σ职员培训讲义

1、6a职员培训讲义P0 :按XXX总部要求，在推行 6 a前向不同职级及功能人员进行培训，本培训的内容由XXX总部制定，并交由各分厂培训部门执行，主要对象为全厂的职员。P1:首先大家认识本公司的名称FLEXTRONICS xxx。P2:本课程名称：6 a认知培训。P4:P5:本课程内容如如屏幕显示，首先讲解6 a背景。P6:什么是a，西格玛?P7:a是希腊字母，代表着很多意义，包括:P3:通过了解为什么及如何使用 6a ,帮助公司保持持续增长的势头。反映产品缺陷显著减少的绩放 一种过程能力的统计测量法，与及作为比对基准 一套有助于测量、分析、改进及控制过程的统计“工具” 一个达到客户满意水平的承

2、诺 总括来讲，是一种扩展注重质量理念的方法。P8:何为6 a ,六西格玛?P9 : 6 a有三层含义，包括:1、统计测量法 2、经营策略 3、基本原理P10: 1、在统计测量法来讲：是一个尺度用来测量过程能力或产品性能表现。2、在经营策略来讲：是一个近乎完美的目标。6 a，可以在短时间内6 a就一步等于10 小3、实现持久经营领导能力和世界级业绩的管理系统。P11 :传统上的持续改进就如图上的方法每年进步一些，但实施 作出突破如图标一样，持续改进就像一小级一小级梯级，而 步以上一样。6 a的基本原理，理念P12:任何活动，如 PCBA生产、开发票等都可以以过程模式表达，如图，包括输入、过程及输

3、出，而任何过程都1、可描述其特性 2、可测量3、可控制4、可预测 5、可优化 6、每个缺陷都可以预防P13:既然任何活动都可以描述其特性，测量、控制、预测及优化，通过定义过程特性,测量及分析资料，计划预测及优化方法，再加以控制，值以减少缺陷。因此6 b方法就是由资料推动的分析问题解决的技巧，它采用结构的和系统的方法减少对客户有重要影响的缺陷。P14:在了解6b方法前，首先要意识到所有过程都有波动，而波动会导致浪费、废品和缺陷。而这些波动来源可以 被识别 被量化 通过控制来减少 通过预防来消除P15: 6 b方法就是 DMAIC 过程，定义、测量、分析、改进及控制xxx都会详细讲述。P16:每个

4、阶段都有不同统计技术工具，如图标，有很多工具都可能见过，例如鱼骨图、柏拉图，部分工具可能比较新，将来在黑带及绿带培训中,P17: 6 b的历史:6 b起源于日本70年代，80年代在美国得到发展，首先由摩托罗拉在 1986140亿美元。年率先采用，并在 1989年获取质量大奖与及节约成本达经统计实施6 b公司股价与道琼丝指数的图表如下可以看出实施6 b后，股价比未有实施 6 b公司高出很多。P18:下一课程：奉行 6 b的效益P19:传统观点，99%是否好，传统上 99%已十分好，但细心看一下，99%代表什么?每小时遗失20000件邮件 每15分钟饮用不安全食水 每星期发生5000次手术失误 每

5、日两次过短或过长着陆 每年开错20万张药方 每月停电7小时在基数很大时，99%其实并不好当达到过程能力时,大概相当于93.32%合格率，这是过去。当达到过程能力时,大概相当于99.38%合格率，这是现在大约 99% 。当达到过程能力时,大概相当于99.9996%合格率，这是将来。P20:你能忍受99%的情况吗?P22:在日常生活中，只有航线安全率达到P21:由3.8 d改进到6 d,结果就是:每小时遗失2万件邮件变成7件每15分钟饮用不安全饮用水变成7个月才一分钟每星期5千次外科手术失误变成每周1.7个每日两次过短或过长着陆变成每5年1次每年开错20万张药方变成每年68张每月停电约7小时变成每

6、34年停电1小时6 d,其它一般在3-4 d范围。P23:为何如此多的公司采用6 d ?为的是降低成本，如何知道6 d可以降低成本？请看下页P24 :差质量的代价是什么？代价就是包括5样成本: 1、内部失效成本 2、外部失效成本 3、检验成本 4、预防成本（如维护） 5、机会错失成本而这5样成本是可以关联到关键过程的 d级别。P25:如何联系呢?原来的理念，亦即一般人以为只有不合格产品，即在规格上限或规格下限情况下 才会造成成本或损失，在规格中间就没有损失。P26:但正确的看法时当产品特性表现在目标值位置时是最低，随着偏离中心而增加成本，即使在未上越上线或下越下线，仍造成成本。P27:看一下各

7、间已实施 6 d机构的成效，及对我们的意义。通过6 d实施，主要机构节约的可收回成本如下:通用电器5年节约120亿美元Honeywell2年节约8亿美元NCR2年节约1亿美元DuPont2000年节约4.5亿美元P28:节约成本后带来什么?对通用电器来讲，每股利润增加1%,而摩根史单利计算出 6 b为GE在2000年节约60亿美元或5.5%销售额,通用亦很深信 6 (T提在过去五年均造成节约成本。P29:有那些公司在贯彻 6 b呢？如图标的公司而xxx的主要竟争对手如 Solectron及Sanmina SCI正在实施中。P30:如何实现6 b呢?P31: 1、了解什么对客户是重要的？然后2、

8、减少波动，与及3、接近中心值4、就能减少缺陷P32:减少缺陷后，就能提高合格率，从而提高客户满意度，最后增加收入一就是的目标。P33: b是一个反映过程能力的统计单位,b的等级是完全关联如每单位缺陷,与及失效/误差的概率。以中心 1.5 b对称分配状况下，不同b级别，相对应不同 PPM,例如3b相当于 66807PPM , 4 b 相当于 6210PPM ,而 6 b 相当于 3.4PPM。共有两原因P34: Flextronics为什么要采用 6 b ?P35:第一，因应内部/外部客户需要,xxx在某些领域上须改进表现，例如，产品开发、供应链管理等，为此， xxx1、定义xxx需要改进及标准

9、化的行为/过程2、在全公司内，使用一个共同方法去优化上述过程第二，要与公司经营策略接轨KOI 主要营运指数1、通过改进KOI来提高底线，并且 2、增加客户满意度/忠诚度P36 :对我们又意味着什么呢?1、减少缺陷 2、缩短周期 3、高生产效率 4、供货商参与5、客户满意 6、有效地分享优质经营案例 7、共同xxx语言及品质尺度P37:减少缺陷关系，废品、库存及保修缩短周期关系，产品到市场时间，更高总利润，减少库存 高生产效率关系，资本及劳动力要求减少 客户满意关系，更高收益，市场占有率及准时交货有效经营方法关系，通过提高生产力达致扩张，更低成本，更好应变P38:下一课题，6 b委员会成员P39

10、:世界范围的6 b委员会，可以看到全部高层都参与P40:正式架构如图显示，见右边就是实施队伍，包括有实施负责人，旁边有黑带大师,以下有黑带（全职），以下再有绿带（全职/兼职），最下层是普通雇员。P41: xxx6 b分为3区管理包括欧洲、美洲、亚洲，各有1个黑带大师。P42:下一图实施6 b的日程表P43:下一课题，6 b成员的作用及责任P44:看图可以见到领导群，发起人、负责人、黑带、绿带的相互关系P45:投入绩效改进的责任区1、行政人员，负责项目发起，例如王总经理/总经理，他负责创造动力及领导实施改进，并对最终结果负上责任（1 3天培训）。2、执行负责人，例如，各厂总经理或部门经理 、他负

11、责催化绩效改进及流程管理。 、有效分析事件，辨别优先机会，分配项目资源及跟踪结果。 、在不同部门中定义及帮忙传播优化案例。 、计划、组织，实施及监控进度，保证全公司质量及承诺。 、建立全公司内的沟通。P46: 3、黑带大师:全职负责培训及支持黑带（黑带培训及专业化+2周额外的培训+循环互训）4、黑带:全职负责提供培训及领导工作组达到部门承诺目标（培训5 周）5、绿带:已受培训的兼职工作小组成员，由黑带领导（培训1 2 周）6、普通雇员:对持续改进贡献，或可成为兼职工作小组成员（48小时培训）P47:具体职责如下: 1、项目发起者 、制定及维护广阔目标的改进项目，并确保目标与业务目标相一致。 、

12、要求达致目标的绩效。 、指导项目范围，及有需要时批准更改项目范围。 、找寻（商议）及配置项目资源（人力及物力） 、在管理层会议中代表项目小组及鼓催项目小组。 、化解小组内部或小组与外部的纠纷。 、转变流程及项目管理。P48： 2、实施负责人 、促进项目优化及资源配置 、识别有潜力项目及开发新商机 、清除实施障碍 、监控项目进度/结果、领导6 b改进组织、联系中层管理者、监督6 b流程、推广最佳案例、协调及领导诊断P49: 3、黑带、识别有潜力项目、挑选项目、领导项目，获取结果及将成功结果文件化、提供6 b方法，工具使用的专家意见及培训、培训及促进项目小组 、向上层及下层沟通P50:成为黑带的要

13、求 、很强的分析能力，能学习及使用统计学 、高于平均人际关系技巧去跟不同人打交道 、善于作为领导并愿意学习及发展其它人 、有耐性及高度主动性及行动性 、懂基本财务技巧及业务过程 、基本项目管理及计算机操作 资格：副学士或以上，工商管理及工程优先，三年以上团队领导经验。不适宜作为黑带 、不能在团队中有效工作 、不能自发工作 、不能或不愿学习或使用统计技术P51 :绿带的职责、理解DMAIC阶段定义、学会MAIC过程、收集资料及测量 、分析并找出问题 、实施改进措施 、持续改进P52 :普通雇员、接触DMAIC过程、了解测量尺度及报告版、提供找出问题的输入、反馈改进措施、提出及接收持续改善建议P5

14、3：总结，黑带应具备多样能力P54:下一课题：理解 6 b的方法/概念P55: DMAIC流程：分别为定义、测量、分析、改进及控制。P56 :综观5个阶段，实为一不断循环的方法。P57：每个阶段有其不同统计工具。P58:定义P59: 1、寻找创造价值的商机，转化成项目及建立项目小组章程。P60: 2、确定项目发起人，银章组长及对应铜章项目小组成员。P61: 3、组成项目小组并准备项目启动。P62:测量P63: 1、发起人决定后，项目便正式启动，团队领导者检查前期工作及团队章程，并确立核心目标。P64： 2、项目小组群策群力形成对当前过程能力及过程质量方面的理解。P65: 3、收集并显示关键过程

15、输入与转出变量(KPIV/KPOV )有关资料以获取基于事实的过程表现。P 66：分析P 67：1、找出过程能力及理解各关键变量的相互作用。P 68：P 69：P 70：改进2、理解影响过程波动最大的来源及指出少数可以改善的关键变量。3、清楚地阐述必须解决的少数关键问题，从而提高过程表现并实现目标。P71 :P 72：2、适用时，量化地测试想法及假设，选定最佳想法。1、群策群力，借鉴优化案例及基准，发展不同解决问题方案。P73：P 74：P75：5、执行行动计划P76：控制P 77：制定监控过程表现的计划3、将解决方法的想法整合成可与发起人、团队成员及用户沟通的概念模式。4、制定细节、项目计划

16、及实施计划责任，值以将现状改变为理想状况。P 78：P 79：团队运用缺陷预防技巧提高过程表现。P 80：DMAICP81:总结6 b实施，它是由阶段 0至阶段4,包括定义、测量、分析、改进及控制。P 82:在每个过程通过减少缺陷达至6b。P 83:整体步骤是将实际问题转化为统计问题,制定统计解决方法，再转化为实际解决用户按控制计划进行过程表现监控及识别减少缺陷及改善过程的机会。方案。P84:什么是实际问题，例如，提高合格率解决超出规格问题P85:如何将实际问题转为统计问题，方法Y=F ( X1 , X2 , X3Xn )输出输入例如：我们如何提高 丫值(粘结度)，令因为粘结度而超出规格少于1

17、%。P86：如何解决统计问题，就是找出关键 X值的最优设置及规格。P87:再改变关键变量设置及规格上下限，及实施SPC控制。P8 8:整个过程是以漏斗效应进行，由当初可能达30以上关键X值，直至最后控制3 6关键X值。P89：下一课题，弹射练习P90：试组装一台弹射器满足 150cm 7cm的规格。P91:总结弹射练习1、如何管理过程而不是结果?若你是弹一下，调教一下，就是管理结果，若你是弹多下，分析资料再调教，就是管理过程。P92:有什么问题?P 93：P94：讲完了。奔波在俗世里，不知从何时起，飘来一股清流，逼着每个人优秀。人过四十，已然不惑。我们听过别人的歌，也唱过自己的曲，但谁也逃不过

18、岁月的审视，逃不过现实的残酷。如若，把心中的杂念抛开，苟且的日子里，其实也能无比诗意。借一些时光，寻一处宁静，听听花开，看看花落，翻一本爱读的书，悟一段哲人的赠言，原来，日升月落，一切还是那么美。洗不净的浮沉，留给雨天；悟不透的凡事，交给时间。很多时候，人生的遗憾，不是因为没有实现，而是沉于悲伤，错过了打开心结的时机。时间就像海绵里的水，只要挤总是有的。有人说工作忙、应酬多，哪有那么多的闲情逸致啊？记得鲁迅有句话:不明花语，却逢花季。一路行走，在渐行渐远的时光中，命运会给你一次次洗牌，但玩牌的始终是你自己。坦白的说，我们遇到困扰，经常会放大自己的苦，虐待自己，然后落个遍体鳞伤，可怜兮兮地向世界宣告：自己没救了！可是，那又怎样？因为，大多数人关心的都是自己。一个人在成年后，最畅快的事，莫过于经过一番努力后，重新认识自己，改变自己。学会了独自、沉默，不轻易诉说。因为，更多的时候，诉说毫无意义。伤心也好，开心也好，过去了，都是曾经。每个人都要追寻活下去的理由，心怀美好，期待美好，这个世界，就没有那么糟糕。或许，你也会有这样的情节，两个人坐在一起，杂乱无章的聊天，突然你感到无聊，你渴望安静，你想一个人咀嚼内心的悲与喜。透过窗格，发着呆，走着神，搜索不到要附和的词。那一刻，你明白了，这世间不缺一起品茗