pmp全套中文部分项目管理2014年课件

1、内容第一部分：项目管理基础第二部分：M3项目管理手册第四部分：洗涤项目管理经验分享人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。 项 目 管 理 培 训项目管理系列课程u讲师：郭文博讲师：郭文博u时间：时间：2014.052014.05 美国项目管理协会 PMI （Project Management Institute） 创建：1969年 分会：245个 成员：企业、高校、研究单位 职能：促进国际间项目管理发展 PMP是项目管理专业人士资格认证。是由PMI发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。目的是为了给项目管理人员提供统一的

2、行业标准。目前，美国项目管理协会建立的认证考试有：PMP（项目管理师）和CAPM（项目管理助理师）已在全世界190多个国家和地区设立了认证考试机构。 PMP培训除了注重更高层次的管理理论，更注重推广当前世界上最先进的管理方法，并使之转变为社会生产力的发展。美国项目管理协会PMI介绍项目管理参加过项目管理培训吗？系统性学习过项目管理吗？做过项目吗？领导过项目吗？难吗？讲义提纲第一部分：项目及项目管理基础第二部分：项目管理过程组第三部分：项目管理知识领域第四部分：项目管理经验分享第五部分：一道练习题讲义提纲第一部分：项目及项目管理基础什么是项目什么是项目管理项目生命期与项目管理过程项目经理与项目管

3、理组织古代最成功的项目管理案例摘要讲义提纲第一部分：项目及项目管理基础什么是项目什么是项目管理项目生命期与项目管理过程项目经理与项目管理组织古代最成功的项目管理案例摘要项目的概念项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性努力。u临时性 明确的开始和结束u独特性 产品，服务和成果是独特的u渐进明细 目标逐渐清晰，活动逐渐细化目标目标项目的定义项目的属性项目四要素u时间u范围u成本u质量时间范围成本质量项目制约三要素范围Scope进度Time成本Cost质量Quality进度Time成本Cost范围Scope质量Quality思考：各要素之间的关系以及在项目开展过程如何权衡？什么叫项目？精

4、益师培训搜索MH370飞机建筑金字塔管理生产线精益标杆线建立项目管理培训组织朋友聚餐房屋装修生一个孩子养大一个孩子请问哪些是项目？Q1：您所选的项目是否符合项目的特征？序号评价条款评价结果1本项目是否有明确的起始时间？2本项目是否一定需要组建临时团队来集中工作？3本项目是否有明确的目标和交付物？4本项目的交付物是否符合独特性要求？5本项目在达成目标后是否会尽快结束？小结如果上述五项得分小于5分，建议本项目无须立项，转为日常工作。 项目、项目集与项目组合吴永达项目组合管理（Portfolios）项目集（Programs）项目（Project）项目（Project）子项目子项目子项目承办奥运会奥运

5、体育馆建设游泳馆建设羽毛球馆建设游泳池建造项目、项目集与项目组合最高层项目组合最高层项目组合最高层项目组合较低层项目组合最高层项目组合最高层项目组合较高层项目集最高层项目组合最高层项目组合较低层项目集最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合项目 最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合较高层项目集最高层项目组合最高层项目组合较低层项目集n战略与优先级n渐进明细n治理n处理请求的变更n其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响n绩效报告n变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响n战略

6、与优先级n渐进明细n治理n处理请求的变更n其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响n绩效报告n变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响n战略与优先级n渐进明细n治理n处理请求的变更n其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响n绩效报告n变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响知识域 模板工具流程组9个项目管理知识域定义项目实施自启动至收尾，不同阶段所需关注的管理领域。 5个项目管理过程组针对9个管理知识域，定义出44个项目管理过程，对具体项目管理细节给予规范说明。项目管理模板工具项目经理在规划管理项目时会使用的文档基于文档的角度，提供共不同的模板工具项目管理知识体系架构p

7、 项目管理知识结构讲义提纲第一部分：项目及项目管理基础什么是项目什么是项目管理项目生命期与项目管理过程项目经理与项目管理组织古代最成功的项目管理案例摘要什么是项目管理？项目管理是对一个特定的跨部门团队的管理，对项目的任务、资源、时间和成本进行计划、控制以及管理的过程。管理一个部门，比如精益制造部管理精益制造项目负责管理美的标准工时工作负责M3项目巡视工作管理项目执行位委员会工作请问哪些工作是项目管理？p 项目管理方法论对于企业的价值 统一项目管理过程统一项目阶段划分统一工作方法、工具和模板统一工作语言 “三个便于”便于达成项目管理的一致性和规范性便于公司内部经验,知识的积累便于对项目过程的监控

8、和考核“两个提高”提高项目完成质量和客户满意度提高项目成功率和利润率“一个目的”n 使项目管理成为企业的竞争优势项目管理的作用“四个统一”战略管理、项目管理、运营管理企业战略管理项目管理日常运营管理选择做哪些项目支持战略目标的实现支持转换做对的事把事做对把事做好项目管理与运营管理独一无二的重复性的暂时的持续进行的计划 流程项目 日常工作特点管理方法n 项目化是日常工作转化为项目的手段n 日常工作的特点是维持现状，项目的特点是改变（提升）巨大差异为什么企业项目多以失败或低客户满意度告终？广度范围/深度目标/理想效果实际项目的效果项目效果与理想目标存在巨大差异，这个项目失败了吗？高低大小精益项目企

9、业精益化u企业精益化：u是个长久、u持续性的、u不断改进完善的工作；个人感悟：都知道一口吃不成个胖子，而企业决策者们却往往希望借助一次性的精益项目投入，通过一个精益项目就达到行业标杆。很多企业评估精益项目成效时，忽略了企业精益化是一个复杂的企业变革过程，需要思想的准备、酝酿以及工作习惯上的改变和相应组织、制度等配套机制的完善。这些因素往往决定了精益项目的成败，却在实现上大大滞后于精益项目的推广。u精益项目：u是有固定范围、u明确的目标、u既定的时间和资源约束、u一次性的工作；精益项目的周期企业变革：组织重组、业务流程优化、管理机制的建立完善的周期Vs讲义提纲第一部分：项目及项目管理基础什么是项

10、目什么是项目管理项目生命期与项目管理过程项目经理与项目管理组织古代最成功的项目管理案例摘要项目生命期举例100%完成百分比项目立项决策主要合同发包安装实质性完成满负荷运行阶段1阶段2阶段3阶段4可行性项目描述可行性研究策略设计计划编制和设计基础设计费用和进度合同条款和条件移交和正式运行最后测试维护建筑工程项目生命期生产制造可交付成果土建工程项目生命期与项目管理过程M3精益项目生命期支持阶段实施阶段预备阶段项目阶段的作用u控制风险(评审，审查)u目标可视(进度，成本，质量)u方便监控(里程碑)开始阶段中间阶段最后阶段变更代价风险时间项目每个阶段的结束都必须有严格的可交付成果或服务；而且这些成果必

11、须得到审查和验证，否则不允许进入下一个阶段。企业信息化项目当中的几条曲线业务蓝图业务蓝图情绪曲线问题曲线风险曲线问题逐渐收敛问题集中爆发风险因素最多发生概率最高变更曲线讲义提纲第一部分：项目及项目管理基础什么是项目什么是项目管理项目生命期与项目管理过程项目经理与项目管理组织古代最成功的项目管理案例摘要PM&PMOPMOPM目标企业整体项目本身范围全组织内特定项目的制约范围内提交具体成果重点重要的计划范围变更Major program scope changes特定项目的目标控制资源共享的组织资源分配到项目的资源内容整体风险、机会、项目之间关系具体工作包范围、进度、成本和质量汇报内容从整体角度考

12、虑对项目的看法具体项目的绩效、项目信息项目经理的知识领域项目管理知识体系PMBOK指南人际关系技能Interpersonal Skills常规管理知识技能理解项目环境应用领域知识标准 Standards 法规 RegulationsM3精益项目组织p 成立精益推进办公室建议成立精益改善推进办公室，督促改善的推进，形成持续改善的氛围，领导委员会由XX和M3高层共同担任，项目成员挑选有较高潜力和表现出色的人员组成。项目领导委员会XXM3张总钟总精益推进办XXM3TXXXXX效率子项目XXM3团队成员：5S子项目XXM3团队成员：信息化子项目XXM3团队成员：新园区规划子项目XXM3团队成员：讲义提

13、纲第一部分：项目及项目管理基础什么是项目什么是项目管理项目生命期与项目管理过程项目经理与项目管理组织古代最成功的项目管理案例摘要分享一个中国古代最成功的项目管理案例项目范围去西天，取回真经项目时间16年19年项目成本师徒四人、自行化缘白马一匹、紫金钵、袈裟项目团队：有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚、外加白龙马；项目经理：唐僧；技术总监：孙悟空；项目总监：这个团队的高层领导是观音；项目出资人/发起人：唐太宗西游记项目的团队构成pPM唐僧，坚韧的品性和极高的原则，对项目目标执着，很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命， 既给袈裟，又给紫金钵；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）。 p沙和尚

14、言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作西游记项目的团队构成p猪八戒这个成员，主要负责牵下马，给孙悟空打下手，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的。因为他性格开朗，在项目组中承担了润滑油的作用。p孙悟空是这个取经团队里的技术骨干加公关，没他不行。但是他的生性不羁，不服管教。但是取经项目要想成功实在缺不了，必须采用些手腕来收复他。西游记项目成功因素分析p首先，把他给弄得很惨，在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；p当然光收买人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人）；p当然最主要的方法是为了让项目经理可以直接控制好他，

15、给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。 收服孙悟空1利用外部资源2p在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报p（主要是直接领导观音），或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪咤到如来佛），以搞定各路牛鬼蛇神。 西游记项目成功因素分析寻求高层支持3p西游记里特别强调得到高层支持的重要性。孙悟空没有观音和如来的支持，摆不平各路妖怪；p妖怪也一样，有没有靠山真的很不同，君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨；只要有靠山的，这个妖魔就算犯了天大的事，关键的时候总会有后台跳出来搭救（这种例子太多了）。 讲义提纲第一部分：项目及项目

16、管理基础第二部分：项目管理过程组第三部分：项目管理知识领域第四部分：项目管理经验分享第五部分：一道练习题讲义提纲第二部分：项目管理过程组项目启动管理项目规划管理项目执行管理项目监控管理项目收尾管理摘要项目的管理是一种有限的努力；所以启动过程组是这些循环的开始，而收尾过程组是其结束。项目管理的综合性要求监控过程组与其他过程组的所有方面相配合。启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理知识组成p 项目过程组之间的关系u启动过程组u规划过程组u执行过程组u监控过程组u收尾过程组项目5个过程组启动过程组规划过程组 执行过程组监控过程组收尾过程组作用程度开始完成项目进度项目管理知识组成p

17、 项目管理过程组间的交互项目启动管理p走访客户/现场调研p明确项目目标、范围p项目分析(SWOT分析)p重要干系人分析p项目启动会筹备项目启动准备项目启动管理需要问自己的问题（SMART原则，类似行动学习的目标）:将要做什么? 什么不需要做?为什么要做这个项目?什么时候要完成?需要什么资源?如何评定项目完成的好坏?在哪里完成这个项目?SAMATR项目目标陈述S=Specific（明确的）M=Measurable（可衡量的）A=Attainable（通过努力有机会达成的）R=Relevant（相关的）T=Time-based（有时间要求的）决策者和项目经理的职责明确目标一 汉语中有两个词在外语中

18、很难找到对应的词汇： “大伙儿看到了吗？那就是我们的目标！” 没有方向或目标不明确的时候，项目小组的成员就会无所适从，忙做一团却毫无进展。因此，首先必须让小组成员明确目标。揣摩领会沟通管理-剥洋葱的故事大明刚刚结婚不久，某天老婆正在厨房忙晚餐。大明想帮忙做点儿事。于是就说：“亲爱的，我能帮什么忙吗？”老婆说：“看你笨手笨脚的，找点儿简单的，就剥洋葱好了。”大明想，这个再简单不过了。但是刚剥不久，他就被呛得一把鼻涕一把泪。他不好意思去向老婆请教，只好打电话向老妈讨教。老妈说：“这很容易嘛，你在水中剥不就得了！”大明于是按着老妈的方法，完成了老婆的任务，开心得很。于是打电话对老妈说：“老妈，你的方

19、法真不赖！不过美中不足的就是在水中要时常换气，好累人喔！” 说话的效果虽然由讲者控制，但却是由听者决定的。因此，不管自己说得多正确，只有对方准确收到你想表达的讯息，沟通才有意义！决策者和项目经理的职责教育背景如何？有类似的经验吗？具备胜任所负责活动方面的技能能力吗？能与他人合作共事并分享信息吗？能认真负责吗？他的立场是否与项目目标一致？挑选项目小组二愿力能力选人的关键：立场大于能力 某先生有大、小老婆，当他六十岁时，头发又白了不少，于是他就叫她俩每天拔除。但因大老婆恨他白发少，怕小老婆常常死缠着老头儿，所以故意拔黑发；而小老婆则希望他不要老，故拔白发。不到一个月，某先生便成了光头。 做事情找对

20、人是最重要的。同样的事交给不同的人做，由于出发点不同，完成的效果会大相径庭！ 所以有时选人，愿力别能力重要。决策者和项目经理的职责协调资源三 明确方向后，决策层和项目经理应当提供必须的资源以供项目组成员开展项目 切记：不要事必躬亲， 不要把本该项目小组成员做的事情全部揽在自己身上“我们的目标是A, 我可以为你提供这些资源：X,Y,Z,。好好干吧，有什么问题可以随时向我反馈，但我要看到你在这个过程中的作用。”项目启动在项目启动时，由决策层或项目经理召集提出项目的规划和目标项目团队的架构项目成员的职责项目的计划书/表项目的工作和沟通方式项目工作报告制度Kick-off Meeting召开项目启动会

21、项目团队又称项目班子，为实现项目共同目标而组织起来协同作战的一组成员项目团队建设的核心目标将成员有效地组织起来，创造一种开放、自信、团结、协作的工作氛围，所有成员都强烈希望作出贡献项目团队组建原则目的性管理跨度和层次性扁平化最利于项目管理精干高效弹性如何组建设立项目办公室：为协助项目经理而设，作用是项目提供规范化专业化服务项目团队的组成：组成后必须授权培训：短期培训制定沟通计划项目启动项目团队组建 项目队的创建与发展任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。 项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：项目团队的创建与发展阶段示意图震荡阶段规范阶段辉煌阶

22、段形成阶段 在这个阶段中，团队成员由个体而归属于 一个团队，总体上有一种积极向上的愿望。 团队成员的情绪特点包括： 激动、希望、 怀疑、焦急和犹豫，在心理上 处于一种极不稳定的阶段。 在这一阶段，项目经理需要为整个团队明 确方向、目标和任务，为每个人确定职责 和角色，以创建一个良好的项目团队。 1）形成阶段 形成阶段是项目团队的初创和组建阶段这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作 有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致 有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同 有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触团队成员情绪的特点是： 紧张、挫折、不满、对立和抵制。 在震荡阶

23、段项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。 2）震荡阶段 这是项目团队发展的第二阶段 这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段。这一阶段团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。 3）规范阶段 经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段 在这个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献。 这一阶段成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团队的集体

24、感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。同时，项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。 4）辉煌阶段 是项目不断取得成绩的阶段 讲义提纲第二部分：项目管理过程组项目启动管理项目规划管理项目执行管理项目监控管理项目收尾管理摘要项目计划管理项目计划的内容项目范围管理计划*项目进度计划*项目风险管理计划*项目沟通计划*项目采购计划项目培训计划项目变更控制计划项目绩效考评、奖励处罚制定项目完成及验收标准项目计划管理p WBS（Work Breakdown Structure）是要列出项目所必须进

25、行的全部活动的清单。p WBS的原则是将主体目标逐步细化分解，最底层的任务可直接分派到个人去完成。工作分解结构-WBSWBS分解原则最底层必须是工作包，有明确责任人满足估算需求，80小时原则，不满足可在此循环建议先基于阶段，再基于成果适应组织管理的需要大型项目可以先分解为子项目，再进行阶段和产出分解分解目的：便于控制程度：能够可靠的估算工作费用和持续时间，IT行业惯例80小时即可步骤：1、识别可交付成果和工作2、确定分解结构3、将上层分解为下层 4、分配标识号5、核实工作的分解的程度是否必要而又足够不能分解：很远的将来要完成的成果其他：在创建WBS过程和活动定义过程都需要进行分解，区别是：在创

26、建WBS过程中最终产物是 可交付成果，是名词在活动定义过程中最终产物是 活动列表，是动词WBS示例：以可交付成果为第一层飞行系统飞行器支持设备设施测试与评价项目管理培训数据系统工程管理支持性项目管理活动设备培训设施培训服务培训技术命令工程数据管理数据实物模型运作测试开发测试基地大楼维护设施组织层次的中间层次的补给站层次机身引擎通信系统导航系统消防系统WBS示例：以阶段为第一层软件产品发行版本5.0项目管理项目需求详细设计构建整合测试管理会议规划培训资料用户文档软件培训资料用户文件软件培训资料用户文件软件培训资料用户文件软件这个WBS仅作为示例，不代表任何某个具体项目的完整项目范围，也不意味着此

27、类项目仅此一种WBS分解方式项目计划管理人 (People)设施 (Facility)设备 (Equipment)流动资金 (Cash Flow)原材料 (Raw Material)信息（Information)识别资源项目计划管理p一项任务只能有一个责任人p不要安排太多的人到同一任务p根据任务本身的要求安排工作，兼顾个人喜好p这个人具备相应的技能或经验，而不是他有时间或正闲着p考虑工作负荷的平衡p获得任务接受者的承诺，而不仅仅只是将任务布置下去p考虑年龄、性格、工作背景、性别的搭配分派人力资源项目计划管理 计划时间=（A+4B+C）/ 6其中：A是最乐观时间， B是最可能时间， C是最悲观时

28、间。注意：要依据从事该任务人员的能力做工作时间的评估预估时间项目计划管理项目网络图与关键路径需求分析1007/0107/10总体设计2107/1107/31A概要设计708/0108/07B概要设计808/0108/08S概要设计1108/0108/11S详细设计908/1208/20 B详细设计1008/0908/18A详细设计708/0808/15A编码608/1608/22B编码808/1908/27S编码1108/2108/31A单元测试708/2308/27B单元测试808/2809/03S单元测试1009/0109/10集成测试3409/1110/15测试报告510/1610/20

29、关键路径：网络图中从项目开始至结束的所有路径中需要时间最长的一条非关键路径：其他路径关键路径法 (CPM：Critical Path Method)关键路径法总和最大路径为关键路径，即从开始到结束时差为零的线路可能存在一条或多条关键路径对关键路径进行工期压缩要考虑次关键路径的产生关键路径未考虑资源约束不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上进行的最早开始与完成时间，最晚开始与完成时间。210641951511确定关键路径：找出那些具有最小时差的活动总时差 = 最晚开始时间 - 最早开始时间 = 最晚完成时间 - 最早完成时间时差等于0和小于0的任

30、务组成关键路径可以改变确定关键路径的条件项目计划管理确定关键路径项目：请朋友回家吃饭拌凉菜 5分钟红烧鱼 30分钟炒青菜 10分钟 （任务）鸡蛋汤 15分钟米饭 20分钟 项目计划管理练习：项目管理与美好生活无项目管理经验拌凉菜洗鱼烧鱼洗米煮饭洗菜炒菜做汤。有项目管理经验合理的工作排序使任务提前至35分钟完成，而不是70分钟！1)工作程序：项目计划管理问 题有时候你是不是觉得凭借自己的直觉和积累的管理知识，就可以把事情办好？有时候你是不是觉得自己解决问题的办法已经很科学、很有效率了？那好，我们做个测试如何？项目计划管理n你是一个见习项目经理。老板给了一个包含三个子项目的项目，让你负责开展。干得

31、好就转正，干不好就降级。n小项目很难规划，要12人天，但容易实施，1人天即可；中项目规划要5人天，实施要6人天；大项目规划只要1天，但实施要用9人天。n你有一个高级顾问和一个普通顾问，高级顾问不可大材小用实施项目，普通顾问做不了项目规划。n要完成这三个子项目，你认为需要多少人天？练习：你的解决方案有多好？项目计划管理 Q：三个子项目 （最不灵活因素）T：时间最短（依你的策划而定，灵活因素）R：一个高级顾问、 一个普通顾问（人员固定，但在开展具体工作的顺序上有变动余地，较不灵活因素）质量或数量资源时间Q、R、T分析项目计划管理策划时不同的思路项目开展规划小项目中项目大项目实施小项目中项目大项目项

32、目开展小项目开展规划实施中项目开展规划实施大项目开展规划实施思路一思路二项目计划管理理性的选择思路一的缺点： 从一开始就关注单个项目这样的细节。容易造成只见树木，不见森林思路二的关键： 项目开展可以根据策划的整体安排进行调整。要取得最佳效果必须安排好工作的起点与排序项目计划管理在思路二指导下的工作安排先设计小项目先设计中项目 先设计大项目最后工期太长项目计划管理可行方案甘特图1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 1718192021222324 天规划大项目规划中项目规划小项目实施大项目实施中项目实施小项目任务 尽可能让某一项目的实施在其它项目规划的过程中进行，以达到节省时间的目的项目计

33、划管理情境转换 先不说明你刚才规划的方案是否最优，我们转换一下情境思考一个更实际的例子：假设你刚买了一套三居室的房子现在要装修这三间房，施工队吃住在你家。装修标准还是多快好省（暂不考虑厅、厨、卫）你的装修进程规划还是和刚才规划、实施项目的方案一样吗？项目计划管理装修的Q、R、T分析 Q：三房（最不灵活因素）T：时间最短（灵活因素）R：设计图、施工队、工钱、工料（较不灵活因素）项目计划管理思 路三房装修设计主卧客卧婴儿房施工主卧客卧婴儿房项目计划管理方案是这样的吗？1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 1718192021222324 天设计主卧设计客卧设计婴儿卧施工主卧施工客卧施工婴儿卧

34、任务这两天怎么办？施工队吃住在你家，用你的水电煤气，不干活还要白拿工钱啊！别急着往下看，你先想想有什么好办法吗？项目计划管理参考解决办法1、让设计师加班，提前两天完成设计，以保证不耽误施工队连续作业（注意支付加班费的合理性问题）在你如此人性化的管理下，说不定你这三房的装修质量会有意想不到的提高哦！ 2、让施工队晚两天进驻你家开始干活3、人性化方案：让施工队晚一天半进驻你家，留出半天以供他们放松休息项目计划管理真的很遗憾在项目开展的任务中，按照你的策划，虽然工期是最短的，但有两天普通顾问没有事做，成天睡觉或出去游玩。不巧的是老板就在这两天里的某一天来视察了，发现普通顾问在睡大觉，认为你的方案工期

35、虽短，但让人员安排不合理，不是最佳方案。所以他发火： 见习项目经理不合格！项目计划管理我们该怎么办？更好的、更科学的方法层出不穷，不要过于相信和满足于自己既往的经验比竞争对手学得快、用得好这是我们保持竞争优势的唯一途径好好学习，天天向上这是最难做到的，你觉得呢？项目计划管理项目计划管理关键路径管理原则思考：如何理解以上原则？向关键路径要“时间”（负荷）向非关键路径要“资源”（产能）项目计划管理项目计划时间表项目计划管理1 重要的里程碑1监控点必须是对计划的进程影响较大的点，只有这样，监控才有意义。1 时间间隔比较合理1监控点的选择不能太疏，否则计划容易失控；也不能太密，以免重点不突出。监控点的

36、设立原则设置里程碑及监控点项目计划管理示例：周末回家与家人共聚晚餐项目目标： 20：00之前到家与家人共进晚餐项目WBS事项：买高铁票需要提前2H到高铁站需要提前15min预约车到洗涤西门 坐车到高铁站走G105国道30min/抄近路25min到高铁站取票需要3min/直接使用身份证乘车取票之后过安检进站3min开车前3min之前停止检票高铁车次如下图高铁站下车到家步行25min/乘车10min项目约束条件：网络购票需提前2H、需要参加18：00日清会 练习：请列出项目最迟启动时间以及里程碑管理计划讲义提纲第二部分：项目管理过程组项目启动管理项目规划管理项目执行管理项目监控管理项目收尾管理摘要

37、项目执行管理项目决策层项目经理项目执行成员监督指导计划监督与控制组织/协调执行任务项目开始后，大家都做什么？决策者和项目经理的职责监督落实 只依靠充分授权来让项目组多快好省的干活，还是远远不够 必须定期监督检查项目进展情况，对不合标准的地方马上纠正 出现问题不可怕，重在及时发现，及时纠正“大伙前期干得很好！但其中还存在这些问题，咱们在随后的工作中一定要加以改正啊！”项目团队成员的职责执行任务并及时反馈问题 按计划执行任务，遇到计划外的特殊情况，要及时向项目经理汇报，对项目任务的成功完成负责“最近一段时间工作近展顺利，接下来的工作中可能会遇到的问题，需要您的支持！”执行并反馈讲义提纲第二部分：项

38、目管理过程组项目启动管理项目规划管理项目执行管理项目监控管理项目收尾管理摘要项目监控管理执行项目计划监控&跟踪偏差分析实施纠正措施项目监控实施步骤项目监控管理评审方式定义问题状态评审评审项目的范围，费用，进度，质量等状态l我们是否在做项目范围内的事l项目的成本按预算进行？l项目的进度按进度表进行？l项目的质量符合要求？设计评审检查产品或服务的设计是否满足客户的质量性能要求l设计满足技术参数要求吗？l使用界面友好吗？l容易制造吗？l市场对该产品的需求有变化吗？过程评审评价项目的执行过程，看看哪里可以改进l什么地方我们做得好？l哪里出问题了？l什么地方我们还想改进？l会有什么风险？项目阶段评审会议

39、监控管理变更的原因外界环境发生了变化客户提出了新的要求项目小组人员的变化新的技术或新的方法出现变更控制分析变更原因变更产生的影响（包括工作量，人员，预算，合同，风险等）相应的变更措施/计划范围变更控制讲义提纲第二部分：项目管理过程组项目启动管理项目规划管理项目执行管理项目监控管理项目收尾管理摘要项目收尾管理 确定所有任务或活动的完成情况 核实项目目标完成情况 验收项目交付成果与项目移交 得失经验总结 所有资料归档 关闭所有活动 释放相关资源项目收尾关键活动项目成功与否的衡量成本进度计划客户满意度思考：项目成功的标准是什么？项目成功与否的衡量& 按计划完成项目&计划完成率&项目周期降低率& 成本

40、控制&预算执行偏差率&成本降低额完成率（老项目）& 客户满意度&客户满意度（内外部）&产品故障率&目标市场份额完成率&市场竞争力讲义提纲第一部分：项目及项目管理基础第二部分：项目管理过程组第三部分：项目管理知识领域第四部分：项目管理经验分享第五部分：一道练习题讲义提纲第三部分：项目管理知识域摘要n 项目范围管理n 项目时间管理n 项目成本管理n 项目质量管理n 项目人力资源管理n 项目沟通管理n 项目风险管理n 项目采购管理项目管理过程组与知识域的关系知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4.项目整体管理4.1制定项目章程4.2 制定项目管理计划4.3 指导和管理项目执行4

41、.4 监视与控制项目工作4.5实施 整体变更控制4.6 结束项目或 阶段5.项目范围管理5.1 收集需求5.2 定义范围5.3 创建WBS5.4核实范围5.5控制范围6.项目进度管理6.1定义活动6.2排列活动顺序6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.5制定进度计划6.6控制进度7.项目成本管理7.1估算成本7.2 制定预算7.3控制成本8.项目质量管理8.1规划质量8.2 实施质量保证8.3 实施质量控制9.项目人力资源管理9.1 制定人力资源计划9.2 组建项目团队9.3 建设项目团队9.4 管理项目团队10.项目沟通管理10.1识别干系人10.2 规划沟通10.3 发布信息10.4 管

42、理干系人期望10.5报告绩效11.项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3 实施风险定性分析11.4 实施风险定量分析11.5 规划风险应对11.6监控风险12.项目采购管理12.1 规划采购12.2 实施采购12.3 管理采购12.4 结束采购项目管理的九大领域综合综合风险风险沟通沟通 人力人力 采购采购范围范围 时间时间 费用费用 质量质量辅助管理基本管理整体管理讲义提纲第一部分：项目及项目管理基础第二部分：项目管理过程组第三部分：项目管理知识领域第四部分：项目管理经验分享第五部分：一道练习题讲义提纲第四部分：项目管理经验分享摘要n 项目管理误区n 企业如何推行项目化管理项

43、目的误区 （一）边计划边实施边修改 造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。坏了坏了，期限到了，忙不完了！不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。三边行动典型案例：摸石头过河项目误区（二）六拍运动第一拍：拍脑门 经常有些领导有了做一个项目的想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马项目。 拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔这个月底

44、必须达成！项目误区（二）六拍运动第二拍：拍肩膀 领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如拍肩膀 但事实证明：不能兑现的的承诺往往比没有承诺带来的后果还要糟糕！ “胡主席，请放心！等我们经济危机之后一定好好报答你们！”项目误区（二）六拍运动第三拍：拍胸脯 受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，也会有所表示拍胸脯，而且往往还会说出一句话：“老板，放心吧，包在我身上！”盲目的乐观与热情只会让项目的坑越来越深，领导不仅需要保证，更需要你基于对项目冷静的分析判断后的建议。项目误区（二）六拍运动第四拍：拍桌子 项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况与自己的

45、预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动”拍着桌子训斥项目组成员。老板火了：“你们都在搞什么？这么长时间了？花了这么多钱，项目才刚刚进展到这里! 还有这么多问题? 回去好好检讨，不能按期完成金都别想了！”项目组成员：“！￥” 出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。项目误区（二）六拍运动第五拍：拍屁股 项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。没有克服不了的困难，办法总比问题多；

46、愿意临危受命的人，职场的机会和空间总会更多、更大“当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！走人！”项目误区（二）六拍运动第六拍：拍大腿 五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，拍完大腿，却又不加以改进。 在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延续“六拍运动”“唉，早知如此，当初就应该，”反思。 出现六拍并不可怕，可怕的是一拍再拍，不知悔改！讲义提纲第四部分：项目管理经验分享摘要n 项目管理误区n 企业如何推行项目化管理先试点再展开典型的项目具有重大意义的

47、项目跨部门开展的项目需要领导亲自参与指导的项目规范化管理人才培养建国君民，教学为先项目经理的培养全员扫盲式培训“项目管理员”的重要性鼓励取得国家（国际）认证管理系统要跟上组织结构项目小组的合法化PMO组织的建立制度、流程立项管理过程管理结案管理考核、激励优秀项目评比优秀项目经理评比晋升机制与战略、KPI挂钩策略一：技术突破 创利润 冲压、铆焊、喷粉、喷油、滴胶突破关键工艺技术，降低产品制造成本，提升高端销售占比与盈利能力。关键举措：1.1 制造技术提升：工程技术：腔体铆接技术、高温喷油技术、不锈钢贴片加工工艺、滴胶快干技术；产品标准化：腔体种类通用化。1.2 工艺革新（冲压、铆焊、喷粉、喷油、

48、滴胶）：喷油件取消喷粉工序（喷油技术、喷油工艺、喷油材料）；散件自动喷粉（挂具、药剂、粉未）；腔体无损检（焊接）；高效率、高品质模具引进：不锈钢连续模技术、铆接模技术、不覆膜、不涂油。1.3 开源节流：激光柔性加工、高冲外接业务、承接模具公司改模、余料再利用。5. 喷油件取消喷粉工序项目7. 散件自动喷粉项目8. 腔体无损检项目6. 腔体标准化项目9. 高品质模具技术引进项目4. 滴胶快干技术项目2. 黄金内胆喷涂工艺革新项目3. 不锈钢贴片加工工艺革新1. 铆接技术项目10. 开源节流业务项目代表承接公司项目代表工厂项目1、由战略到项目项目列表 （分A/B/C级，公司级项目分解） 项目编号承

49、接/分解公司项目项目名称项目主要目标项目负责人项目级别项目周期关键举措1.1新工艺模具革新类项目腔体铆接项目2014年：不锈钢铆接70%2015年：不锈钢铆接100%钱晓湘A2013.10-2014.91.H25L腔体铆接2.E25L腔体铆接3.A20L腔体铆接4.OVEN炉腔体铆接1.2高效制造技术革新类项目滴胶快干项目2014年：8H0.25H2015年：0.25H0.1H王江华C2013.12-2014.81.简易工装方式改善2.引进松下设备1.3可靠性项目腔体脱粉项目2014年：内销U板两侧0脱粉尤保峰B2013.11-2014.61.粉末符合企标要求-模拟老化实验2.改善冷却系统，达

50、成炉腔不积水3.保证前板与门体间隙4.腔体焊接间隙保证1.4高效制造技术革新类项目滴胶感观品质提升项目2014年：胶无接头胶线宽8mm5mm王江华C2013.12-2014.81.改善胶线接头位置2.改善滴胶工艺1.5品质刚性落地项目腔体虚焊改善项目2014年：100%无虚焊廖文进C2014.1-61.来料品质管控（变形、虚焊、焊点大小）2.自制焊接CTQ管控（U板尺寸）2、项目汇总并分级分类3.1 部门项目与KPI关系项目编号项目名称KPI利润工资率品质刚性费用率单台劣质成本库存周转天数冲压设备OEE内部及时交货率总装返品率1.1腔体铆接项目 1.2滴胶快干项目 1.3腔体脱粉项目1.4滴胶

51、感观品质提升项目1.5腔体虚焊改善项目2.1生产均衡化项目2.2物流自动化项目2.3设备自动化项目2.4简易自动化项目2.5标准时间应用项目2.6TnPM复制推广2.7设备管理系统EAM项目3.1不锈钢报率废项目3.2喷粉报废率项目3.3能耗率下降15%项目3.4重点物料总成本下降10%项目 3.5钣金加工外接业务项目备注：强相关 弱相关 3、由项目来承载KPI的落实3.2 项目与部门关系备注：强相关 弱相关 项目编号项目名称部门开发部工程部品质部计划营运采购物流人事行政财务部总装工厂模具公司供应链1.1腔体铆接项目-1.2滴胶快干项目-1.3腔体脱粉项目-1.4滴胶感观品质提升项目-1.5腔

52、体虚焊改善项目-2.1生产均衡化项目-2.2物流自动化项目-2.3设备自动化项目-2.4简易自动化项目-2.5标准时间应用项目-2.6TnPM复制推广-2.7设备管理系统EAM项目-3.1不锈钢报率废项目-3.2喷粉报废率项目-3.3能耗率下降15%项目-3.4重点物料总成本下降10%项目 -3.5钣金加工外接业务项目-4、明确项目的责任主体3.3 项目优先级备注：紧急度： 非常紧急5分；中等3分；一般1分。重要度： 非常重要5分；中等3分；一般1分。资源支持： 资源支持到位5分；一般3分；困难1分。合计=紧急度*重要度*资源支持。得分高者排序为先。项目编号项目名称紧急度重要度资源支持合计排序1.1腔体铆接项目5551511.3腔体脱粉项目5531322.1生产均衡化项目5531332.2物流自动化项目5531341.2滴胶快干项目3531151.4滴胶感观品质提升项目3531162.3设备自动化项目3531172.5标准时间应用项目3531182.7设备管理系统EAM项目3531193.1不锈钢报率废项目35311103.2喷粉报废率项目3519111.5腔体虚焊改善项目3317122.4简易自动化项目3317132.6TnPM复制推广3317143.3能耗率下降15%项目3317153.4重点物料总成本下降10%项目 3317163.5钣金加工外接