TPM方针目标与计划展开培训课程

1、顾问：邱浚哲顾问：邱浚哲一、何谓方针管理一、何谓方针管理1.1 方针代表的是一个公司航向未来的罗盘针。方针代表的是一个公司航向未来的罗盘针。在竞争激烈的环境中，我们试图为大环境理出一个轮廓为三年内的未来方向定调，并拟定出航行的方策为公司三年内的中、短期工程厘清一个明确的方向与策略并为此方向、策略做出明确的展开。以下是一般公司的方针、目标展开的程序。21.2 1.2 公司方针、目标展开的程序公司方针、目标展开的程序内部环境内部环境外部环境外部环境SWOTSWOT分析分析主方针主方针目标制定目标制定主要方策主要方策的制定的制定方针、目标方针、目标展开展开方针、目标方针、目标展开展开方针、方针方针、

2、方针、目标展开、目标展开定期监控、定期监控、并确认相关的并确认相关的KPIKPI状况状况公司(13年)公司(13年)各课(年度)各部门(中、短期,13年)业务部门(13年)3二、公司主要的方针目标展开二、公司主要的方针目标展开2.1 2.1 公司经营层的方针、目标制定公司经营层的方针、目标制定公司经营者须对SWOT分析下的情报，予以了解后，考虑公司相关资源的运用，制定公司中、短（13年）方针及相关的经营目标。一般而言，大都制定的指标为营业额、利润率、人均产值、人均附加价值等。42.2 2.2 长期方针、目标展开长期方针、目标展开3年营业额上升50% 利润率上升2倍2006年(现状)SWOT分析

3、长期方针长期方策 2007年目标 2008年目标2009年目标营业额30亿S(强势):W(弱势):O(机会):T(威胁):营业额33亿 营业额39亿营业额45亿利润率6%利润率8%利润率10%利润率12%5K-index(经营指标经营指标)的展开的展开一般而言，我们在实施方针管理前，先会审视大方向的经营指标，再确认其它管理指标，参考相关的SWOT环境分析后，制定以经营主指针的中、短期目标，并以战略的角度来思考相关展开方向，以其相关期望达成的目标展开。6战略:1.1 增加新产品产量30%1.2 新市场旧产品产量 30%1.3 淘汰旧产品产量10%1.4 增加产线(扩场)35%1.5 改善效率15

4、%战略:2.1 3年内Cost Down(6%)2.2 增加新产品附属价值(12%)1. 1. 营业额营业额(3(3年内增加年内增加50%50%营业额营业额) )人工成本(3年内降1%)不良成本降低(3年内降0.5%)产量up50%Cost Down 6%新产品附加价值up50%1. 投资新设备增加35%产能(3年内)2. 提升效能15%(3年内)3. 降低成本(人工及材料成本)(3年内1.5%)4. 降低材料成本(3年内4%)5. 降低管理成本(3年内0.5%)6. 提升新产品附加价值、提升售价2. 2. 获利率获利率(3(3年内增加年内增加2 2倍倍) )7战略展开战略展开- -步骤步骤1

5、 1：对象产品的选定：对象产品的选定(1)赤字产品的调查A B C DE F0产品销售金额的统计(目前及未来)由(1)、(2)确立主力商品对象12345674152367未来8(2)(2)产品的收益性、未来性及其战略产品的收益性、未来性及其战略CBACBACBADDECBADECBDE当年依(1),(2)检讨结果，确定改善的产品对象：9对象商品价值分析对象商品价值分析0附加价值率(60)51051234利润率(净利率)附加价值率(销售额原材料费)销售额100利润率(销售额成本)(销售额)109、 人的价值，在招收诱惑的一瞬间被决定。21.7.1521.7.15Thursday, July 15

6、, 202110、低头要有勇气，抬头要有低气。22:35:2722:35:2722:357/15/2021 10:35:27 PM11、人总是珍惜为得到。21.7.1522:35:2722:35Jul-2115-Jul-2112、人乱于心，不宽余请。22:35:2722:35:2722:35Thursday, July 15, 202113、生气是拿别人做错的事来惩罚自己。21.7.1521.7.1522:35:2722:35:27July 15, 202114、抱最大的希望，作最大的努力。2021年7月15日星期四下午10时35分27秒22:35:2721.7.1515、一个人炫耀什么，说明

7、他内心缺少什么。2021年7月下午10时35分21.7.1522:35July 15, 202116、业余生活要有意义，不要越轨。2021年7月15日星期四22时35分27秒22:35:2715 July 202117、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。下午10时35分27秒下午10时35分22:35:2721.7.15119、 人的价值，在招收诱惑的一瞬间被决定。21.7.1521.7.15Thursday, July 15, 202110、低头要有勇气，抬头要有低气。22:35:2722:35:2722:357/15/2021 10:35:27 PM11、人总是珍惜为得到。21.7.1

8、522:35:2722:35Jul-2115-Jul-2112、人乱于心，不宽余请。22:35:2722:35:2722:35Thursday, July 15, 202113、生气是拿别人做错的事来惩罚自己。21.7.1521.7.1522:35:2722:35:27July 15, 202114、抱最大的希望，作最大的努力。2021年7月15日星期四下午10时35分27秒22:35:2721.7.1515、一个人炫耀什么，说明他内心缺少什么。2021年7月下午10时35分21.7.1522:35July 15, 202116、业余生活要有意义，不要越轨。2021年7月15日星期四22时35

9、分27秒22:35:2715 July 202117、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。下午10时35分27秒下午10时35分22:35:2721.7.1512高附加价值、低利润率的机种(显在损失低减)代表人工费及管理费偏高,应极力降低成本通过省力化、合理化来削减人工费用提升设备及line总合效率来削减人工费用降低WIP来降低管理费用(全面降低损失）第1象限的机种高附加价值、高利润率的机种(扩大市场需求)新市场、新营销方法的引进扩销售金额第2象限的机种13高利润率、低附加价值(潜在损失低减) 通过VE分析、品质适正化等方法，来提高产品附加价值。第3象限的机种低附加价值、利润率稍低(潜在和显

10、在损失低减) 通过VE/VA分析、质量适正化等方法来提高产品附加价值。(降低材料费用) 通过省力化、合理化削减人工费 提升设备及line总合效率来削减人工费用 降低WIP来降低管理费用(全面损失低减)第4象限的机种14附加价值低、利润率极低(开发新产品)可考虑淘汰、置换新产品推进第5象限的机种15战略展开战略展开- -步骤步骤2 2：成本低减的目标设定：成本低减的目标设定成本结构及实际成本的掌握月份费用合 计直料料费直接人工费外包加工费直接管理费间 接 费偿 还 费其 他理想成本的预估经营战略成本1贩管比率利益率预想卖价从技术观点来看其成本理想工厂的成本设定贩卖管理费用贩卖金额100注：贩管比

11、率16目标成本的设定目标成本的设定( (损益平衡点损益平衡点) )营业额(产品别)实绩成本目标成本低减金额变动固定数量17战略展开战略展开- -步骤步骤3 3：成本分析与潜在损失关连及项目建立：成本分析与潜在损失关连及项目建立( (对象产品对象产品) )产品别工程关系矩阵图产品别工程关系矩阵图工程能力工程能力( (产品别产品别) )工程产品12345ABCDE工程产品123456能力(C/T)月产能力稼率良率在库存量人员18运输路径合理化节约能源行政作业 e化提升作业效率降低加班工时采购单价下降良品率提升利用率提升采购单价降低低价材料的采用采购单价降低内、外区分合理化零件用量下降作业效率提升材

12、料单价成本材料消费量采购单价消费量订购量订购单价加工所需工时工时单价厂内加工成本外包加工成本零件成本原料成本材料成本直接人工成本水、电、燃料成本间接人工成本运输等成本间接管理成本制造成本19TPM的想法的想法20TPM活动是一个全公司全面性的活动，在推展的过程中必需仰赖各部门的通力合作，透过相关支柱的通力协调，以及事务局的居中沟通，使得各部门能打破藩篱，以公司最大的战力，迎接所有的问题挑战。而其中最大的功能（工作），就是以下的工作全面损失调查全面损失调查，不仅仅只是个别改善的工作，它是相关分科会的责任，更是全公司各部门的责任；一般而言在公司内的相关成本低减活动推展，大多不知其改善对成本的贡献有

13、多大，而对成本低减的活动，若不彻底地了解阻碍成本的损失情况，则难以对成本低减有具体的贡献，故各部门欲想低减成本，则对各部门内的损失调查；并拟相关的方策、日程，以利改善活动的进行及相关支柱的活动推展。公司经营的目的：利润提升，共存共荣利润营业额成本提升利润的想法1.开源：开拓新市场、新客户及开发新产品。2.节流：利用消除各部损失低减成本。三三.LOSS.LOSS VS VS 成本展开成本展开21工厂管理之工厂管理之2222大损失体系图大损失体系图损失的彻底把握损失的彻底把握22损失项目与成本及机能别活动之关连图损失项目与成本及机能别活动之关连图23各部门损失项目的调查各部门损失项目的调查2425

14、确立改善的方向 主题的检讨：(A)(B)(C)C.能多达成的应有状态。A.如果能够维持基准、 标准就能够达成。B.以现状的技术水准能 够期待。基准标准技术水准理想现状设备能力(C/T)稼率人附带作业省人自动化材料条件使用材料目标设立目标设立26评价指标评价指标1.1.一般管理及一般管理及P (Productivity)、Q (Quality)、C (Cost)、D (Delivery)、S (Safety)、M (Morale)量化指标。量化指标。2728四、四、TPM推进组织与运作推进组织与运作注：分科会召集人，支持及配合单位自主保全间接部门事务效率化八 大 分 科 会个别改善计划保全品质保

15、全开发管理安全卫生教育训练TPM推进委员会TPM事务局工业安全部门间接部门人力资源部品 保 部设 计 部部 门 别生 技 部保 养 部制 造 部总经理厂长经理课长班长作业员工厂TPM推进委员会部门TPM推进委员会课TPM推动委员会TPM圈4.1 4.1 TPM的推动，以职级制重迭式小集团来运作，使由上而下的政策的推动，以职级制重迭式小集团来运作，使由上而下的政策(Top Down)(Top Down)得以贯彻，由下而上的意见得以贯彻，由下而上的意见(Bottom Up)(Bottom Up)能反应和沟通，并且能反应和沟通，并且以部门别机能来主导八大分科会运作。以部门别机能来主导八大分科会运作。

16、29全公司TPM推进组织图全公司全公司TPM推进组织图推进组织图工厂工厂 事务局事务局工厂工厂 事务局事务局工厂工厂 事务局事务局工厂工厂 事务局事务局工厂工厂 事务局事务局工厂工厂 事务局事务局工厂工厂 事务局事务局工厂工厂 事务局事务局工厂工厂 事务局事务局直辖工厂直辖工厂人事部人事部生产技术研究所生产技术研究所技术本部技术本部管理部管理部劳务部劳务部总公司总公司社社事务局事务局社社事务局事务局社社事务局事务局社社事务局事务局社社事务局事务局社社事务局事务局社社事务局事务局社社事务局事务局社社事务局事务局相关企业相关企业社社事务局事务局计划保养专门分科会计划保养专门分科会电气保养专门分科会

17、电气保养专门分科会省能源专门分科会省能源专门分科会品质保全专门分科会品质保全专门分科会自主保养自主保养 专门分科会专门分科会TPMTPM教育专门分科会教育专门分科会技术专门分科会技术专门分科会技术专门分科会技术专门分科会技术专门分科会技术专门分科会技术专门分科会技术专门分科会技术专门分科会技术专门分科会专门分科会专门分科会TPM推进室推进室各工厂事务局各工厂事务局全公司事务局会议全公司事务局会议TPMTPM推进室推进室营运会议营运会议全公司全公司TPM推进委员会推进委员会全公司全公司TPM推进委员会推进委员会主任委员（董事长）主任委员（董事长）4.24.2推行组织成立推行组织成立304.34.

18、3专门分科会组织图专门分科会组织图分科会组织图分科会组织图自主保养分科会分科会 经理干事课长成员幕僚幕僚幕僚班长班长成员推进局计划保养分科会分科会 课长干事幕僚成员幕僚幕僚班长班长班长推进局个别改善分科会分科会 经理干事股长成员幕僚幕僚股长推进局初期管理分科会分科会 经理干事股长成员幕僚幕僚幕僚幕僚推进局教育训练分科会分科会 课长干事股长成员股长幕僚班长成员成员推进局质量保养分科会分科会 经理干事幕僚成员幕僚幕僚成员推进局管理间接分科会分科会 经理干事股长成员股长股长班长推进局安全卫生分科会分科会 经理干事股长成员幕僚幕僚幕僚幕僚314.4TPM4.4TPM工厂推进组织图工厂推进组织图TPM工

19、厂推进组织图 小集团小集团长成员 小集团小集团长成员 小集团小集团长成员 小集团小集团长成员 小集团小集团长成员股长课长推进幕僚 小集团小集团长成员 小集团小集团长成员 小集团小集团长 小集团小集团长成员 小集团小集团长成员股长课长推进幕僚 小集团小集团长成员 小集团小集团长成员 小集团小集团长成员 小集团小集团长成员 小集团小集团长成员 小集团小集团长成员 小集团小集团长成员 小集团小集团长成员股长课长 小集团小集团长成员 小集团小集团长成员 小集团小集团长成员 小集团小集团长成员 小集团小集团长成员课长课长股长股长股长课长厂 长厂 长TPM推进局、5S委员会VE委员会CS委员会个别改善分科

20、会初期管理分科会自主保养分科会教育训分科会计划保全分科会管理间接分科会质量保养分科会安全 卫生分科会专门会科会活动制造第1部门制造第2部门工务部门事务部门技术管理部门协力厂(小集团长：班长)(小集团长：班长)324.5TPM4.5TPM部门推进组织图部门推进组织图TPM部门推进组织图圈圈长班长圈员助理圈圈长班长圈员助理圈圈长班长圈员助理圈圈长班长圈员助理圈圈长班长圈员助理负责人部门推进局 课长334.64.6专门分科会、委员会成员名单专门分科会、委员会成员名单专门部会、委员会成员名单分科会长委员长分科会事务局委员会事务局女性部门分科会部会长干事制造1部门制造2部门工务部门技管部门事务部门研究部

21、门TPM推进事务局个别改善分科会经理课长幕僚股长股长幕僚股长股长自主保养分科会经理课长课长幕僚幕僚班长成员幕僚计划保养分科会课长幕僚幕僚股长幕僚、班长初期管理分科会经理股长课长股长质量保养分科会经理股长幕僚幕僚成员课长股长教育训练分科会课长幕僚股长班长成员课长幕僚成员管理间接分科会经理股长班长领导者课长股长安全卫生分科会经理股长成员股长成员成员成员5S委员会经理股长幕僚班长幕僚成员课长股长成员VE委员会经理股长课长成员幕僚幕僚CS委员会课长股长幕僚班长幕僚成员课长股长成员34年(19年) 10月12日文件号: 第 号经副理、课长阁下董事长建立TPM导入准备委员会本案，设置如下之TPM准备委员会

22、。1.委员会的名称 ：TPM导入准备委员会2.组织：主任委员副主任委员长常务董事A事业部负责人副主任委员长董事B事业部负责人副主任委员长董事C事业部负责人事务局TPM推动本部经理事务局TPM推动本部课长事务局TPM推动本部责任者A事务局TPM推动本部责任者A3.日期：年(19年) 月日4.84.8设置设置TPMTPM导入准备委员会（公司内部通知书）导入准备委员会（公司内部通知书）354.9KICK-OFF4.9KICK-OFF大会前的计划表大会前的计划表/ /准备委员会工作计划准备委员会工作计划月6789101112设立推动机构基本计划立案示范机线 小集团TPM推动事务局的设立推动组织立案 分

23、科会组织编选举推动负责人小集团编制的修正参加TPM 管理者课程(课长)参加各种CPC讨论会、讲习会(课长、股长、班长、推动者)相关录像带放映会损失之定义的确立与调查检讨公 司 展望制作主计划(Master-plan)目标设定应有的状态确立自主保养活动导入发表事前教育计划提案制度自主保养示范活动制作发表摘要、水平展开手册导入教育传达教育个别改善示范的实施KICK-OFF大会经营干部课程一日演讲大致性的诊断导入教育(厂长、课长)导入教育(股长、圈领导人)阶层别导入教育36五五、TPMTPM成功要素成功要素5.1TPM5.1TPM成功之基本要件成功之基本要件第一要件：最高阶层之参与。TPM之实施可以

24、说是改善人与设备体质的艰难工作。虽如此，但仍然要有高阶层的积极参与才是成功的第一要件。第二要件：推展部门要有人才及最高阶层之支持。决定实施方针，设立推展部门，募集具有优秀行动力之人材。各部门必须认识TPM活动之必要性，接纳最高阶层之想法，以达成彼此之间的共识来推展之。375.25.2开始前之准备开始前之准备依照工厂规模或生产型态选取适当设备做为示范线，应选重要的设备而且水平展开效益较大的生产设备。5.35.3开始及推展开始及推展由最高阶层主管或厂长带领以下所有成员参与启始会议(Kick off meeting)的宣誓，表明推动TPM之决心。并于公司内张贴活动标语、设立广告牌等，以吸引全员参与，

25、并订出公司基本方针、目标、量化指针等。38六、六、TPMTPM相关案例介绍相关案例介绍健生制镜TPM第一类继续奖介绍健生制镜TPM特别奖介绍台湾留兰香(Wrigley) TPM第一类优秀奖介绍397.17.1建立部门共识之成员结构建立部门共识之成员结构目标目标在经营基本方针或中、长期经营计划中明示推展TPM的决心，并在年度目标中加入TPM的目标，将TPM视为方针管理、目标管理中的一环来推动。实施事项实施事项在经营的基本方针或中、长期经营计划中，明定推展TPM之事项。将各组织阶层期望的状态（三五年期间）明确化，建立为达具体实现之思考方向及设定重点实施项目（TPM八大支柱）的目标，与公司步伐一致。

26、为实践所做的考虑重点实施项目目标期望的状态部门的状态部门的功能自己部门的环境建立部门之共识七、方针及目标展开及计划七、方针及目标展开及计划40建立部门共识之成员结构表部课长阶层组别领 导 人构成人员A工机部长第一制造课长第二铸造课长设备设计主审生产技术部主审 长B生产技术部负责主任厂长第四制造课课长第一铸造课长设备设计主审长C副厂长第一制造部长第五制造课长工务责任主任设备设计负责主任质量保证部主任CTPM领导人第二制造部长生产管理部长第三制造课长成本管理负责主审计划课长E第二制造课长第三制造部长业务部长检查课长计划课长制造部经理41Policy Management System & Stru

27、cture(方针管理体系说明)方针管理步骤方针管理体系说明步骤1(1)检讨去年业绩(2)环境分析(内外环境)(3)确认中、长期计划及年度方针收集去年：业绩检讨、相关的问题点、捐失资料，进而以中、长期计划与经济、技术动向分析结果做综合检讨。（纳入八大支柱活动）步骤2设定总经理目标设定总经理目标（检讨、确认相关的支柱、目标步骤3各部门推展方针、目标、方策(各部门、支柱的活动推展)各部门，接到TOP年度的方针、目标后，根据去年业绩、损失等的问题检讨，并归纳其结果，做为推展目标、方策，编制成目标方策矩阵图。并依各支柱推进相关活动。(部门、课、班的方策、目标展开)步骤4方策的实行(各部门实施反各支柱的实

28、施)依据step3所拟之方策各职司相关推行；各支柱亦依其所属之活动拟定计划推行。步骤5方针、方策达成的状况月、季检核(各部门支柱的确认检讨)按月、季各部门提报，至各支柱内检讨，并修正其活动推行的内容。步骤6TPM委员会的检讨按各部门、各支柱所推行的内容、推行重点，提到TPM委员会检讨并修正其相关的活动内容。7.27.2方针展开方针展开42TPM 8大支柱的目标与主要活动、各专门分科会之任务表TPM 8大支柱的目标与主要活动目的成员活动内容个别改善实现故障、不良等 损失为零发挥生产效率的极限状态幕僚生产线领导者掌握16大损失设备总合效率、生产性、原物料的计算及目标设定实施PM分析彻底追求设备、生

29、产之应有的型态自主保养建立对设备专精的操作员自己的设备自己维护操作人员生产线领导者7个步骤的实施1.初期清扫2.发生源、困难部位之对策3.制做自主保养暂定基准4.总点检5.自主点检6.标准化7.彻底的目标管理计画保养让设备8大损失不发生之保养部门的效率化保养部门幕僚领导者保养人员每日对策定期保养预知保养延长寿命的改善备品管理故障解析及防止再发品质保养以设备条件的维持及保养来实现零不良质量保证幕僚生产技术幕僚生产线班长确认质量特性规格、不良现象及实绩掌握质量、单位工程及原材料、设备、方法之条件调查不具合条件的调查、解析、改善设定3M条件、设定点检基准值可遵守的标准化及倾向管理43TTPM 8大支

30、柱的目标与主要活动支柱目的成员活动内容产品、设备的初期管理缩短产品开发试作时间缩短设备开发、设计、制作时间产品、设备快速量产的安定化研究开发幕僚生产技术幕僚保养幕僚设定开发设计目标容易制作容易QA容易使用保养性信赖性(可兼性)LCC的检讨设计：出图制作：于试作运转初期流动管理阶段中摘出问题点管理、间接实现机能0损失建立效率的事务部门产开对生产部门的服务支持机能管理间接部门之领导者、成员自主保养活动1.初期清扫(身退周围)2.业务的盘点3.问题点改善对策4.标准化5.业务自主管理活动的推展藉由项目活动之个别改善缩短决算日程 购买外包之效率化物流改善 革新生产管理系统教育训练建立运转、保养人员的技

31、能教育操作人员保养人员保养基础课程螺栓、螺帽之锁紧键配合作业轴承的保养传动零件的保养防漏作业油压、空压机器的保养电气控制机器的保养安全卫生灾害0之达成及维持实现健康明朗的现场安全、卫生环境管理者专门委员安全卫生专门幕僚设备安全化对策作业安全化作业环境改善(噪音、振动、脏污)防止公害对策建立作业员的健康环境推动开朗的活动44各活动之重点课题与目标值各支柱活动之重点课题与目标值各支柱活动之重点课题与目标值活动名重点课题目标值安全环境活动惊吓法活用之落实遵守安全 标准危险预知KYK之活用创造重视环保的环境事故、故障0环境异常0发掘危险点件数件、月自主保养活动自主保养7步骤的展开微缺陷改善件数个别改善

32、件数 件/年计划保养活动降低保养费确保设备的信赖度自主保养支持活动保养费减低 亿元(年平均)亿元(年)预知、预测技术、设备诊断技术的开发导入件数件(年度)设备初期管理活动新设备业务的强化新增设、改造之设备MP计划的充实投资额降低亿元新增设、改造设备垂直独立日以内MP信息充实设备效率化活动提升原有设备的生产效率确立新设备能稳定运转提升收益 亿元节省能量质量提升活动取得ISO认证质量落实活动取得ISO认证年度质量落实带来的成果亿元教育活动支持其它分科会活动提升成本意识的支持活动培训保养技术、技能者的活动保养技能士的培育人以上资格取得件/人 年函授教育 %事务效率化活动以工作标准化来进行间接部门自主

33、保养活动消除损失的个别改善活动办公室革新标准化件数件 OA化件数件效率化件数件减低经费元45TPM之方针与目标TPMTPM之方针与目标之方针与目标( (工厂工厂) )国内市场竞争白热化出口环境恶化(币值升值、输出地自产化)技术水准的急速发展旧技术蜕变(新素材、新产品)外部环境因生产外移而造成国内产业空洞化销售额、利润的恶化1.客户要求降价2.汇率差额变大(外购品)等，并有更恶化之趋势质量、功能的多样化、精密化与价格大幅下降内部环境追求期待之质量与极限，来强化现行商品的竞争力并开发新商品群透过全公司展开TPM来改善企业体质推动开发可领导市场的产品、工法确立最恰当的生产体制，并发展高质量、低成本的

34、产品与生产技术促进海外据点的自主并提升收支平衡度扩大销售、降低价格、以追求目标利益公司经营的需求背景例46透过全员参加之TPM，创造零灾害、零不良、零故障、零换模换线时间、零短暂停机、交货达标率100的生产线，提升人与设备的效率，谋求降低成本，强化企业体质并创造有士气高昂的工作环境。TPM基本方针基本方针与目标改变人、改变设备、实现高收益、明朗、工作舒适的工厂境界创造清、爽、洁、亮的工厂TPM活动的期望1.零灾害4.零换模换线时间2.零不良 5.零短暂停机3.零故障 6.零灾害1.停工灾害件数：零2.劳动生产性：1503.设备总合效率：85以上4.设备故障时间：1/10以下 件数：1/10以下

35、5.换模换线时间：1/3以下6.不良率：1/10以下7.短暂停机时间：零 件数：零8.1/3以下9.100件/人以上10.内部技能士之取得：65人以上组立工厂创造人性的生产线(不管是谁都能做、做得一样好的标准作业内容设备工场提升设备总合效率(设备总合效率85以上）TPM具体的目标例47TPM导入之背景与目的TPMTPM导入之背景与目的导入之背景与目的( (工厂工厂) )1.超越 市场激烈化竞争2.客户要求降价的情况一年比一年严动。外部环境1.体质改善活动停滞。2.新开发之铝幅射器之设备故障、短暂停机、工程不良等三大缺点日渐严重。3.量的扩大使进货产生障碍。内部环境背 景全员参加推动PM，透过种

36、种达成零灾害、零故障、零不良的活动，强化企业体质，创造有工作的意愿的工作环境。基本方针改变对事务的看法、想法、行动1.创造零灾害、可安心工作的环境2.创造不会制造出不良品的设备、生产线3.追求成本降低的极限4.谋求人才的养成5.创造舒适的工作环境活动的期望TPM活动的推动实现2想1能的理想工厂境界客户看了就想买其产品的工厂想 买在舒适的环境中对工作充满成就感，对将来有所期待的工厂想 做 事(士气)消除所有浪费、杂乱经营进行改善的工厂能赚钱人物设备信息实现2想1能的工厂境界劳动生产性设备总合效率换模换线时间降低设备故障时间削减工程不良140851/21/101/5目标0/3末48目标、方针对策进

37、行目标、方针对策展开P部长方针书部活动计划书D课活动计划书D课活动计划书D部阶层课阶层本部事业部阶层不同主题的方案部阶层方案团队改善活动依据活动计划而实行厂长诊断总 经 理 诊 断部门高阶诊断单位经理诊断诊 断实 行计 划P事业部重点方针（理念）（长期经营方针）（第期基本方针）（第期事业部方针）1. 事业计划的推动2. 产品开发及量产3.TPM活动的推展(1)推动生产效率化(2)生产初期管理达成 Q.C.D.之目标(3)推动间接部门之效率化123目标(希望的结果)措施(达成之手段)目标项目目标值达成基准重点实施项目1.推动生产效率化2.重点管理品QCD目标的达成3.推动间接部门的效率化目标指数

38、160Q：C：D示范部门人员转移第一次、第二次示范生产线改善1.利用TAPPS活动做初期管理2.四部门实施示范1.93年10月SOP2.93年1月结束目标方针展开497.37.3TPM Master Plan主计主计划划年目标活动年年年年年导入准备实践期充实期稳定期整体计划个别改善活动(损失的排除)（示范机先开始)自主保养活动(除4恶)计划保养活动(零故障)质量保养活动(零不良)初期管理活动(快速量化)教育训练活动(培养精于设备工作的人)管理间接部门活动安全卫生活动推进组织、重复小集团组织的编成、事务局的设置展开方针、目标、口号、成果相标的设定主计划的拟定特别指导会PM奖受审导入准备（导入宣言

39、年月日）（年月日）总合效率1.5倍计划改善小组编成改善目标设定改善活动（选定示范水平展开）第1步骤第2步骤第3步骤第4步骤第5、6步骤总点检传达教育活性化活动（TPM新闻活动板竞赛活动发表会等）设备零故障活动（选定示范水平展开）润滑、预备品管理（选定示范水平展开）建立计划保养体系展开重要分类、定期保养、预知保养故障矩阵3M分析不具合对策表FMEA、PM分析改善、标准化对策（水平展开）故障矩阵3M分析不具合对策表FMEA、PM分析改善、标准化对策产品建立初期管理系统试行展 开建立初期管理系统试行展 开试行情报资料蓄积、活用MP信息收集、蓄积建立教育体系保养技能研修建立个人能力开发系统清爽5S活动

40、仓库、放置场展开第4步骤生产管理系统改善相关事务的效率化业务改善5步骤第1步骤第2步骤第3步骤第4步骤第5步骤自主保养活动安全支持安全总点检手册安全总点检日常安全管理活动50八、辅导获日本八、辅导获日本TPMTPM奖的厂商名单奖的厂商名单1988年 正新橡胶获得日本TPM第一类优秀奖2022年 中华汽车获得日本TPM第一类优秀奖 士林电机获得日本TPM第一类优秀奖 健生工厂获得日本TPM第一类优秀奖 信通交通获得日本TPM第二类优秀奖2021年 健生工厂获得日本TPM第一类优秀继续奖2022年 辅导健生工厂日本TPM特别奖2022年 指导台湾留兰香TPM活动 指导厦门正新橡胶TPM活动51九、

41、九、TPM partPMTPM partPM优秀事业场奖审查表（优秀事业场奖审查表（C C表）表）项目审查内容1.方针、目标、组织、营运(1)公司方针与TPM方针之关系是否明确？(2)TPM之方针与目标（指针）各部门有无展开？全员是否十分彻底实施？(3)TPM之方针与目标之达成状况是否任何人均能了解？(4)TPM之方针与目标是否包涵P、Q、C、D、S、M等范围？(5)TPM推行组织是否处于重复小集团组织之状态？(6)TPM推行委员会、专门部会等之组织有无设置？（易于推行之组织体制）(7)部、课内TPM推行会议对部、课内TPM推行管理是否具有效用？(8)各种专门分科会之机能有无发挥？（活力内容及

42、分科会之整合）(9)第一线之小集团活动有无活性化？(10)有无设置设备保全之专门担当者，其机能有无发挥？52项目审查内容2.个别改善(1)对于生产部门之损失用语、定义是否明确？目标、方针是否具体、明确？(2)生产部门之损失其现状有无把握？(3)部门别之示范设备其个别改善事例有无水平展开？(4)个别改善之计划小组其管理者是否为领导者？幕僚人员、专门人员有无参与？有无成果？(5)对每一改善题目与目标有无设定？对成果指标之贡献度是否明确？(6)P、Q、C、D、S、M之改善成果有无定量化？(7)改善活动之实施是否活跃？（量与质两方面）(8)对改善活动有无有效使用PM分析等必要手法？(9)有无决定重点的

43、个别改善课题？(10)为落实改善结果，于必要时有无制定标准化？53项目审查内容3.自主保全(1)自主保全之展开有无依步骤方式实施？又管理者有无实施适切之诊断？(2)现场之活动状况、目标达成状况、今后之课题有无以活动广告牌揭示周知？(3)对培养察觉不符合标准之设备日常保养方面，是否实施缺陷之指摘、复元及小改善等？(4)自己的设备是否由自己来维护？（愚巧化、检查）(5)有无做到无灰尘、无垃圾、无漏油之状态？又这些之发生源对策是否良好？(6)有无确实实施清扫、给油、锁紧、检查？有无设法使其落实？又困难处所对策是否良好？(7)吻合记号、给油卷标等之目视管理有无彻底实施？(8)治工具等之整理、整顿、清扫

44、是否确实实施及使之落实？(9)单项课程有无整理成教育用教材？是否充分活用？(10)管理者对已实施之示范设备有无进行水平展开？54项目审查内容4.计划保全(1)自主保全及设备保全之分担及合作体制是否明确？(2)基于时间之TBM及状况上之CBM等之保全方式，有无合理性之选择？(3)修护技术、检查技术、润滑管理技术、故障解析技术等之专门保全技术水准是否充分？(4)设备之信赖性、保全性、时间运转率有无定量性的把握？(5)改良保全之推行其效果是否提高？又保全预防设计有无回馈？(6)预备品、模具、治工具、测定具、图面等之管理是否良好？(7)设备之劣化状态、故障、设备停止、保全工数等保全数据之取得方法及活用

45、方法是否适切？(8)保全情报管理有无系统化？(9)设备诊断技术有无适切活用使其效果提升？(10)保全费用之预算编成及管理是否适切？55项目审查内容5.品质保全(1)为明确质量与设备之关系，有无适切实施设备之条件设定及维持管理，以使设备不产出不良品？(2)对发生质量不良之原因有无采取再发防止之对策？(3)由设备引起之不良率有无(4)有无追求质量特性及加工条件、设备精度等之关连？降低？(5)与质量有关之设备零组件有无设法使其容易检查？(6)各种分析手法于各阶层别中是否有效地被使用？(7)第2次不良是否一再地发生？（防止对策是否彻底？）(8)有无设法事前点检以防止因设备引起之突发不良？(9)为减少因

46、设备引起之不良率，有无研究进行及实施必要之质量管理教育？(10)工程内之制品达标率是否已大为提升？56项目审查内容6.制品设备初期管理(1)实施制品、设备之初期管理其成果有无提高？(2)制品、设备初期管理其进行方法是否适切？（含DR、排除错误）(3)制品、设备初期管理之管理项目及基准是否明确？(4)制品、制程开发及设备计划之关系是否适切？(5)制品、设备之计划、开发、设计等之安全性、信赖性、操作性、经济性有无彻底考虑？设计审查效果有无提高？(6)有关设备、模具、治工具等保全预防设计之想法、进行方法有无体系化？(7)对保全预防设计之情报有无回馈体制？(8)设备计划时有无检讨不确实要因？(9)设备

47、投资案之经济性比较法、风险分析是否适切？（有无实施LCC及LCP评价？）(10)设备预算之编成及管理是否适切？57项目审查内容7.教育训练(1)管理者、幕僚人员、操作人员、保全员必要之知识与技能有无把握？(2)有无把握操作员对其设备操作之能力？（操作熟练度）(3)有关教育之重要题目是否与本公司之将来计划组结合？(4)有无管理者、幕僚人员、操作员、保全人员相对效果之教育体系？(5)对于技能提升之教学计划（操作员、保全人员）有无实施或改善？(6)有无设置及活用保全技能研修之场所？(7)传达教育普及后，全员之技能有无提升及活用？(8)有无掌握教育训练之效果？(9)机械保全技能士之有资格者是否有不够之

48、现象？(10)于参加厂外之演讲会及研习会后，是否积极收集文献及情报？58项目审查内容8.管理、间接部门(1)P、Q、C、D、S、M与TPM之关连是否良好？还有损失之用语及定义、目标及实绩是否明确？(2)对生产部门之效率化有无支持活动？(3)有无削减库存品及半制品？(4)有无制订必要之产品于必要时生产必要数量之体制？(5)数据之共通化、检索速度是否提升？(6)有无谋求业务之效率化、精度提升？(7)有无削减事务用品之库存品？还有，有无改善事务所之环境？(8)情报传达是否迅速确实？还有，有无想要之情报能立刻取得之体制？(9)重要之情报是否妥善管理？资料类是否容易明白及容易取出？(10)是否有效率性的

49、活用所管理之设备？59项目审查内容9.安全、卫生及环境之管理(1)对确立安全卫生及环境管理之方针有无主导者？(2)健康管理、卫生设施是否良好？(3)关于过去曾经发生之劳动灾害及工厂灾害，有无以科学性的分析，采取再发防止之对策？(4)有无依据安全检查手册确实实施安全巡逻？(5)为了解事故之真相，是否进行人与物之分析？(6)用手指、嘴巴确认等已决定之事项是否确实实施？规定是否确实遵守？(7)安全护盖、安全棚架、安全标识、愚巧法、灾害扩大防止对策等之安全设施是否良好？(8)新技术、新设备导入时，有无实施安全评价？(9)废水处理、空气污染防止、噪音防止、振动防止等之公害对策、管理是否良好？(10)有无

50、依紧急时之手册实施防灾训练？有无准备保护器具、救助器具？60项目审查内容10.效果及评价(1)有关设备总合效率、突发故障、小停止之指针其目标有无达成？(2)工程不良、客诉处理之削减有无显著效果？(3)库存品、半制品有无大幅削减？（与导入TPM以前比较）(4)有无持续零休假灾害、零公害？(5)提案改善件数之目标有无达成？(6)有无推行省资源、省能源、成本降低等活动？(7)显示企业整体之业绩经常利益及总资本经常利益有无提升？还有，附加价值生产性有无提升？(8)TPM之费用对应效果之测定有无适切地实施？(9)在TPM无形效果方面，是否能改善人之体质及创造明朗之现场？(10)对TPM活动上残留之问题是否已明确认识及作成将来之具体实施计划？61TPM优秀奖Part审查项目（B表）项目诊断重点评价 评点TPM的方针及目标明确地确立21世纪的持续繁荣的企业方针5划期的TPM活动进行对企业需求及具体特征的划期TPM活动10个别改善彻底地进行Zero loss的想法及推行方式。以PM分析所获有效果成果的具体事例很多。能够建构符合经营目标的人、机系统直接与经营结合的改善事例很多对建构一个容易操作运转的设备下工