企业战略管理个人总结.doc

1、企业战略管理个人总结企业战略管理心得体会通过本学期对企业战略管理这门课程的学习我对此课程有了更深层次的认识和了解。下面就所讲内容谈谈自己的几点认识。企业战略管理第5章讲的是公司战略选择主要内容有1、战略管理是企业管理层根据企业特点并结合内外部环境的分析确定并决策企业的总体目标。它包括总体战略、产品组合、市场竞争、技术革新、企业文化、理念等战略。企业产生到发展过程中如何使管理的地位和作用不断的规范标准化及时发现问题解决问题让管理层制定出适应企业发展的战略目标。2、企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段实现充分利用本企业的人、财、物等资源以达到优化管理提高经济效益的目的。作为

2、企业经营者第一个应当考虑并着手解决问题就是“先定必胜之计”把主要精力放在企业带有全局性的战略问题上进行战略思考和谋划确立战略目标制定战略规划实施战略决策。3、我们所处的时代是大变化时代在这个时代企业环境变化的广度、深度和速度都是空前的。中国入世意味着中国企业融入了变化多端的大世界这个世界的消费市场、竞争对手以及各种因素都在不断地变化形势迫使我们知变、应变善变而善变的首要标志就是有一个新的战略。企业战略创新也是为了上水平为增强竞争力企业各项工作都要上水平首先要使战略上水平。企业战略是纲纲举目张。战略创新就是对原有的战略进行变革。4、战略选择主要任务是界定公司的业务与市场领域有长期稳定、成长的、收

3、缩型和混合型战略成长型战略细分为：密集增长、一体化、多元化、企业并购战略。收缩型战略分为：转变战略、放弃战略、附庸、清偿战略。随着21世纪的到来全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。全球经济发生了巨大变化经济环境越来越复杂和变化莫测竞争异常激烈不仅对大企业提出了挑战而且对众多的中小企业提出了更高的要求为了不被市场淘汰就需要有战略眼光对待企业未来的发展对企业进行战略策划从而寻求出适合自己成长的最佳道路。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要

4、。而过去的战略理论强调在企业战略的层次上企业如何保持竞争优势而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势分析还不够。因此我们要着重研究在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素企业之间的相互作用参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析来回答在动态的竞争环境条件下企业应怎样制定和实施战略管理决策才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。在静态竞争条件下竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势但在动态竞争条件下以上优势都是可以被打破的。成熟的战略管理理论认为战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制等四个不同阶段组成

5、的动态过程这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对企业的战略管理进行分步研究。但是在实际应用中这几个步骤往往是同时发生的或是按着不同于上述步骤进行的。这要求企业的管理者们必须创造性的设计、应用战略管理系统并且这一系统应该有足够的弹性以适应企业所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称之为战略管理过程。以战略管理过程理论为依据进行的动态企业战略管埋研究目前正处于发展阶段。我国企业应当高度重视战略管理理论研究指导企业在激烈的竞争中立于不败之地。一个完整的战略至少包含三方面的内容首先它是一种规划即应规划出公司发展的未来之路。战略为公司的经营方向描绘了一幅蓝图因而必须具有前

6、瞻性必须用于指导公司的业务经营而不应是业务经营的附属品。其次战略作为一种规划具有很强的策略性它的目的在于建立消费者对公司的忠诚度在于赢得相对于竞争对手的持续竞争优势。而且战略还应成为一种将公司各事业部、各职能部门、不同管理人员、不同员工的决策和行动统一为一种覆盖全公司协调一致的决策和行动的策略方法。在战略框架下公司内跨部门分散的行动将形成一个以统一的目标和策略为中心的整体个人的努力也将被凝炼成方向一致的团队力量。最后对于成功的公司而言仅仅拥有完美的策略规划是远远不够的根据战略合理配置公司资源并确保在战略的指引下自始至终采取协调一致的行动同样至关重要。公司战略管理包括五项相互联系的基本任务它们之

7、间的关系可用如下的战略管理循环表示。战略管理是一个不断循环、永远没有终点的过程而不是一个既有起点又有终点的简单事件。战略管理的五项任务无论从内容上还是从时间上来讲都不存在完全明确、可以分割的界限也没有严格的先后顺序它们之间只是一种概念上的区别。在战略管理的过程中五项任务必须作为一个整体来进行而不能人为地将其割裂开来。无论是公司的远景规划和业务使命、目标体系、具体战略还是战略实施的过程在外部环境或内部运作发生变化时都应根据实际需要对其本身作出适应性地调整。而且作为公司领导者和战略管理者重要责任之一就是跟踪战略执行进度评估公司业绩监测环境变化并根据需要采取调整性措施而这种调整可能会涉及战略管理的各

8、个方面可能需要调整公司的长远发展方向可能需要重新界定公司的业务内容可能需要提高或者降低公司的总体目标也可能需要对公司的战略及实施策略和行动做出修改和调整。在激烈市场竞争的今天企业战略已成为企业成长的首要问题制定战略和实施战略已成为企业核心的管理职能强有力地执行一个科学、缜密的战略已是企业竞争制胜、经营成功的重要保证。一个有远见明智的领导者必须重视公司战略问题并且企业的战略制定必须基于现实并超出现实然而又要控制在计划时段内部所能及的范围这种基于实际的可行性是企业制定战略规划时必须准确把握的尺度在基于实际又不失先进性的战略决策才是企业的最佳选择。只有这样才能使企业在市场竞争中立于不败之地。企业战略

9、管理小结企业战略管理小结通过本学期对企业战略管理的学习我详细地了解了战略的相关知识以前觉得很高深的知识现在变得具体容易理解了。上了吴老师的企业战略管理课程我理清了战略的结构和框架对战略从分析、到决策、到执行有了整体的认识明白了战略的重要性在收获知识的同时也提高了自己的能力。一、企业战略管理的内容企业战略是企业决策层为实现长远的企业发展目标依据企业所处的经营环境结合企业现有的资源条件和能力所制订的一系列策略计划并确保组织目标的实现。战略的实质既是选择也是放弃即“有所为有所不为”。企业应当不断地根据行业发展的特点、竞争状况和企业自身能力和资源条件理性地选择应该做大做强的核心业务和应当放弃的业务。企

10、业的核心资源是有限的放弃一些没有竞争优势的业务是做大做强核心业务的前提和基础。由于外部经营环境的改变和企业间竞争的加剧企业战略管理正得到越来越广泛的重视成为解决企业长远生存和发展问题的关键所在制订、执行战略管理的任务也逐渐成为企业管理的核心内容。战略管理的过程：形成战略愿景一确定目标体系一制订战略一实施并执行战略一实施效果评价一然后再根据环境变化和时间推移对上述愿景、目标、战略及其实施作出适当的调整。卓越的战略制订和战略执行是卓越管理最基本的要素战略形成主要是通过行业和市场分析、竞争分析、企业资源及竞争能力分析、价值链和产业链分析等确定企业未来的核心业务领域及采取哪种竞争手段等核心问题。战略实

11、施主要是通过建立强有力的资源力量和组织能力采取改善企业的领导和企业文化等措施使企业的战略得到切实的实施。下面这张图比较全面地描述了战略管理过程及主要组成要素：二、学习心得企业战略管理是从全局和长远的观点研究企业在竞争环境下生存与发展的重大问题是现代企业管理人员最主要的职能在现代企业管理中处于核心地位是决定企业经营成败的关键。以前我们对于战略管理的理解比较简单认为应该是公司领导层思考的问题与基层人员无关但学习之后感觉其实不然企业战略管理与每个员工相关对于提升管理思维建立科学的管理模式推进管理精细化建设具有十分重要的现实意义。我觉得首先要认识到战略管理重要意义它不是虚无缥缈的理论而是指导现实工作指

12、针和方向只有方向正确走的路才正确才会达到事倍功半的效果。战略是指导战术的总纲是战术正确落实的灵魂只有强化企业战略管理更好的理解战略管理的方法和特点才能在推动具体工作落实提升管理品质上发挥更大的乘法效应。以下是我的几点体会：1、环境的变化使得战略管理愈发重要战略对于企业的发展成败至关重要企业战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析确定企业的总体目标和发展方向制定和实施企业发展总体规划的动态过程。近几年来全球经济发生了巨大的变化经济环境也越来越复杂竞争异常激烈不仅对大企业提出了挑战更对众多的中小企业提出了更高的要求。一个企业要在激烈的市场竞争中获胜拥有自己的一席之位必须要走规模

13、化道路、要有品牌优势和产品、技术优势否则就很有可能被淘汰但是即使具备了这些优势也不一定就不会被淘汰关键还需要有正确的战略和决策要运用战略的眼光和思维正确地分析内外部环境的优劣势正确把握市场发展的动向合理布局自己的优势资源和产品这样才能在市场竞争中充分发挥优势、规避弱项取得阶段性的胜利。2、要站在公司管理的全局看问题提高战略思维层次和高度战略就是企业的经营方向是未来的使命、愿景和目标每一个企业都有这种战略意识和认知做好战略管理抓好以下几点：一是正确认识战术与战略的辩证逻辑关系不能将工作重点当成战略目标；二是提高战略制定后的执行力不能只是挂在墙上要进行细化分解落实到每一名员工每一个时间节点；三是提

14、高战略规划重指导意义规划既要长远也要切合实际情况不能搞大而全要做好而精比如公司推行的精细化管理做事落实战略管理的重要抓手；战略管理要有长期指导性不能经常研讨不断改变让人无所适从；四是战略管理是企业一个阶段经营、管理和发展方向他包含了愿景、使命包含建立共同的价值观的前提下去实现每一个阶段性目标；五是战略是系统思维既需要企业最高层的思考和决策也需要的企业各部门中层管理人员进行分析和确定提高执行力度还需要基层管理者按标准、按要求、按质量、按时间完成各项工作任务这才是企业战略管理的层次和结构。3、战略是企业文化的体现在市场竞争激烈的今天企业战略已成为企业家所关心的首要问题制定战略和实施战略已成为企业核

15、心的管理职能强有力地执行一个科学、缜密的战略已是企业竞争制胜、经营成功的重要保证。观念产生于企业以往的历史与经验此观念就是企业的经营风格它一旦形成就会根植于企业成员的思想之中成为企业文化的重要组成部分。可以说战略也是企业文化的一种反映有什么样的企业文化就会形成什么样的战略。如果制定的战略与企业文化不相兼容则要么战略不能成功要么需要对企业文化进行变革可见企业文化也是关键所在可以说它决定了一个企业的战略实施的成败。优秀的文化能够突出企业的特色形成企业成员共同的价值观念而且企业文化具有鲜明的个性有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。企业战略制定后需要全体成员一起贯彻实施企业文化具有很强的导向、

16、约束、激励及辐射等作用能够激发员工的热情统一成员的意志为实现企业的目标而奋斗。4、企业要制定正确的战略必须提高学习能力建立学习型组织现在经济全球化、知识化、信息化学习无论对于个人还是企业都至关重要也是非常迫切的企业和个人都必须在不断学习的过程中重塑自我提升自我更新观念不断创新增强竞争能力。最先进的组织是学习型的组织只有不断学习做到与时俱进全面普及管理及专业知识掌握最前沿的知识、技能和管理方法才能为企业提供全面的和提高效益的解决方案只有自身素质的提高和综合竞争能力的加强才能适应瞬息万变的市场竞争形势抓住机遇迎接挑战。企业要持续稳定的发展必须提高自己的核心竞争能力这是企业独特的竞争优势企业的执行能

17、力也是的核心竞争力的一部分。企业的活动大致可分为经营与管理两大部分经营活动主要在“市场机会”与“内部能力”间求取最大的平衡与发展战略制定好后主要是在管理上贯彻执行当然也受到外部环境的影响和制约。管理活动是为了支持和确保经营活动的决策能正确执行。我们很多企业不是没有决策、战略及制度而是决策、制度不能很好的贯彻执行各企业、企业各职能部门没有充分发挥其应有职能而且制度在落实过程中随着层面的增加偏离程度越远其中一个关键原因就是企业的战略思想和经营决策没有被组织内所有成员所了解和支持存在沟通渠道不畅通与沟通方式、方法不合理企业战略决策与发展目标不光是决策层与管理层的事企业所有成员都应该要有所了解否则将导

18、致组织成员不明确企业战略发展方向对企业前景不了解无法形成合力影响企业决策的执行力度与效果。5、企业进行战略选择时应考虑以下几方面：（1）战略选择要与自身内外部环境匹配。战略与内外部环境的匹配度是指企业内部是否有资源和能力满足由外部环境变化所引起的变革需求战略变革所带来的变化能否与企业的运营状况相适应并加强企业的竞争地位。这一点海尔做得非常成功在准确捕获外部市场信息之后在衡量自身内部实力的基础上海尔进行了第一次的战略调整名牌战略实现了由只注重量的生产到注重质的生产的飞跃。(2）战略具有良好的前瞻性。战略具有前瞻性即战略方案的实施要具有可拓展性现行战略方案在内涵上具有延伸性。能够与未来环境的发展趋

19、势相适应、适应企业发展而发展的战略是使企业获得长期竞争优势的重要来源之一。从海尔的战略发展来看海尔走的是一条由国内走向国外走向全球的发展路线每一个新的战略选择都是在前一个战略基础上的内涵和外延的延伸每一个新的战略选择都是对前一个战略优点基础上的继承与发展。(3）要有清晰的战略变革目标。由于战略变革具有很大的模糊性和未知性需要企业在进行战略变革之前确定一个清晰的愿景与目标确保不在变革的进程中迷失方向丢失了变革的初衷而导致最后“四不像”的局面。(4）战略变革中核心竞争力的保持切忌泛滥化的多元化。20_年诺基亚将研发芯片的塞班系统外包给埃森哲自己则选择重新开始进行整机生产对于处在以计算机技术为特征的

20、新经济时代的企业来说放弃具有发展潜力的软件技术和自身的核心竞争力选择为计算机技术做代工无疑是在这个时代裸奔最终会失去发展的市场和竞争力而现在市场的事实也证明了诺基亚已经失去了在高端机市场的一席之地。(5）适当的战略变革时间跨度。战略变革一般要经历解冻、变革和固化三个阶段在变革的阶段中会带来诸多变化和不稳定因素这个时期的组织是脆弱的员工的心态是不稳定的因此变革时间过长就会给企业员工带来不确定性产生对变革的抵触情绪不利于变革的进一步进行而变革的时间过短又会使员工觉得过于激进因此在变革中必须结合组织自身的特点确定合适的变革时间跨度。三、建议我非常喜欢老师的视频教学通过直观的感受和实际的案例来了解战略

21、管理的相关知识；我也喜欢小组成员搜集资料PPT展示一方面锻炼自己的胆量另一方面也能学到许多知识。但是我希望老师能讲得更详细一些带领我们一起分析完整的案例比如某一个公司的整体发展的战略或者当今热点可以用哪些知识点或者工具、模型来分析怎样分析怎样提出解决方案等等。总之还是非常感谢吴老师给我们带来的精彩课程。企业战略管理总结企业战略管理第一章1、战略管理的含义：战略管理是对战略制定、战略决策和战略实施过程的管理。2、企业战略的特点：全局性、生存决定性、长期性、稳定性、经营范围确定、环境适应性、资源适应性、价值观和期望的影响、复杂性3、企业战略的层次：一、公司战略。主要是决定企业应该选择哪类经营业务进

22、入哪些领域。这是企业总体的、最高层次的战略。二、竞争战略。有时也称为经营战略主要涉及如何在所选定的领域内与竞争对手展开有效的竞争其关心的主要问题是应该开发哪些产品或服务以及将这些产品提供给哪些市场以达到组织的目标如远期盈利和市场增长速度等。三、职能战略。指在职能部门如生产、市场营销、财会、研究与开发、人力资源等部门中由职能管理人员制定的短期目标和战术规划其目的是有效的利用企业的资源、流程和人员来实现企业的目标。P114、企业战略管理研究的内容：一、战略分析。环境分析、资源分析、企业文化分析。二、战略选择。战略方案的制订、战略方案的评价、战略方案的选择。三、战略实施。制定出具体的企业职能战略如市

23、场营销战略、生产战略、研究与发展战略等P115、企业战略管理者的构成：董事会、高层管理者（经理层）、专业计划人员和分、子公司经理以及公司内外专家。P186、战略管理的责任人如何划分：一、无人负责战略管理。指董事会和高层管理人员谁都不实际参与战略管理：董事会对战略管理放任自流等待高层管理人员的反应；而高层管理或是由于安于现状墨守成规或是忙于应付无暇考虑战略管理。二、企业家负责战略管理。指由作为高层经理人员的企业家全权负责战略管理对战略的制定及实施其决定作用董事会只提供参考性建议。三、董事会负责战略管理。指由董事会负责整个战略管理既包括制定又包括实施而高层管理人员只起辅助作用。四、共同负责战略管理

24、。指董事会和高层经理人员共同参与战略管理：董事会作为公司的最高决策机构负责制定和审定战略而以总经理为首的最高管理层负责实施战略。这样既能发挥集体智慧又能把决策与执行有机结合。第二章1、宏观环境分析影响因素：概括为四类即PEST分别指P-Political（政治与法律环境）：主要考虑影响客户战略的政治、法律因素如外交政策、产业政策、环境保护等以及对客户有重要意义的政治和法律变量如关税和进出口限制等。E-Economic（经济环境）：主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀。S-Social（社会文化与自然环境）：主要考虑影响客户

25、战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素。T-Technological（技术环境）：主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、研发能力、产品生命周期等因素。宏观环境因素分析的意义是：确认和评价政治法律、经济、技术和社会文化等因素对企业战略目标和战略选择的影响。2、如何进行产业竞争分析：P353、一般环境的作用点是什么：产业环境。通过产业环境分析可以确定哪些一般的环境因素对公司是重要的哪些是不重要的。4、从战略看公司利润如何构成有何种作用：分两部分一部分是公司所处的产业的平均利润；另一部分是其超过竞

26、争对手、高于平均利润的超额利润。5、企业获利的决定因素有哪些：为顾客提供的产品和服务的价值；互相竞争的生产者之间竞争的激烈程度；价值链中各环节之间的相互讨价还价能力。6、产业总体利润水平如何决定：需求和竞争的相互租用。7、潜在加入者的进入威胁有哪些：规模经济资本需求、产品差异化、控制渠道销售、绝对成本优势、转换成本、政府政策和法律、反击（报复）。P458、决定现存竞争者竞争激烈的因素：集中程度、产品差异性、剩余生产能力和退出障碍、成本状况和库存成本、行业增长状况。P479、供应者的讲价能力有哪些因素决定：供应商规模大小与集中度供应者客户的数量质量对供应产品的依赖性供应商前向一体化的可能上竞争的

27、一个企业群体。11、如何分析战略集团：要辨认出具有相似的战略特征、遵循近似战略或在类似的基础上进行竞争的一个企业群组。所供产品的差异性供应者竞争激烈程度供应商的信息采购集中化10、何谓战略集团：战略集团也称为战略群组是指在一个产业之内执行相似战略或者在类似基础第三章1、企业资源如何分类：企业的资源根据其所在位置可分为内部资源和外部资源。2、何谓有形资源、无形资源：有形资源是指可见的、可量化的资产。无形资源是指那些根植于企业历史的、长期以来积累下来的、不容易辨别和量化的资产。3、核心能力概念：是组织中的积累性学识特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。4.核心能力特征：能够带

28、来巨大的价值竞争者难以复制或模仿5.核心能力判断标准：有价值的能力难以模仿的能力6.核心能力管理的内容包括：一、核心能力分析：主营业务分析分析企业能力的变化轨迹二、核心能力的培育P74组成战略联盟实现企业间资源共享通过企业自身力量发展核心能力。8.什么是价值链、价值系统：从产品设计、制造到交货、服务的一系列活动行成的一个相互连接的链条称为价值链；P769.价值链由哪些内容组成：10.什么是经验曲线：企业在生产某种产品或服务的过程中随着累积产品产量的增加生产单位产品的成本呈现下降趋势。11.经验曲线的形成原因：学习功能专业化规模7.核心能力培育的方法：外部购买核心产品分析分析组织资源效用能够支撑

29、多种核心产品独特的能力不可替代的能力核心能力是指某些技能或知识集合而非产品和功能12.什么是标杆管理：标杆管理又称基准借鉴、对标管理等是以最强大的竞争对手或行业中领先的、最有名望的企业为基准将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际状况与这些基准企业进行定量化评价和比较分析基准企业绩效出众的原因在此基础上选择改进的最优策略。13.标杆管理的程序：了解本企业经营管理中需要解决和改进的问题选择工作方法制定工作程序建立绩效衡量指标。调查行业中领先企业或竞争对手的绩效水平了解它们的优势所在。调查这些企业成功的实践经验即了解领先企业获得良好绩效的原因进而树立目标努力效仿并力图超过它们。14.如何用波士顿

30、矩阵进行产品（业务）平衡分析：横坐标表示市场占有率纵坐标表示市场增长率。企业投资经营的各种产品可依其销售情况定位于该坐标系中。四象限P90第四章1、影响战略的文化因素是如何构成的：文化网络范式与方略企业目标与责任利益相关者期望2、什么是文化网络它由哪些因素构成：企业内部文化是指企业多数成员持有的基本假设和信仰。一个组织的文化状况可以通过其文化网络准确地反映出来。组织的文化网络主要包括社会价值观、组织性质、组织历史传统、仪式和象征、领导和管理风格、结构与体系等内容。P1053、利益相关者如何构成：所有者和股东、银行和其他债权人、供应商、购买者和顾客、广告商、管理人员、雇员、工会、竞争对手、地方及

31、国家政府、公众利益群体、媒体以及其他相关人员和机构等。4、何谓利益相关者：指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的个人或者团体或是能够受到企业战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的个人或者团体。5、利益相关者影响力的来源有哪些：一、内部利益相关者权力来源等级制度、个人或群体的无形影响力、对战略资源的控制、拥有专业化资源占有或控制、参加战略实施、拥有特殊的知识与技能、内外部利知识或特殊技能、参与战略的实施、来源于对环境的控制能力。二、外部利益相关者的权力来源益相关者之间的联系6、如何评价这些影响力：一、内部利益相关者力量的强弱分析二、外部利益相关者影响力强弱分析第五章1、什

32、么是企业的使命：是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和任务。2、企业的使命是由哪些内容组成的：组织哲学和组织宗旨。组织哲学是指组织为其经营业组织宗旨是指规定组织去执行或打算执行的活动以及现在的或期望的组织类型。3、简述战略管理的层次及其各自关注的内容：公司战略关注如何通过配置、构造和协调企业在多个市场上的活动来创造价值的方式。竞争战略关注如何在选定的行业或领域内与对手展开有效的竞争即如何在一个具体的、可识别的市场上获得竞争优势。职能战略关注各个职能部门在各自的职能领域采取有效的行动以实现总体技术等各项职能战略。4、总体战略有哪些：稳定型战略、发展型战略、紧缩型战略P1335、如何理解

33、一个组织的战略架构：6、什么是稳定战略：指在企业内外环境的约束下企业准备在其战略规划期内使企业的资源分配和经营状务的方式规定的价值观、信念和指导原则是组织在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的抽象反应。地位分析、资源分析、分析领导者的主张、分析力量的象征分析外部组织的地位、分析对资源的依赖程度、分析谈判地位、某些象征性的活动也反应了一定的实力P113况在基本保持在目前状态和水平上的战略。7、如何理解稳定战略采用原因、适用性与优缺点原因：管理层不希望承担较大幅度改变现行战略所带来的风险。战略的改变需要资源配置的改变。发展太快可能会导致企业的经营规模超出其管理资源进而很快出现低效率的情

34、况。企业的力量可能会跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。适用性：适合于处于上升趋势的行业和处于环境变化不大的情况。优点：保证战略的持续性不会由于战略的突然改变而引起企业在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动从而保持公司的平稳发展风险较小。缺点：可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会可能会导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。8、简述典型的稳定战略倾向包含的内容P1359、什么是发展战略：使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。10、发展（扩展）战略的类型及各自特点有哪些：单一产品市场战略：企业规模小没有能力涉足众多市场所经营的产品的生命周期无明显衰退期或

35、者属于大宗商品、基础原材料需要集中精力规模经营。所经营的领域市场容量足够大且属于价值系统中利润最丰厚的环节纵向一体化战略：企业发展快于市场的发展尽管不一定比整个金敬姬法杖的更快但确实较产品销售的市场发展得更快。企业试图避免行业中价格竞争的风险。企业不断开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途企业总能过得高于行业平均水平的利润率企业不是去适应外界的变化而是试图通过创新和创造以前不存在的新的需求来使外界适应它们自己。多元化战略：不相关多元化、相关-关联多元化、相关-限制型多元化、主导事业型多元化。11.什么是防御战略：由于行业发展状况、市场竞争以及企业自身的实际情况等原因许多企业不得不考虑相反的

36、问题即巩固现有市场甚至是退出现有市场的问题。12.防御战略的类型有哪些：适应型防御战略巩固型防御战略紧缩型防御战略13.企业为什么要采用防御战略：1.外部环境因素：当市场对某种产品的需求严重下降企业的产品或资产的价值实际上已大为降低时企业可能要果断地放弃这些产品。在全球经济和国内宏观经济严重衰退银根紧缩企业的制造成本和销售成本均面临通过膨胀压力短期内难以消除危机的情况下。2.内部因素：某些业务与企业的核心业务之间存在着管理上、结构上或依存关系上的障碍。在一些情况下当企业的经营状况不断变坏时企业有必要从一些活动中退出以积累和保存资金减少损失。第六章1.基本竞争战略包括哪些内容：成本领先战略差异化

37、战略集中化战略2.成本领先战略的含义和实施条件：含义：成本领先战略也称低成本战略是指企业通过有效的途径降低成本使企业的全部成本低于竞争对手的成本甚至成为同行业中最低的成本从而获得竞争优势的一种战略。条件：成本领先战略可能需要很高的前期投入。成本领先斩落决不能忽视保持产品的独特性。事实成本领先战略要求企业是真正的成本领先者而不只是争夺这个位置的若干企业中的一员。3.实施成本领先战略可以采用哪些措施：控制价值活动的成本因素改善整个价值链即对价值链的优化重组。4.成本领先战略的有缺点是什么：优点：形成进入壁垒降低替代品的威胁缺点：成本领先地位的丧失竞争对手成功模仿企业的价值系统5.差异化战略的含义和

38、实施前提是什么：含义：指企业向顾客提供的产品或服务于其他竞争相比独具特色、别具一格从而建立起独特竞争优势的一种战略。前提：确实实际购买这弄清企业价值链对买方的价值。确实买方的购买标准。评估企业价值链中现有的和潜在的独特性标准。协助顾客感知与认同独特性价值。6差异化的途径有哪些：有形差异化无形差异化维持差异化优势7.实施差异化的风险与收益分别包括什么：收益：形成独特竞争优势增强讲价的能力风险：差异化优势的丧失9.集中一点战略的含义：集中一点战略也称集中化战略是指将企业的经营活动集中于某特定的购买群体、产品线的某一部分过某一地域性市场通过为这个狭小市场的购买者提供比竞争对手、更有效的产品或服务来建

39、立竞争优势的一种战略。10.集中化战略实施的前提：要确定该战略所需要的市场基础和企业基础。11.集中一点的风险与收益？收益：1.低成本和差异化战略中存在的能有效抵御行业五种竞争力量的优势也都能在该战略中得以体现。2.由于集中化战略避开了在广大市场内与竞争对手的直接竞争因此对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司相抗衡的中小企业来说集中化战略可以增强其相对竞争优势。3.对于大企业来说采用集中化战略也能避免与竞争对手的正面冲突是企业处于一个竞争的缓冲地带。风险：竞争对手模仿竞争对手有可能进入企业选定的细分市场并采取由于本企业的更集中化的战略狭窄的小市场中的顾客需求可能会由于技术、环境的变化与大市场中

40、的一般顾客需求趋同此时集中化战略的优势就会被消弱甚至消失。企业选择的细分市场非常具有吸引力以至于各个竞争厂商争相进入瓜分细分市场的利润。面向狭小的目标市场提供产品所引起的高成本风险因为有些狭小的市场难以支撑必要的生产规模。外界环境的变化包括运输、生产等构成成本的重要因素的变化集中化战略对外部环境变化的适可以建立起顾客对产品或服务的忠诚度建立进入壁垒防止替代品的威胁假冒产品的冲击差异化优势无法弥补成本优势增强企业讨价还价的能力保持领先的竞争地位成本优势难以弥补差异化优势受外部环境的影响大。8.差异化战略与成本领先战略的不同之处为何：应性较差。12.集中一点与成本领先战略差异化战略不同为何？如何避

41、免夹在中间？（1）很多企业希望实施成本领先与差异化战略同时获得低成本和差异化两种优势。这虽然会可能会给企业带来超额利润但这种战略同时蕴含大量风险。这种战略最大的风险在于企业提供的产品或服务无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够多的价值。(2）企业战略的选择应将主要精力集中在某一个方面。13.战略发展方向包括哪些？各自内容？战略发展的方向分为相关发展和多样化两个类型。相关发展：指企业以现有业务为核心通过对现有业务产品、市场等方面的调整来实现战略目标。(一)保持现状(二)紧缩战略(三)巩固战略2.特殊产品一时风尚型3.产品更新换代(六)市场开发:（一）（二）1.市场开拓2.新产品市场开发2

42、.水平多样化3.国际市场开发多样化：指企业以现有业务为基础通过不断拓展业务领域与范围来实现战略目标。同心多样化：1.垂直多样化复合多样化2.水平多样化(四)市场渗透成熟期衰退期起死回生型无限延长型(五)开发新产品:1.一般产品投入期成长期14.多样化的类型包括什么？（一）同心多样化：1.垂直多样化（二）复合多样化15.如何理解复合多样化？复合多样化也成为不相关多样化是指企业在保持现有产品和市场的同时在本产业范围以外进行的多样化发展。16.复合多样化的优缺点是什么？优点：可以充分利用过剩资金或保护利润开发尚未被利用的资源通过无关多样化退出现有经营领域分散风险获得协同效应缺点：主要是由管理控制的复

43、杂程度直接产生的。由于涉及领域众多企业很难用一种管理体系管理所有领域这就造成不同领域可能拥有不同的管理方式形成一个非常复杂的系统一般企业很难应付如此复杂的管理系统。17.什么是内部发展？内部发展是指企业通过加强组织自身的资源和能力来发展组织的战略及企业主要依靠内部努力来实现战略的发展方法。很多组织都将内部发展视为其战略发展的首要方法。18.企业采用内部发展的原因是什么？创业阶段采用内部发展保持管理上的一致性降低风险。一些有较高技术含量的产品或服务。资源共享的需要没有兼并或合作的对象积累能力19.内部发展得优缺点包括哪些内容？优点：主要来源于其管理上、文化上的冲突较少有利于保证企业的连续性。缺点

44、：发展速度慢成本回收难20.什么是并购？并购是兼并与收购的简称是一种企业通过实体间的合并实现战略的发展方法。21.并购的类型包括什么？横向购并纵向购并混合购并快速进入新的领域获得发展所需技术或资源外部环境压力获得成本优势22.企业实施并购策略的原因是什么？廉价获得资源23.成功实施并购的条件包括什么？1.资源能力的互补3.充足的资金尽可能低的成本。24.什么是联盟与合作？指两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式简历较为稳固的合作关系。即企业通过签订契约而非实体间合并来实现战略的发展方法。25.联盟与合作的特点包括什么？组织松散性战略导向性合作

45、平等性范围广泛性26.联盟与合作的类型有哪些？一般是两家或多家企业之间达成协议共同开发一个新领域。授予特许权是一种众所周知的普通的合作形式。除特许权外发放许可证是又一种普遍使用的特许合作形式。代理商合作开拓市场分担研究与开发的风险有力竞争明确合作伙伴之间的关系坚持竞争中的合作2.精心选择目标企业4.整合与继续的投入27.联盟与合作产生的原因是什么？优势互补第七章1.战略评价的准则包括什么？适宜性评价可行性评价可接受性评价2.一个有效战略评估系统应当有哪些内容组成？评价动机评价所需的信息评价标准战略评价决策3.评价战略适宜性的时候需要考虑什么问题。如何进行分析？（一）所选战略克服困难的程度如何所

46、选战略是否能增强企业的实力并给企业带来更多的机会。所选战略是否与企业的各方面目标相吻合。(二）建立战略逻辑将产品或市场的特征与企业的资源联系起来加以研究评价战略的适宜性。利用战略和企业绩效的研究结论对企业战略加以考察。进行文化适应性评价考察战略与企业文化和企业众人的期望是否相应。4.评价战略可行性的时候需要考虑什么问题。主要作用？战略实施是否具有充足的资金来源。企业自身的能力能否达到战略要求的水平。(如质量水平、服务水平等）企业在战略实施前是否已具备一定的市场地位和必要的市场营销技能。企业是否能经受住战略事实可能带来的竞争压力。要选择适当的合作伙伴28.建立有效联盟与合作的原则包括哪些内容？合

47、作各方要保持必要的弹性无论是企业的管理层还是操作层是否都具有一定的技能。企业在生产和技术等方面是不是已具备了一定的竞争力。企业是否已具备一些渠道保证必需的原材料和服务的供应。作用：战略可行性主要用于分析战略实施所需要的资源条件。他与项目的可行性研究不同战略层面的可行性问题要求从总体层面思考企业的发展方向和发展方法。战略可行性分析师从全局角度把握企业的机会、能力的基础上对企业为发展所做出的战略判断。5.战略评价的方法有哪些？各自的内容与用途是什么？一战略行动方向的评价：P190（一）大战略矩阵：（1）第一象限：快速的市场增长与强劲的竞争地位。(2）第二象限：企业有良好的市场但竞争地位虚弱。(3）

48、第三象限：企业处于停滞的市场中而且企业有具有较弱的竞争地位这样的企业最为虚弱。(4）第四象限：企业虽然市场增长率低但竞争地位强劲。(二）成本效益模型：（1）相关性与发展途径的战略组合。(2）各种战略组合的成本/收益比较。总收益=效益成本效益=范围效益+规模效益+深度效益成本=文化成本+渠道成本+资金成本+技术成本+管理成本（三）SPACE分析（strategicpositionandactionevaluationmatrix）（1）内部因素：财务优势（FS）二战略适宜性评价方法（一）业务组合评价：BCG矩阵：（1）问题产品（2）“明星”产品（3）“金牛”产品（4）“败犬”产品（二）生命周期分析（三）竞争优势：1.成长阶段2.成熟阶段3.衰退阶段（四）战略与绩效的研究结论：1.市场份额的重要性2.巩固策略的作用：（1）提高质量战略的作用（2）企业增加营销费用带来的影响（3）营销费用与质量的关系（4）技术投资与回报间的关系3相关发展的结果：（1）提高市场份额的代价（2）R&;D、市场份额与投资回报间的关系（3）推销新产品与收益的关系4.多样化的绩效（五）文化适应性：1.初始阶段2.成长阶段3.成熟阶段4.衰退阶段三战略收益与风险评价方法（一）获利性分析：1.投资回报率2.投资回收期分析3.折现现金流分析（DCF）4.成本效益分析5.资金流评价（二）风险分析：1.财务比率分析2.敏