能精确的测量业绩；(2)工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性；(3)清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩；(4)存在改进业绩的机会；(5)部门经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理与下属之间存在相互信任。此外，在建立绩效考核体系的具体操作过程中应

26、该让员工参与标准的制定，通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定，从而使组织为其制定的绩效目标更可观，更公正，更具接受性。在标准的制定上应该使指标明确并能被量化，但不易过于复杂，并应体现出岗位特点，应针对不同岗位设立不同标准。指标的选择是针对企业的职能及该部门对企业的战略支持而设定的、关键的、少而精的指标，可以确立关键绩效指标体系，将绩效管理与员工的业绩结合在一起。需要注意以下几点：（1）要根据企业的战略目标，确定关键驱动因素，然后细分出子因素，从而确定各个部门的关键绩效指标，以及各岗位的关键绩效指标。指标确定要尽可能的予以量化，不能量化的要细化或标准化。对可量化的指标我们可以用数值来表示，对

27、非量化指标用程度来表示，从而避免出现主管偏差等问题。（2）在考核过程中应注意避免评估者的主观性因素如第一印象，近期效应、晕轮效应等，（3）应注意沟通和反馈，可采用“PDCA”循环模式，及时发现评估考核过程中的失误及时纠正。（4）注意将绩效考核的结果应用于多元化报酬结果的制定中，论贡献确定报酬，避免考核流于形式，形同虚设。 （四）引入监督机制和沟通机制，保证薪酬管理系统有效实施引入监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，而员工监督是最好的监督，因为其利益的相关性，员工会十分负责，而薪酬沟通能更好的发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。注意与员工沟通薪

28、酬，让员工明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处；薪酬透明化实际是建立在公平、公正、公开的基础上，具体包括以下做法：（1）让员工参与薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，又应该有一定数量的员工代表。核定员工绩效薪酬，可以采取上级建议，各级核定的方法，这样既可以避免由于上下级矛盾或过于亲密引起的过高或过低的判断，同时也可以使管理者从更高层次上审视员工绩效薪酬的内部公平性，减少有限视眼下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。（2）发布文件详细向员工说明工资的制定过程

29、，评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。（3）建立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，及时处理员工投诉。（五）分层次进行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧在薪酬支付上应注意满足层次需求，虽然目前我们说工作不仅仅为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求后，才能考虑更高的层次需求。薪酬可以满足人们不同层次的需求，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好。追求更高层次的需求提供条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可

30、和欣赏。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应该将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。从薪酬的支付时间上，应及时的发放工资和奖金。适当缩短建立工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通常，频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励,让员工有更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。八、方案的实施8.1方案的实施8.1.1 实施程序对国美电器公司销售人员薪酬再设计的实施由集团公司总经理负责，人力资源部经理负责落实，各分部经理配合、支持。8.1.2实施时间规划(1) 实施的

31、时间：2016年6月1日开始2016年7月31日完成(2) 实施的步骤： 工作分析 完善绩效考核制度 岗位工资 技能工资 绩效工资 福利项目8.2建议方案实施的风险及预防性对策分析在上述执行方案的实施过程中可能会存在风险，对可能的实施过程中风险，我们应做到提前分析，提前预防，提前准备对策，从而使各种风险的不良影响降到最低程度： 1、工作分析和岗位说明书的设计；工作分析是薪酬等级制定的依据，为了实现其战略目标和确定其工作所需技能、责任和资格，为组织设计、人力资源管理以及其他管理工作提供相关的工作信息，并为人力资源管理的一系列基础职能活动提供支持，是维系和发展组织的一项基础性管理工作。工作说明书对

32、企业各类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作环境和工作条件，岗位资格条件、知识要求、职业道德、能力要求、身体条件、岗位考核项目和标准等做出统一的规定。根据任职者的任职资格，可以设计或选择各种选拔评估指标对职工进行评估。所以如何做好工作分析和岗位说明书的设计至关重要。2、 薪酬设计需要解决的矛盾：内部公平性和外部公平性。假如企业的工资要比市场的低，员工则觉得不公平，可能会选择跳槽;工资若比市场高，又增加了企业的成本。因此，在进行薪酬设计的过程中要注意外部的公平性。所以薪酬再设计必须考虑内部公平和外部公平，对于降低该企业销售人员的流失率，激发员工工作积极性，提高工作效率以及对企业

33、的忠诚度都具有重要作用。九、回顾和反思通过完成本次报告，在薪酬体系设计之后本人有如下两点认识：（1）工作群体特点不同，工作内容不同，相应的员工的薪酬激励措施也应该不同。要结合具体岗位性质进行薪酬设计。（2）考核指标必须为薪酬提供依据，考核过程必须公平，考核结果才有意义。如果绩效只是被考核了，但考核结果没有意义，没有价值，那么由此得到的数据也就失去了作用。企业薪酬制度设计是一项复杂而庞大的工程。只有对薪酬制度进行多方面、全方位的设计，才能保证薪酬的公平性和科学性，充分发挥薪酬制度的激励和约束作用，使薪酬制度成为一种完成组织目标的强有力工具。十、参考文献1冯虹.现代人力资源管理M.北京:经济管理出

34、版社,2006. 2王琪延.企业人力资源管理M.北京:中国市场出版社,2010. 3孙海法.现代企业的人力资源管理M.广州:中山大学出版社,2010. 4赵国军.薪酬管理方案设计与实施M.北京:化学工业出版社,2009. 5周斌.现代薪酬管理M.成都:西南财经大学出版社,2006. 6R. Bradley Hill. How to Design a Pay-for-Skills-Used Program.Joumal of Compensation & Benefits,1993,9(2):32-397Chris Anton Paus. Employers Find Non-Tradition

35、al Approaches to Pay Their Workers. Kansas City Business Joumal,1996,18(14):14-168 杜鹏程.内在激励对创新行为的影响机理.D.南京大学,2010.9 范萍.KR软件公司的人才流失D.哈尔滨工程大学,2010.10 蒙敏玲. A公司薪酬管理诊断D. 华南理工大学, 2010. 11 李延凤,孙闯飞. 核心员工如何被薪酬激励J. 商场现代化, 2011,(09):110. 12 孟令花.浅谈绩效管理中的几个问题.高科技产业,2006,(6):92-93.13 张立新. ABC税务师事务所的薪酬管理体系D. 哈尔滨工程

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