绩效管理咨询报价,绩效管理咨询费用

1、绩效管理咨询报价，绩效管理咨询费用绩效力流动的原则和模式未考虑组织环境因素。 但在实践中， 环境因素会对绩效力流动 产生不同影响， 进而形成绩效力流动中的不同规律， 认识这些规律更有利于指导人力资源配 置。穆胜（2007 ）提出的 MOS 战略式人力资源管理模型 （以下简称 “MOS 模型” ）认为： 员工绩效力是通过“组织模式组织绩效力组织核心竞争力”的价值链来支持组织 的持续竞争优势。其中， HRM 系统操作平台上组织模式与员工绩效力的交互是产生组织绩 效力乃至核心竞争力的基础，人力资源实践（ human resource practice ）关注的也正是这 一过程（穆胜，龙勇， 2010

2、 ）。另外，这个过程同时受到组织内政治力（权力）、经济力 和文化力共同作用的影响。组织对绩效力流动的控制以最大程度产生组织绩效力为目标。 以此为前提， 在不同的条 件下组织有不同的绩效力选择偏好、 绩效力流量偏好、 及绩效力流速偏好。 这些偏好是企业 实际操作中应该遵循的具体原则，也会对流动的原则和模式产生影响。在此，以 MOS 模型 为工具进行分析，主要考虑组织绩效力整合模式（以下简称“整合模式”）、组织模式与场 力形态三大变量的影响。1、组织绩效力整合模式作为战术层面的绩效力流动控制活动首先应受到“整合模式”的影响。 “整合模式”作 为一种限定交互速度与程度的思路， 表达的内容正是时下常被

3、提及的“人力资源战略” （尽 管只是人力资源战略的部分内容）。一般来说， 选择投资与累积型整合模式的组织往往致力于长远发展， 因而倾向于选择内 显型绩效力突出的员工。 如索尼就认为与生俱来， 因此十分强调选拔有潜质的人才。 而马库 斯.白金汉与科特科夫曼合著的首先，打破一切常规中更提出了一个看似极端的观点： 人是不会改变的，选人不是选学历、经验、态度、爱好和意志，而是选“才干”。当前，这 类观点似乎统治了组织的人力资源获取行为， 究其原因， 无非因为企业领导大多倾向于组织 的长期发展（而不考虑这种思路是否现实）。但在实践中，另一类处于激烈竞争环境，追求 时间价值的企业却往往选择诱引与效用型整合

4、模式。 在这种思路下， 组织要求员工能迅速创 造效益，因此倾向于选择外显型绩效力突出的员工。在选择投资与累积型整合模式的组织中 ,企业往往重视组织承诺与心理契约,并与员工建立了长期的工作关系，倾向于创造一种相对“安全”的组织环境。因此 ,在这种企业中，绩 效力流量偏小 ,流速较慢，且主要集中在组织内部（融合环节）。而在选择诱引与效用型整 合模式的组织中， 企业和员工之间往往是最简单直接的利益交换关系。组织对招聘的要求是“一步到位” ，并不会容忍员工的 “成长期” 和在为其进行工作调整中所发生的 “内耗成本” 在这种企业中， “唯一不变的就是变化”，绩效力流量较大，流速较快，且主要集中于 组织外

5、部（吸收和排异环节）。2、组织模式在员工绩效力与组织模式存在交互关系的情况下，两者的匹配性对交互结果有直接影响。MOS模型认为，组织模式包括了经营模式、业务流程、组织结构与职位设计四大要素， 可看作是组织的“形”。一定特质的员工绩效力可以支持一定形态的组织模式,并在与这种组织模式的交互中最大程度产生组织绩效力。一般来说， 单一化的经营模式、 固化的业务流程、 金字塔式的组织结构与流程化的职位 设计强调的是有效性， 力图通过高结构化的程序来减少不确定性， 因此， 绩效力在组织内部 （融合环节）流量不大，流速较低，而在组织外部（吸收和排异环节）则流量较大，流速较 快。另外， 拥有这种特征的组织比较

6、关注人与组织模式中特定环节的匹配，倾向于选择高相对绩效力。另一方面， 多元化的经营模式、 柔化的业务流程、 扁平化的组织结构与灵活化的职位设 计强调的是创新性和弹性， 力图形成流动的环境和创造性氛围， 绩效力在组织内部流量较大， 流速较高， 而在组织外部则流量不大，流速较低。 另外， 组织比较关注人在组织中各个环节 流动所需要的“通用能力”，倾向于选择高绝对绩效力。从流动目的上看， 组织在对绩效力流动进行控制的过程中， 对流量的选择主要有两种类 型，变革型流动与维持型流动。变革型流动是组织转型期人力资源战略的一项重要内容， 其默认前提是组织模式现有状 态的不合理性及变更的紧迫性。 因此，组织通

7、过招聘活动迅速吸入大量适合组织目标状态的 绩效力， 而迅速排出大量相反的绩效力。 此时， 组织控制绩效力流动的主要目的是为了支持 新的组织模式的塑造。 维持型流动是组织稳定期人力资源操作的内容， 其默认前提是组织现 有状态的合理性。 因此， 其通过招聘活动有节奏地吸入与组织现状相适应的绩效力，而定期排出相对失去价值的绩效力。此时，组织控制绩效力流动的主要目的是为了保持组织活力。3、场力形态员工绩效力、组织模式及两者的交互是“场力形态”产生的基础， 而场力形态反过来又 对其进行作用。 场力形态在产生后具有稳定性与传承性， 某种程度上看， 其反映了企业管理 的水平和手段，可以被看作是组织的“神”。

8、不同场力主导的场力形态下，组织对绩效力的 控制有不同偏好。（1）权力是指组织中各类权力的运用对员工绩效力及其与组织模式的交互活动产生的 强制作用， 其是组织存在和发展的基础力量， 在组织发展的初期 （如刚刚起步的小民营企业） 或一些任务相对单一的组织中 （如军队） 发挥着主导作用。 权力主导下的绩效力选择多为一 因此，这种选择活动是具有种以权力人意志为主的简单选拔。在这个过程中，社会刻板印象、第一印象、月晕效应、投射作用等心理作用都会通过权力主体对选拔结果产生巨大影响。极大风险性的， 而选择的成功依赖的也是权力人的卓越感觉。例如， 索尼在创业之初就是由 创始人盛田昭夫凭借 “第六感” 招入了原

9、来从事艺术工作的大贺典雄。 进一步看， 这种场力 形态下，组织对绩效力流速及流量的控制也是以权力人个人意志为主。（2）经济力是指组织中物质利益的运用对员工绩效力及其与组织模式的交互活动产生 的诱导作用， 其是组织发展的根本因素， 所有的管理归根结底都必须实现利益的分配和共享。 经济力主导下的绩效力选拔更多考虑的是成本收益， 员工对经济利益的取向使得组织也信奉 了“等价交换”的思维模式。这样的环境下，组织的绩效力选择偏好是外显型绩效力，而绩 效力流速也相对较快，流量较大。（3）文化力是指组织中的固有文化对员工绩效力及其与组织模式的交互活动产生的无 形作用， 是企业持续发展的核心力量。 其是权力与

10、经济力融合的结果， 但又是两者的高级表 现形式。 文化力主导下的绩效力选拔考虑最多的是员工价值观与组织文化的融合。 这里需要 说明的是， 基于价值观相比态度缺少对绩效直接驱动作用的考虑， 笔者没有将其作为员工绩 效力的组成内容 （尤其是在一些使用诱引战略的组织，价值观的测量更失去了其作用） 。但 在多数致力于长期发展的企业，却应将价值观设置为组织吸收绩效力的“筛子”。近来，人与组织的匹配原则越来越受到关注。 Kristof 等学者认为：个体的内在特征与 组织的基本特征取得一致时两者发生匹配， 这个内在特征中最为核心的要素就是价值观。 所 谓“道不同不相为谋”，在企业发展的过程中，客观条件是变化

11、的，而不同的价值观在不同 的条件下也将产生不同的工作态度（态度是员工绩效力的重要内容）。 所以， 只有保证了员 工与组织在价值观上的统一， 才能保障企业在长期的发展中始终保持高度的凝聚力 （组织绩 效力的重要组成要素）。最后， 文化力的性质对绩效力的流速与流量也有重要影响，崇尚亲和文化的组织倾向于 将绩效力的流速及流量保持在较低水平； 而崇尚竞争文化的组织则倾向于将绩效力的流速及流量保持在较高水平，如 GE每年都利用活力曲线淘汰表现较差的10%的员工。钟子期听懂了俞伯牙的琴音 一一巍巍乎若高山，荡荡乎若流水 ”俞伯牙视其为知音。钟子期死后，面对江边一抔黄土，俞伯牙发出“此曲终兮不复弹，三尺瑶琴

12、为君死”的感慨，摔琴而去，从此，高山流水，知音难觅。红楼里，宝钗与黛玉皆爱宝玉，宝钗看重功名，常拿一些伦理纲常来压制他的不羁与顽劣，黛玉却从未提及这些，因她懂得他的心性，她说“你既为我之知己，自然我亦是你之知己”造化弄人，木石前缘虽是虚空一场，却怀金悼玉，梦萦千古，今日读来依然荡气回肠！不是所有的相遇都可以相知，不是所有的相知都可以永恒。生命里，我们只愿结交那些心性相宜的人，统一的语言，相同的志趣，将彼此的心灵拉近，一份懂得，不言不语，却在默契里滋生。懂得，是两颗心的对望，潜生一种心灵感应，不发一言，便可知会。一声懂得，没有千言万语，却可以令人眸中含泪，心中蕴暖。这世间太多人情薄凉，你是否觉得，有一个真正懂你的人，是一种幸福与慰藉呢？茫茫人海，你不孤单，有人愿与你同运命，共风雨，如此，多好！风懂云的情怀，它，轻轻的吹送，云姿更加漫妙；雪懂梅的寒傲，它，悄悄的绽放，