管理过程理论

1、请重点利用加粗字体的内容管理过程理论（ Management Process Theory ）一种以管理过程与管理职能为研究对象 的管理理论。 这种理论认为， 管理就是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。 管 理过程与管理职能是分不开的， 因而应该对管理职能进行分析， 从理性上加以概括， 把管理 实践中运用的概念、原则、理论和方法结合起来，形成一门管理学科。一般认为，管理过程理论的创始人是法国管理学家法约尔。 1916 年，法约尔提出管理 包括计划、组织、指挥、协调和控制五种要素。 这也就是管理的五种职能，这五种职能构 成了一个完整的管理过程。 之后，一些管理学者在此基础上加以修改或补

2、充，如美国管理 学家把管理职能分为计划、组织和控制；古利克把管理描述成计划组织人事指挥 协调报告预算的过程；当代美国管理学家孔茨、奥唐纳等人也对管理过程提出了自己 的见解。这些学者对管理职能、管理过程的论述不尽相同，但是他们都是依照法约尔把管 理的职能划分为各种因素和各个过程加以考察的，因此他们被称为管理过程学派。管理过程学派的各个代表人物对管理职能的阐述之区别，详见下表：管理过程理论认为， 各种企业和组织以及组织中各个层次的管理环境是不同的， 但管理 是一种普遍而实际的过程，与组织的类型或组织中的层次无关。部门化、管理跨度、管理控 制技术等， 普遍适用于各种组织和组织中的各个层次。 把这些经

3、验加以概括， 就能形成基本 的管理理论。有了管理理论，就可以通过对理论的研究、实验和传授，改进管理的实践。对管理职能与管理过程的研究，是以下列七条基本信念为基础的：（ 1）管理是一个过程，这个过程可以通过分析管理人员的职能，从理性上加以剖析；（2）根据人们在各种企业和组织中长期从事管理的经验， 可以总结出一些基本的管理原理， 这些基本管理原理对认 识和改进管理工作具有启示作用；（ 3）可以围绕这些基本管理原理开展有益的研究，以确 定其实际效用，增强其在实践中的作用，扩大其适应范围；（4）这些基本管理原理只要还没被证明为不正确或被修正，就可以为形成一种有用的管理理论提供若干要素；（5）管理是一种

4、可以通过原理的启发而加以改进的技能；（7）管理理论要从其他学科中只收一些有关知识，但只限于与管理密切相关的内容，并不包括社会学、经济学、心理学、物理学、化学等学科的全部内容。这是为了知识领域的划分和使管理理论易于理解和掌握。管理过程学派的研究方法一般是：首先，把管理人员的工作划分为若干职能。如孔茨把管理职能分为五项：（1）计划一一选择目标及其实现手段；（2）组织一一设计出一个有一定目标的权责机构，并派人承担这些职责；（3）用人一一选拔、考核和培训人员，以便有效地承担权责；（4）领导一一激励下属为实现组织目标出力，并使其意识到这是符合 他们自身利益的；（5）控制一一对人们的活动进行估计，及时纠正

5、偏差，以保证计划的实 现。其次，对管理职能就以下一些问题展开研究：每项职能的特点和目的是什么？每项职 能的结构如何？存在哪些组织要素？每项职能的发挥要经过哪些过程？运用哪些技术和方 法？各项职能的优缺点是什么？有效实施每项职能的障碍有哪些？如何排除这些障碍？管 理过程学派认为，应用上述研究方法就可以对管理工作的各主要方面进行理论的概括，从 而建立起系统的管理理论，用以理解和指导管理实践。管理过程学派概述折叠事实上古典管理理论的创始人之一法约尔就是这个学派的开山鼻祖。这一理论是在法约尔的一般管理理论 的基础上发展而来的。这个学派后来经美国的管理学家哈罗德孔茨等人的发扬光大，成为现代管理理论学丛林

6、中的一个主流学派。？法约尔的着述很多，1916年出版的工业管理和一般管理是其最主要的代表作，标志着一般管理理论的形成。 他的研究则是从办公桌前的总经理出发的，把办公桌前的总经理当作管理者作为研究对象。他认为，管理理论是指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系。法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论。法约尔认为管理的五大职能并不是企业管理者个人责任，它同企业经营的其它五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。？在法约尔之后，孔茨和奥唐奈 里奇在仔细研究这些管理职

7、能的基础上，将管理职能分为计划、组织、人事、领导、和控制五项，而把协调作为管理的本质。孔茨利用这些管理职能对管理 理论进行分析、研究和阐述，最终得以建立起管理过程学派。孔茨是管理过程学派的集大成者，他继承了法约尔的理论，并把法约尔的理论更加系统化、条理化，使管理过程学派成 为管理各学派中最具有影响力的学派。I管理过程学派主要代表人物折叠1.法约尔。法约尔的代表作 工业管理与一般管理 ？2. 詹姆斯穆尼(J. D. Mooney 1884 1957);美国 高级管理人员 和管理学家。其主要 着作是组织原理？3. 拉尔夫戴维斯(Ralph C . DaviS )，美国管理学家和一些大公司的顾问。1

8、916年在科内尔大学获机械工程学位。他比较强调管理哲学的重要性，认为只有管理哲学才能为企业问题的解决提供依据。其主要着作有工厂组织和管理原则采购和储存组织和系 统中的一些基本考虑企业组织和作业的基本原理工业组织和管理原理高层管 理的基本原理工业组织和管理管理哲学等。？4哈罗德孔茨(H. Koontz );美国管理学家，管理过程学派的主要代表人物之一。早年 于美国耶鲁大学获博士学位。以后在美欧各国讲授管理学，并在美国、荷兰、日本等国的大公司中任咨询工作，曾担任美国管理学会会长，以后在美国加利福利亚管理研究院任管理学的名誉教授。|管理过程学派的管理思想管理过程学派的研究对象就是管理的过程和职能。他

9、们认为，管理就是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。？孔茨的职能管理。孔茨把管理揭示为通过别人使事情做成的各项职能，至于管理的各项职能，应划分为计划、组织人事、指挥和控制五项。|管理过程学派主要特点折叠管理过程学派的主要特点是将管理理论同管理人员所执行的管理职能，也就是管理人员所从事的工作联系起来。他们认为，无论组织的性质多么不同(如经济组织、政府组织、宗教组织和军事组织等)，组织所处的环境有多么不同，但管理人员所从事的管理职能却是 相同的，管理活动的过程就是管理的职能逐步展开和实现的过程。因此，管理过程学派把管理的职能作为研究的对象，他们先把管理的工作划分为若干职能，然后对这些职能进

10、行研 究，阐明每项职能的性质、特点和重要性，论述实现这些职能的原则和方法。管理过程学 派认为，应用这种方法就可以把管理工作的主要方面加以理论概括并有助于建立起系统的 管理理论，用以指导管理的实践。I管理过程学派主要贡献折叠一、相对于其他学派而言， 它是最为系统的学派。 他们首先从确定管理人员的管理职能入手，并将此作为他们理论的核心结构。孔茨认为管理学这样分类具有内容广泛、能划分足够多的篇章、有利于进行逻辑性分析等优点。该学派对后世影响很大， 许多管理学原理教科书都是按照管理的职能写的。？二、管理过程学派确定的管理职能和管理原则，为训练管理人员提供了基础。把管理的任务和非管理的任务（如财务、生产

11、以及市场交易）加以明显地区分，能使经理集中于经理人员的 基本工作上。管理过程学派认为， 管理存在着一些普通运用的原则，这些原则是可以运用科学方法发现的。管理的原则如同 灯塔一样，能使人们在管理活动中辨明方向。I管理过程学派存在的缺陷 折叠一、不能适用所有组织 折叠管理过程学派所归纳出的管理职能不能适用所有的组织。所归纳出的管理职能通用性有限，对静态的、稳定的生产环境较为合适，而对动态多变的生产环境难以应用。只在工会力量不大，或失业率很高、 生产线稳定的情况下适用。如果在专业性组织中应用时，这些原则便需要修改，其适用性须视情况而定。二、不包括所有管理行为折叠管理过程学派所归纳的职能并不包括所有的

12、管理行为。明茨伯格在其名着经理工作的性质中写道：如果我们观察一位工作中的经理，然后尝试着把他的特殊活动同POSDCORB的各种职能联系起来， 我们很快就能对此有所感觉。 设想一位总经理碰到了一批有意见的职 工，他们威胁说，如果某一位高级经理不被解雇，他们就要辞职。这位总经理在以后的一些日子中必须搜集有关资料并找出一个处理这一危机的方法。或者设想一位经理授予某一位退休职工一枚荣誉奖章。或者设想一位总经理给他的下属带来一些外部董事会会议的有用信息。这些活动中的哪一项可以叫作计划呢？又有哪一些可以叫作组织、协调或控制呢？事实上这四个词同经理的各项活动之间有一些什么关系呢？这四个词实际上完全没有描绘出

13、经 理的实际工作。它们只不过描绘出了经理工作的某些模糊的目标。三、日常管理不是先有职能折叠在管理者日常管理中， 一定是先有了目标和组织， 然后进行管理，而不是先有一套典型 的职能，能够到处运用到不同的组织中去。对此，德鲁克是这样评论的：要知道达到企业的目标需要进行什么活动的问题太显而易见的，似乎用不着特别去提。但是分析这些活动在传统理论中却不曾有过。 大多数传统的理论认为， 企业有一套“典型的”职能，它们可以到处运用，对一切事物来运用，用不着先作一番分析。 制造、销售、工程、会计、采购和人事一一 这些就是制造业的典型职能。？当然，我们可以指望在制造和销售货物的企业中找到被称之为“制造”、“工程

14、”或“销售”的活动，但是这些典型的职能都是一些空瓶子。每一个瓶子里装了什么呢 7例如，我们是否需要一品脱或两品脱的瓶子去装被称之为“创造”的职能呢？这些才是真正重要的问 题。而对这些问题，典型的职能概念是无法回答的。一般的制造企业的确会使用这些职能； 但个别的制造企业也许用不着它们全部，或者以需要其他职能容器。因此，我们必须了解， 这些分类对于具体企业活动来说是否真正适当。如果忽视这些问题，按预先规定的一套典型职能来工作，就无异于先给病人吃药， 然后再诊断他得了什么病，结果如何是可以想象得到的。这里的内容比较好，但是我无法下载)14项目管理理论(年轻和年老时)相关概念：法约尔桥什么是法约尔桥?

15、法约尔桥是指管理机构中，最高一级到最低一级应该建立关系明确的职权等级系列，这既是执行权力的线路， 也是信息传递的渠道。一般情况下不要轻易地违反它。但在特殊情况下，为了克服由于 统一指挥而产生的信息传递延误，由法国企业家法约尔设计出一种“跳板”，也叫法约尔桥” (Fayol bridge)。法约尔桥利用 经营管理中协调各种活动，及时处理矛盾，提高管理效益的灵活组织原则，改进经营管理体制的一种 管理方法。1916年，法约尔在 工业管理和一般管理一书中综合运用哲学、经济学、社会学和管理科学的理论、方法，首次提出了现代工业经营中包含的 技术、商业、财务、安全、会计、管理等6项职能和14项管理原则。与泰

16、罗侧重某一车间，工场的微观分析不同， 法约尔桥着重 企业全面经营管理研究， 强 调企业经营的统一计划， 指挥，协调，主张避免传统组织结构多层次弊病，及时处理生产矛盾，提高经营管理效益。 这一方法将 企业组织结构 作为梯形指挥系统分析， 视最高管理层到 最低管理层为一梯形结构系统。但因梯形系统层层上报下达， 效率低，从而主张改革管理体制，允许生产过程中越级（”跳板原则）上报，跳过传统的组织程序直接联系处理，并将各自行为报告上级。A代表这个 组织的最高领导，按照组织系统，F与P之间发生了必须两者协议才能解决的问题，F必须将问题向E报告，E在报告D,如此层层由下而上，由上而下到达P,然后P将研讨意见向0报告，层层上报到 A,再经过B、C最后回到F。这样往返一趟，既费时又误 事，所以法约尔提出作一“跳板”，使F与P之间可以直接商议解决问题，再分头上报。如果工头F想同工头P联系，他可以直接进行联系， 而不用向上级报告 （F通过E到A） 以及按顺序A向下传递给P。但是这种联系只有等级中所有各方都同意而且上级人员随时都 了解情况的时候才能进行，E与0同意各自的下属F和P直接联系，就“扞卫了等级原则”； F与P分别向各自的上级