全面绩效与薪酬管理

1、深圳君翼盛世企业管理顾问有限公司版权所有深圳君翼盛世企业管理顾问有限公司版权所有copyright by shenzhen junyishengshi management consulting co.,ltd all right reserved全面绩效与薪酬管理兰 博兰博老师p知名人力资源专家p情绪与心理专家p君翼盛世兰博咨询团首席专家p清华大学继续教育学院特聘专家p华中科技大学特聘专家p格力电器人力资源顾问p赢家大讲堂特聘专家p企业长青4e系统创始人p十四年大中型企业高层管理经验p450场课程高满意度记录创造者前言 企业每天都在制造问题，又由团队不断在解决问题。企业不害怕问题的出现，而怕

2、看不到问题，或者对问题没有解决办法；企业的快速发展过程中，团队的发展不一定能跟上公司发展速度，其中最重要的对象是企业老板，中高层管理干部。这些都会对企业发展取到致命的阻碍。大部分企业采用放任或者自我解嘲，或者无奈。 每一家企业发展都是有自己的节奏的，只有在企业将面临更大挑战前做好系列的准备，企业才能在每一个风暴中站得更稳。你值得关注1. 产业链升级2. 行业的探索和品牌的塑造3. 科学的管理系统4. 有凝聚力的团队5. 善于用人的老板6. 盲没有清晰的目标没有清晰的目标有目标也总是很难达成有目标也总是很难达成目标达成不错，但不能持续目标达成不错，但不能持续公司越大问题越多，每天有解决不完的事情

3、公司越大问题越多，每天有解决不完的事情团队培养总是特别难，越做越有信任危机团队培养总是特别难，越做越有信任危机来自自我的压力与日俱增，没有成就感和快乐感来自自我的压力与日俱增，没有成就感和快乐感给再多的钱，也留不住员工的心给再多的钱，也留不住员工的心公司员工做多做少一样工资，做好做坏也一样收入公司员工做多做少一样工资，做好做坏也一样收入员工的职业通路在哪员工的职业通路在哪茫忙企业发展中的问题企业发展中的问题业绩问题系统问题分配问题发展问题员工不愿意介绍高目标挑战目标达成没有工具，无法与收入挂钩公司运行没有固定规则，口头说了算；有制度，没办法持续执行，三分钟热度 工系统不全面，不能固化如何将分配

4、倾向于高价值者；如何通过薪酬设计拉动积极性人才的储备不足，造成大部分岗位人岗匹配度很低，将就用人情况很多；产品和业务的战略性发展不够，资源匹配不足； 员工的职业通路与公司发展一致性不够。业务发展就是硬道理 如果你公司还在快速发展，你要关注业务 如果你公司要转型，你要关注业务 如果公司产品要升级，你要关注业务 只有发展才会对公司有更多的需求 只有发展才能支持公司的变革 如果业务不能维系，管理只能作为保健建立管理系统是保证 你要全面建立人力资源系统 你要让财务系统更能为你做决策参考用 你要让系统运行好后建立更科学的信息化系统 你要建立一直可以复制的团队 你要腾出更多时间思考公司的未来 管理需要层层

5、执行，层层把关全面绩效与薪酬管理项目带给你什么？ 促使你清晰公司的战略方向和目标 建立符合公司发展的组织架构图 梳理部门和岗位职责 建立完整的任职资格系统 公司一级和二级流程梳理 建立完整绩效管理系统 设计科学合理的高激励，高竞争性的薪酬体系 员工的职业生涯规划项目内容模块及作用序号序号模模 块块作作 用用1组织架构设计建立适合公司发展的组织架构，支持公司战略的达成。2部门及岗位职责清晰各部门，各岗位职责的清晰，激发团队能力，减少内耗。3任职资格体系设计清晰岗位要求，做好人岗匹配。4公司一级和二级流程建立流程系统，规范操作规则，提高工作效率。5绩效管理系统建立建立完善的部门和岗位的评价标准及考

6、核要求，促进公司目标的达成及6薪酬体系设计建立激励性，公平性，科学性，竞争性的薪酬系统。7职业生涯规划设计设计科学职业生涯规划，做好人才储备及员工激励。项目的导入形式1. 先诊断再入场2. 全员带动式3. 老板需要亲自参与4. 前过程驻点辅导5. 手把手教练式咨询6. 试运行后再正式执行7. 团队作业，优势互补不同发展阶段都有绩效管理问题初建阶段3年内的生存阶段15年以上的再巩固阶段3-7年的发展阶段7-10年的平稳阶段10-15年的调整再发展阶段企业内不同工作性质绩效管理及激励手段不同 营销部门(市场部，营销部，品牌策划部，销售部，业务部，经营部） 研发部门（研究院，产品研发，技术部） 品质

7、部门（iqc,fqc,oqc,qa) 生产部门(生产计划部，物料计划部，生产车间，外协工厂等） 职能后勤部门（行政部，人力资源部，财务部，企业管理部，审计部，监察部等） 售后服务部门（客户服务部，售后部等） 生产辅助系统（采购，物流，生产技术，仓储等）人力资源管理体系 职位管理体系职位管理体系素质评价体系素质评价体系培训体系培训体系 招聘调配招聘调配 培训培训 晋升晋升价值分配价值分配人力资源战略规划人力资源战略规划 素质测评素质测评测评管理测评管理办法办法 素质模型素质模型职类职种职类职种划分划分 职位说明书职位说明书任职资格任职资格标准标准 资格认证资格认证任职资格任职资格等级制度等级制度

8、薪酬制度薪酬制度绩效考评绩效考评职位等级职位等级制度制度培训制度培训制度 素质词典素质词典 kpi指标指标绩效管理绩效管理制度制度 绩效管理体系绩效管理体系 任职资格管理体系任职资格管理体系依据企业能力框架对职位依据企业能力框架对职位进行分类进行分类课程设置课程设置 薪酬体系薪酬体系高层 制度推动者氛围营造者政策设计师资源支持者高层职责人力资源部 实施组织者实施咨询者人力资源部组织制定者培训宣传者各部门负责人各部门负责人 部门目标的设计与分解kpi指标的确定目标值的确定绩效辅导绩效改善绩效咨询收集员工表现信息绩效目的传达公平公正评价业绩向上司及人力资源部汇报部门负责人部门负责人人力资源管理模型

9、项目技术思路项目技术思路1、组织架构梳理认识和分析现行组织架构，明晰公司的使命、愿景、核心价值观，梳理和分析目前的组织架构对公司今后的发展目标的支撑情况。结果内容内容主要活动主要活动建立起职能定位明确、权责对等、职责清晰的组织架构，提高组织效能1、根据公司的定位，对部门的组织架构进行梳理2、部门职责梳理3、定岗定编组织架构梳理组织架构梳理2、岗位分析岗位分析模块通过对各岗位工作内容、岗位间的相互关系等方面的信息进行收集、整理和分析，审视岗位设置的合理性，明确岗位的职责与权限，从而为岗位评估、kpi、考核、薪酬等人力资源管理打下坚实的基础。结果设计内容设计内容主要活动主要活动1、为招聘、培训等人

10、力资源管理工作提供依据2、各岗位职责、要求、 相互关系明确3、为岗位定员提供依据或建议1、调研2、设计岗位说明书表格及模板3、进行岗位分析培训4、辅导填写岗位说明书并修改5、中高层管理者岗位说明书评审3、岗位价值评估岗位价值评估模块通过设计科学、量化的岗位价值评估模型，将各岗位按设定的标准进行衡量、比较，公正、合理地确定各岗位的相对等级和相对价值大小。结果设计内容设计内容主要活动主要活动1、明晰各岗位的贡献 大小2、为薪酬结构中职能工资确定提供依据1、设计价值评估模型2、岗位价值评估培训3、确定典型岗位4、典型岗位价值评估5、评估结果分析6、岗位调整、并靠岗位评估因素的权重分值标准 序号岗位价

11、值系统因素权重a分值a系统因素子因素权重b分值b1对企业的影响40%4001-基本影响（收入、成本、质量）60%2402-成长促进40%1602解决问题21%2101-复杂性50%1052-创造性50%1053责任范围10%1001-工作独立性40%402-工作内容的广度40%403-知识的广度20%204监督9%901-人数30%272-层次类别40%363-下属素质30%275知识经验9%901-知识40%362-经验60%546沟通6%601-沟通频率30%182-沟通技巧40%243-内外因素30%187环境风险5%501-环境条件100%502-工作风险合计100%100010004

12、、核心员工能力素质模型在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。建立核心员工能力素质模型，可以帮助企业更好的培养和管理优秀的员工。结果内容内容主要活动主要活动将能力素质模型融会到业绩管理体系当中，以此保证人员能够得到有关同胜任工作息息相关的行为与技巧的指导和反馈1、明确核心能力，进行素质定义2、进行能力等级定位，选择标杆式人员3、设计核心员工能力素质模型4、指导企业建立能力测评体系核心员工能核心员工能力素质模型力素质模型能力素质模型设计 5、部门流程梳理在完善组织架构和定岗、定编工作的同时，

13、各个部门要进一步梳理各自的流程，要不断简化流程、缩短流程、固化流程，促进工作的流程化、科学化、制度化，提高管理和服务的精细化程度，从而提高工作的效率。结果内容内容主要活动主要活动通过流程梳理的过程，使企业掌握流程管理方法，从基础上建立自我、持续的流程管理能力1、对关键组织流程进行梳理、优化2、跨部门串讲，实现部门间流程的串联3、进行流程审定，形成流程蓝本流程梳理流程梳理6、建立绩效改进考核体系绩效改进考核是一套以牵引和辅导为主要手段，通过考核员工的工作绩效，激励员工不断提升自身绩效和业绩改进，从而使企业人力资源效率效益不断提高的考核模式。 绩效改进考核还是管理双方不断发现及改进工作中存在的问题

14、来实现目标任务的一种行为过程，是一种不断提升企业及个人绩效水平的管理方法。设计内容设计内容主要活动主要活动建立科学合理的、易操作的考核模式使考核具有强大的激励作用1、考核现状调研2、绩效考核培训3、确定考评模型4、定立考核目标并量化5、确定考核要素及考核标准6、考评结果应用绩效改进考核的流程 绩效改进考核模式绩效计划绩效计划绩效辅导绩效辅导绩效报酬绩效报酬绩效沟通绩效沟通绩效评价绩效评价绩效诊断绩效诊断绩效改进绩效改进绩效改进考核绩效改进考核7、建立动态宽带薪酬体系动态薪酬体系根据员工的职位、能力、绩效等可变因素而决定支付的水平，从而使员工所得报酬随时与其价值创造相匹配。薪酬带宽很宽，没有上限

15、，根据能力和绩效来确定薪酬。设计内容设计内容主要活动主要活动1、明确职能薪酬依据2、明确薪酬组合(框架)3、完善薪酬管理流程/制度4、使薪酬具有激励性1、顾问辅导实施薪酬调研2、确定企业薪酬战略3、顾问辅导设计薪酬组合4、顾问辅导构建薪点表5、制定薪酬管理制度6、股改激励制度设计薪酬体系改进建议建立系统化的岗位评估机制，并使之成为薪酬体系的基础确定薪酬体系的八个考虑点： 1、内部公平性与外部公平性 2、固定工资与浮动工资 3、业绩薪酬与资格薪酬 4、岗位薪酬与个人薪酬 5、平均主义与精英机制 6、低于市场水平或高于市场水平 7、货币化奖励与非货币奖励 8、薪酬决策的集中决策或分权决策推行新的薪酬体系时，应循序渐进，可以在小部分员工范围内试行，再大范围推行8、职业生涯规划职业生涯规划不仅可以使个