工程项目管理的重要性

1、工程项目管理的重要性工程项目管理的重要性信息技术正迅速进入建筑业，谁尽快使用它，谁就将拥有更强大 的竞争力。以高度专业化、科学化、市场化的手段，对项目实施的 进度、成本、质量、合同、资源、财务、安全等建设全过程实行动 态、量化管理和有效控制。1以进度为主线进度计划是整个项目千头万绪业务管理计划工作的龙头，是财务 资金计划、劳动力组织安排计划、机具调遣计划、技术准备及现场 组织等各专业计划的主线。这些资源计划依据施工进度计划编制而 又相对独立执行各自的职能计划管理。从工程最初，施工进度就与 各类资源紧密结合在一起，各类资源的投入，紧密围绕施工进度。 工程进度的完成是参与施工作业的各类资源综合作用

2、，相互支持、 配合的组织成果。科学合理的工序交叉与工期时段的确定，也是在 合理加载资源，分析、调整、平衡后得出的，离开资源的有力支持, 工期目标只是空谈而无法实现。通过进度完成数据的采集、汇总， 对照既定计划工期和控制点，对比分析工期差异程度和原因，分析 计算对后续作业与相关工作的影响，以确定出新的应对进度计划， 结合资源支持计划进行权衡，以更新各级计划，实现作业层参与、 管理层操作、决策层领导的综合进度管理，确保工期目标的实现。2以合同为约束在现代工程项目管理中合同的管理具有十分重要的地位，己经成 为成木、进度、质量等管理并列的一大管理职能。合同管理贯穿于 工程实施的全过程和各个方面，对整个

3、项目的实施其总控制和保证 作用。合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面，并与 其它管理职能密切结合，共同构成工程项目管理系统。合同作为其 它工作的指南，对整个项目的实施起总控制和总保证作用。在现代 工程中，没有合同意识则项目整体目标不明；没有合同管理，则项目 管理难以形成系统，难以有高效率，不可能实现项目的目标。合同管理可很好地桥接工程项目的其它业务管理。如：可在工程 进度管理、采购、库存管理、费用控制管理、质量安全管理等各个 模块之间起到协调、监控作用，使原本难以理清的施工管理和合同 事务变得有章可循。对各类承包合同、分包合同、劳务合同、采购 合同、租赁合同、技术服务合同以及其他

4、一般性合同的原始信息（包 括评标文件、工程量清单、合同价格信息）、过程信息（如：合同变 更信息、补充信息、执行状态等）进行统一管理，并对合同计量、合 同支付、合同变更、合同索赔进行实时监控。工程项目以合同管理作为起点：进入项目首先作合同分析，它控 制着整个工程项目管理工作;合同管理木身由合同创建、审批、计量、 支付、变更、索赔和结算等组成。它们构成工程项目的合同管理系 统。合同管理与其它管理职能，如进度计划管理、成本管理、人工、 材料、机械设备等资源之间存在着密切的关系。这种关系，既可以 看作是工作流，即工作处理顺序关系，又可以看作是信息流，即信 息流通和处理过程。3以成本控制为核心施工项目成

5、木控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所 消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，为的 是保证降低成木目标的实现。我们要各项费用的实际发生额控制在 计划成木的范围之内，及时纠正可能发生的偏差，最终目的是合理 使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成 木的管理水平，创造较好的经济效益。在实际业务过程中，对每一 笔发生业务的费用进行控制，对比当前的费用状况，看这笔费用有 无相应的预算、是否合理，能否审批通过，或需要走什么流程来进 行审批;并将各项目产生的实际成本，汇总到一个平台上进行控制； 从而实现成本的动态控制，为各级领导提供方便、直观的分析、决 策数据，提

6、高企业核心竞争力。项目成本的管理控制思想是以计划 为龙头，做到事先计划、事中控制、事后分析;在整个项目实施过程 中，形成成本控制闭环。3. 1项目成本管理控制的事前计划。成本预测对提高成本计划的 科学性、降低成木和提高经济效益，具有重要的作用。成本预测是 成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。成 木预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施 工条件、机械设备人员素质等对项目的成本目标进行预测。3.1. 1人工费用、材料费用的预测。首先分析工程项目采用的人 工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工 期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费

7、是否超支;其 次材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对 主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供 应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格 与实际采用的.材料规格的不同，对比实际用量与定额用量的差异， 汇总分析预算中的其它材料价，与实际价的差异。机械使用费预测。投标施工组织中的机械设备的型号，数 量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一 定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。 同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的 摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。临时设施费、工地转移费的预测

8、。临时设施费内容包括： 临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少 来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中 包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远 近和拟转移人员设备的多少核定预测目标值。3. 2项目成本管理控制的事中控制。成本控制的一般原则为全面 控制原则。成本控制的目的是降低成本，增加效益，合理使用人力、 物力、财力，其主体则是人的管理活动，成木控制的主要对象是工 程项目。全而控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。3. 2. 1项目全员控制成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班 组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因

9、此应充分调 动每个部门、班组和每一个员工控制成本、真正树立起全员控制的 观念。项目全过程控制，从施工准备开始，经施工过程至竣工移 交后的保修期结束。因此，成木控制工作要伴随项目施工的每一阶 段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工 规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程 质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶 段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成木自始至终处于 有效控制之下。项目成本管理控制的事后分析。从历史上看，企业的成本 分析都是薄弱环节，虽然它是成木管理的一个重要环节，但目前的 工作仍然存在着许多的不足之处，主要表现在以下

10、几方面：成本 分析并没有开展成本效益分析，只是仅限于成本计划执行情况的分 析。成本分析未能深入开展技术经济分析，只是在一些项目仅限 于经济分析。由于缺乏责任成木核算的资料，成木分析局限于产 品成木分析，没有开展责任成木分析。分析方式主要是根据成本 报表进行分析。没有开展H常分析和预测分析，成木分析只是局限 于事后的定期分析。所以，对传统成本分析要进一步改革，要把分析对象扩大到经营 全过程，在分析内容上，突破仅限于经济方而因素分析，或只以施 工过程为对象的方法，要深入到技术领域，开展技术经济分析;在分 析时间上，把分析由事后分析为主发展为事前分析为主，增强分析 时效;在分析作用上，为实现经济效益最优化，把分析重点由考核成 本计划执行情况，转移到成本效益分析。工程项目在建筑施工过程中盈亏状况的随时掌控，对于公司和项 目经理来说，都是一件很棘手的事情。但只有在施工过程中把项目 成本控制住了，最后的赢利才可预期。在项目成本管理信息化不强 的情况下，无法实现实时动态成本控制，往往是在工程进行到某一 时刻或工程的关键里程碑结束后甚至工程项目整体竣工后，才可以 进行对比，还要耗用一定的人力和时间进行统计分析。所以反映工 程的盈亏状况往往是滞后的，得到工程的盈亏结果对工程成本的管 理通常只能是经验教训总结。4以多项目的科学管理为目标项目的骤