基于本企业的房地产开发环节及流程概论

1、2012年7月29日基于中建地产的房地产开发环节及流程概述脉络 出发点：中建地产一线公司架构及管理模式 展开线：各业务线的内部组织体系分析 延伸面：同业务线条对应的房地产开发环节 组合体：从业务协作视角看房地产开发流程一线公司管理架构及管理模式 为什么要以一线公司为单位？ 一线公司部门设置 管理模式特色之一：项目发展制 管理模式特色之二：AB角为什么要以一线公司为单位？ 地产开发企业的三种组织模式： 项目操作型项目较少，产品单一的企业 城市操作型资源紧张的企业扩张复制阶段 投资操作型跨地域大型企业的充分授权模式 以一线公司作为开发资源组织和管理的单元，是中建地产现阶段的必然选择，也是今后很长一

2、段时间的常态模式咱们企业的一线公司部门设置咱们企业的一线公司部门设置 几种组合方式：职能部门：综合管理部、人力资源部、财务资金部投资组合：投资管理部、财务资金部业务组合：前期开发部、规划设计部、合约商务部、 营销管理部、项目发展部运营组合：财务资金部、发展管理部矛盾组合：规划设计部、营销管理部、合约商务部管理模式特色之一：项目发展制管理模式特色之一：项目发展制 项目发展制的本质：矩阵式管理 矩阵有强弱，矩阵的强弱代表着项目管理资源的调整弹性。一线公司从新成立到逐渐成熟的过程，就是矩阵的强弱弹性平滑调整的过程 矩阵对资源的需求是最少的，这一点对我们的企业具有现实的意义 矩阵是自成模块的，构成了自

3、身的成长性以及模块的可复制性这一点很重要管理模式特色之一：项目发展制 项目发展制对员工个人要求比较高 你始终处于“横”和“纵”两条管理的交点上，纵横之间，需要你自己时刻把握好平衡 你始终处于“横”和“纵”两个目标的双重要求下，你的工作成果需要同时满足来自两个方面的需求 你始终处于多个业务线的协作之中，相比单线条而言，你的沟通量会大很多管理模式特色之一：项目发展制 项目发展制的模块化意义 项目发展部实际上是项目公司的浓缩，项目管理过程中，同时体现了公司管理的本质：协作 作为标准模块，同一城市的复制和不同城市的移植，成为中建地产管理复制和文化移植的载体 项目发展制所体现的矩阵原理，不仅体现在一线公

4、司对项目的管理，同时也体现在总部对一线公司的管理中分管副总负责制以及总部业务部门定位管理模式特色之二：AB角 AB角的几种表现形式： 决策A角和监控B角联签机制 业务A角和流程B角说说我们的合约商务部 主导A角和辅助B角多视角决策辅助 学习成长性质的AB角 相互补位的AB角管理模式特色之二：AB角 AB角无处不在 责任人和责任人之间 部门和部门之间 部门内部员工和员工之间 AB角是中国建筑的意识形态，是中建地产的文化内涵之一管理模式特色之二：AB角 为什么如此强调AB角？ AB角体系并不是锦衣卫体系或克格勃体系，她是很阳光的 中国建筑和中建地产的充分授权传统，恰恰是对AB角体系的需求 AB角体

5、系的运用如果不纯熟，不顺畅，恰恰会产生适得其反的效果各业务线的内部组织体系 投资管理业务线： 三大主责：市场研究和市场分析、项目研究和可研分析、土地交易及受让执行 伴随业务线：财务资金、发展管理各业务线的内部组织体系 发展管理业务线： 三大主责：时间管理、事件管理和评估管理。本质体现的是运营的事先控制、事中控制和事后评估 特点：业务部门中唯一的非生产部门 伴随业务线：所有业务线 题外：发展管理业务线对于年轻员工的职业发展并不适合要深度还是要广度？各业务线的内部组织体系 前期报建业务线： 主责：规划报建和市政报建 特色：充满挑战性和成就感的工作，看似没什么专业性，其实对个人素质要求很高。喜欢的人

6、会很喜欢，排斥的人会很排斥 伴随部门：发展管理部、规划设计部、项目发展部各业务线的内部组织体系 规划设计业务线： 主责：形成产品设计是在充满约束的条件下形成产品设计。 题外：“产品”和“作品”的本质区别 特色：你见过方形的猫么？ 题外：应届生入职规划设计部的尴尬和努力方向 伴随业务线：发展、营销、合约、前期各业务线的内部组织体系 合约商务业务线： 主责：成本管理、招标管理、采购管理、法务管理 本质：B角 非主流观点：合约商务部的纠结 引申：谁来监控合约商务部制度体系的设置 伴随业务线：发展管理部，以及所有A角部门各业务线的内部组织体系 营销管理（含客户关系管理）业务线： 主责：向前和向后，两只

7、伸开的手 分工：营销策划、营销推广、案场管理、客户关系、售后服务 理念：唯一的“乙方”部门，应该得到全体的尊重 伴随业务线：发展管理、合约、设计、项目发展各业务线的内部组织体系 项目发展业务线： 主责：实现产品，承担指标压力 特色：资源组织节点、产品实现节点、协作节点 题外：部门经理的终极境界项目发展经理 伴随业务线：所有业务部门典型环节之：买地投资管理部合约商务部前期开发部财务资金部规划设计部营销管理部土地获取项目可研，市调及定位，立项报告编制参与市调（竞品、客群、价格）、项目定位、参与总平强排参与市调（竞品及产品研究）、产品定位；地块技术条件分析（日照、容积率、密度、退线等）；总平强排参与

8、项目定位、依据定位进行成本分析土地技术指标的研究（规划指标与产品定位的契合、大市政条件状况分析及成本测算条件）、前期报建周期策划参与项目定位；投资财务测算、投资财务风险评估；资金策划。典型环节之：买地 投资决策的A角部门是投资部，B角部门是财务部 土地吸纳的过程就是投资部组织各业务部门开展协作的过程 买地环节的执行一般是总部和一线公司共同执行 买地之后的可研修订，成为投资行为和运营行为的分水岭向发展管理部移交典型环节之：买地 我们应该买什么样的地？ 地块规模的影响 地域布局对成长型公司的重要性 产品类型的限制 规模、速度和效益的关系和取舍典型环节之：项目策划 在“运营套路”还没有完全定型之前，

9、策划的意义尤为重要 在新公司新团队第一次配合的时候，策划就是打牌之前先讲好规则 策划是为了执行，执行效果同当初的策划内容相对照从策划到后评估的过程 项目策划是在发展管理部的组织之下的公司全员协作典型环节之：项目策划 项目策划的内容 人力资源配置计划 项目定位报告（并延伸至营销策划） 项目关键节点计划、主项计划和专项计划 项目预算 报批报建计划 产品策划案（设计管理策划） 合约商务策划 项目发展策划（含工程管理策划）典型环节之：项目策划 各分项策划的行程，不是单一业务线的工作成果，而是所有业务线的节点交圈 策划的过程，就是资源匹配、矛盾妥协的过程 策划的过程，也是发现问题，明确难点和重点的过程

10、项目策划的结果，不是一份厚重的报告文本，而是将未来的作战方式沟通到每一个人的心中 题外：阅读一套项目策划典型环节之：项目策划 站在公司运营的角度看待项目策划几个示例拿地与项目论证时间设计周期：高层215天；多层180天大盘（一期多层）305天概念规划实施方案施工图概念规划草案概念规划/战略规划方案设计扩初设计55天（多层）70天（高层）大盘至少3个月至少11.5个月大盘180天中小盘55天高层/复杂户型多层90天多层70天市场定位：15天；概念规划：32天；成果确认：8天。设计前准备：0天。设计过程： 高层：方案50天+扩初35天； 多层可省扩初：方案65天；成果确认：5天。设计前准备：0天。

11、设计过程：多层55天；高层70天成果确认：不计时间。设计管理阶段策划阶段论证阶段土地获得节点典型环节之：项目策划 站在公司运营的角度看待项目策划几个示例概念规划草案概念规划方案建筑、规划方案扩初设计施工图设计部品设计及定板概念规划草案概念规划方案土建扩初施工图建筑、规划方案结构、设备初步方案产品配置建议施工图设计指引模型研究部品材料调研部品材料清单部品材料定板封样销售配合资料产品、技术创新研发景观概念方案设计景观方案设计景观施工图设计销售示范区设计方案设计实施方案设计阶段设计管理阶段策划阶段论证阶段扩初设计施工图设计工程管理结构设计设备造型建筑平面拿地节点方案报建典型环节之：项目策划 站在公司

12、运营的角度看待项目策划几个示例项目总体经营开发计划项目策划项目策划经营目标经营目标资金目标资金目标成本目标成本目标进度目标进度目标汇总经营计划销售回款计划费用支出计划项目成本目标总体计划关键节点项目年度经营开发计划年度调整经营目标资金目标成本目标进度目标汇总经营计划销售回款计划费用支出计划项目成本目标总体计划关键节点项目月度季度经营开发计划执行计划（管理计划）月季度资金计划月季度销售回款计划月季度动态成本分析月季度进度计划典型环节之：项目策划 站在公司运营的角度看待项目策划几个示例项目的难点及进度的过程控制点 五证的取得 景观施工图 桩基施工图 施工报建图 综合管网施工图 精装修施工图 基础提

13、前施工 正负 景观、道路施工完成对财务现流造成影响的节点 开工 正负 结构封顶 销售展示区开放 展示样板房开放 外脚手架拆除 竣工备案 准入证为满足管理需求而设置的节点 土地交付 项目总体经营开发目标确定 成本目标确定 招标分判 营销策划报告 工程策划 项目后评估为保证产品品质和产品交付而设定的节点 交楼样板房 内部预验收 销售代理公司选定 入住工作方案 内部整改完成 物业移交 业主预验收典型环节之：项目策划 站在公司运营的角度看待项目策划几个示例利润率=ROE净利润销售收入总资产净资产销售收入总资产周转率权益乘数运营能力开发速度以销定产资产总量开发能力销售收入成本税费融资能力融资渠道经营效率

14、经营质量销售收入-成本-税费销售收入销售收入净资产+负债净资产+负债净资产典型环节之：项目策划 站在公司运营的角度看待项目策划几个示例缩短开发周，特别是施工前期准备阶段，尽量降低土地费用的财务成本。尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资金利用效率。或金融创新，降低自有资金风险。控制销售与回款节奏，比如开盘当月去化率等，加快资金周转速度。考虑公司财务资金流转的工程管理优化（包括工程量进度优化），通过有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。强化资产管理，比如应收应付

15、的管理，也是资产负债的一部分。培育优质资源，做强做大优势区域（比如已经成熟的重点产出区）。典型环节之：项目定位营销管理部前期开发部合约商务部财务资金部投资管理部规划设计部项目定位地块属性分析，市场调研（目标客群、竞品），项目SWOT分析，结合公司经营目标，提出客户定位、产品定位建议；参与总平规划分析、对建筑、园林风格提出建议、配套建议；地块技术指标分析、参与市场调研（目标客户需求、竞品产品研究），根据客户及产品定位，结合地块技术指标（日照、密度、退线、控高、容积率等），拿出规划强排方案，并提出建筑、园林风格建议方案、户型设计建议等；参与地块属性分析、市场调研、项目SWOT分析，根据可研报告，结

16、合公司经营目标，对客户定位、产品定位提出建议和意见；结合地块土地属性及规划指标条件等，对项目定位的可实现性进行判断分析，寻找解决途径；根据产品定位及客户需求，进行建安成本预估和分析；根据产品定位、项目分期建议等进行投资分析、资金策划典型环节之：项目定位 准确定位的重要性：一个项目的成功，可能不仅是定位准确，但定位准确一定是基础条件；一个项目的失败，可能有多方面原因，但定位错误，项目必定失败 如何保证定位准确：充分的市场研究、深入的地块属性的研究，准确的找到本项目在市场中的定位（与地块属性匹配的客群、与目标客群对位的产品） 定位准确与否对开发周期产生重大的影响典型环节之：规划设计规划设计部营销管

17、理部客户关系中心合约商务部设计研究客户需求、研究产品（竞品、我们自身的差异化）、组织和管理设计工作、对设计成果提出专业意见，产品定位落地的过程；与设计部一起研究客户需求、研究产品，站在客户的角度对设计成果提出审核意见和建议；参与客户需求研究，根据客户关注点及非关注点进行成本的分配，进行项目建安成本的预估；典型环节之：规划设计 产品的设计必须符合目标客户的需求，客户需求研究不仅是营销部和客户关系中心的事，同样也是设计部、合约部的必做功课 不是越复杂的产品越好，户型多、立面线脚复杂不一定能吸引更多的客户、不一定给客户创造更多的价值，反而却使得我们设计周期、施工周期都增长 产品标准化（如刚需产品户型

18、标准化、单体建筑标准化）可以缩短设计周期、施工周期典型环节之：前期报批报建五证一书、市政报装、协助各项验收前期开发部营销管理部项目发展部客户关系中心合约商务部规划设计部报批报建财务资金部配合前期各节点设计、出图各服务资源的招标、设计勘察、外部总包、监理招标各项前期费用的缴纳支付（土地出让金、一级开发补偿费、基础设施配套费、土地契税等）、资金证明、开发贷销售方案的编制、价格表的填写项目发展经理全程参与并牵头协调前期报建工作大小产证办理典型环节之：前期报批报建缩短前期手段熟悉政策、规范、流程，提前启动、不走弯路、减少反复；充分进行政府资源攻坚，充分利用专业咨询单位，缩短周期；能同步的同步、能前置的

19、前置（如：外部总包招标手续前置）；各业务部门密切配合；各业务部门保证工作质量，减少出错、减少反复； 各业务部门相互交叉，互为前提条件 所有的工作内容都有一个共性：对外 办理周期长短有弹性，但也最不可控典型环节之：成本控制 自项目定位开始，直至项目交付，贯穿全过程 全员参与协作 理念：价格卖得高，并不意味着成本应该提升。成本控制的本质是完成既定的控制目标 控制方式：确定各个阶段的目标成本，通过分解和逐项控制手段来实现成本目标典型环节之：成本控制 成本控制的重点并不在合约商务部 定位的确定和产品配置标准的确定 规划设计阶段是成本控制的重点环节 单项招标和过程控制只能控制成本，并不能显著节省成本 成

20、本控制是一个动态的过程 成本目标的调整 目标成本之内，各分项子目标的调剂 新进入一个城市，成本目标的特殊偏好典型环节之：成本控制 设计策划（概念设计）阶段的成本控制点最优产品组合土地价值利用路网布置：从弯到直、单行与双行、直停/斜停/平行停、几个出入口、消防车道的安排停车布置：合理布局、大小车位、子母车位；地下室布置：从45 30、3层到2层、人车分流与经济性的取舍、狡猾的机械停车、从4.5 3.6、分散 集中、地下室排水；配套：多大的会所？多少物业用房？商业的体量？商业布局？组团布置：几个组团才合理？组团的出入口布局场地标高：土方量谁来控制？外运、回填、场内平衡？精算场地标高、尊重原有地势；

21、合理布局：临时道路？永久道路？ 产品选型：成熟产品、可售比典型环节之：成本控制 方案设计阶段的成本控制点建筑方案选择：新古典风格与现代风格、建筑形体与外立面系数、外挂与外挑构件数量、干挂比例的PK、外装材料的适用性；建筑层高：严格控制建筑层高；2.8？2.9？门窗：窗地比、通过节能计算控制窗墙比、门窗的品质与定位；结构方案：限额与控制要点、框架 - 短肢墙 - 剪力墙 - 框剪、柱网、沉降缝、转换层；节能方案：约束体型系数、窗墙比、优化墙体材料、内外保温的选择；供电方案：供电方案布置、开闭所选址；供水方案：水泵房建设、水泵房选址、供水方案比较；消防方案：消防分区、防火墙；景观方案：软硬景比例、

22、景观小品、景观墙体与树池；智能化： 智能化方案、选型；典型环节之：成本控制 初步设计和施工图设计阶段的成本控制点结构设计：设计系数、材料使用；基础选型：选择基础形式、埋深选择、基础大小；基坑支护：支撑方式、护壁方案选择、降水；供电方案：选择高、低压柜、变压器方案比选；空调方案：空调方案比选、集中空调系统选择、出风口布置；景观方案：景观材料植物的适用性、石材厚度的选择、石材出材率、景观照明；精装修方案：分级、瓷砖的损耗量、插座、户内门选择。防水方案：几层？材料选择？多厚？道路设计：基层方案、面层方案小区管网：管井密度、管道材料、检查井设置、管道走向、长度典型环节之：成本控制 7个成本管理目标1标

23、准层钢筋含量2标准层混凝土含量3窗地比：高层0.19；TH0.234地下室层高(米) 非人防:3.6m；人防：3.73.8m5地下车位平均面积：非人防32m26地下室钢筋含量7硬景：软景面积比例：3：7典型环节之：示范区建设及开放提出销售动线、功能需求、面积需求、风格建议；确定样板户型；参与售楼处、样板区平面设计审核；参与示范区园林、室内设计审核；进行示范区现场包装；相关示范区的承供商选择（成本、采购周期）；示范区设计（标准化、各专业同步）营销管理部项目发展部规划设计部示范区合约商务部示范区施工建设示范区对于开盘时间及开盘销售结果的影响（蓄客的时间、项目的展示、客户的体验等） ，因此 尽可能在

24、开盘前足够时间开放示范区； 麻雀虽小，五脏俱全 ，因此需做好示范区整体实施计划（包括各业务线）、各部门高效沟通和配合典型环节之：主体工程开工拿到施工证或工程协办单完成土护降分包、监理、总包选择完成开槽图、桩基图、底板图、地下结构图等前期开发部项目发展部规划设计部主体工程合约商务部组织施工单位完成现场总平布置、临建施工、实现临水临电、现场施工通道，组织施工单位进场等 重重点：点： 缩短开发周期：开工手续未取得，土护降先行典型环节之：开盘开盘具备条件预售证取得；示范区开放：售楼处、样板区（含园林）；销售准备：沙盘、楼书、认购书、预售合同、价格方案、折扣方案、开盘认购流程、开盘道具、现场包装、业务体

25、培训；蓄客认筹：足够的蓄客（认筹率）、客户梳理落位（挤掉水分、疏导分流集中客户）重重点：点： 开盘节点把握、开盘效果的保证对于项目整体营销的影响（抢时间、抢市场、抢客户） 开盘节点的顺利实现需要各业务部门的通力合作才能保证。典型环节之：开盘典型环节之：竣工系列验收规划验收消防验收人防验收各市政专业验收水质监测节能验收空气检测竣工验收提前进行验收策划（我们的硬伤、验收难点、验收先后顺序、提前摸清政府口验收流程及责任人、提前公关、合理安排验收周期）、 组织验收；项目发展部配合做好外围相关政府口的对接和公共关系维护工作；前期开发部典型环节之：产品交付（入住）入住前 入住流程的策划（客关、营销、项目发

26、展、物业） 流程； 项目自检（项目发展、设计、营销、客关） 自检标准； 物业移交（项目发展、物业） 项目整改（项目发展）； 入住准备（入住团队的培训、入住文件及道具的准备、入住现场的包装等）（客关、营销、项目发展、财务、物业）入住组织 客关、营销、财务、物业、项目发展入住后 大小产权证办理（客关）、物业维保（物业、客关、项目发 展）、结算（合约）、项目清算（财务）、后评估（各部门）重重点：点： 自检要提前足够时间，给整改留有空间； 自检要站在客户（业主）的角度进行。其它几个典型环节 营销策划 产品定价 产品建造过程管理 风险识别、风险评估和风险防范 项目后评估几点感言 面对的事实： 地产企业是一类高度强调协作的机构，个人作用微乎其微 应该怎么办： 尽快融入协作氛围之中，入职之初，不强求自己完成多少工作。尽快成为团队中和谐的一员，自然会发现自己的工作入手点几点感言 面对的