薪酬水平和薪酬结构设计

1、33第四章 薪酬水平和薪酬结构设计1 薪酬水平和薪酬结构设计过程1.1 薪酬调查和市场薪酬线薪酬调查是指企业应用各种手段，搜集薪酬管理、薪酬设计所需宏观经济、 区域、行业（包括竞争对手）以及企业内部有关信息，为企业制定薪酬策略、进 行薪酬设计、薪酬调整提供依据的过程。1.1.1 薪酬调查作用a. 为企业薪酬设计和调整提供依据公司需要对员工的薪酬定期进行调整， 进行调整的主要依据之一就是人力资 源市场价格情况， 掌握区域、 行业的薪酬水平， 对企业薪酬设计和薪酬调整具有 非常重要的意义。 通过绘制市场薪酬线， 将典型岗位市场薪酬与企业内部岗位价 值建立联系，从而对其他岗位薪酬的确定具有指导意义。

2、b. 为企业薪酬结构设计和调整提供依据薪酬结构反映着薪酬内部差异性， 掌握外部人力资源市场价格对企业薪酬等 级数目以及薪酬等级差别的确定具有重要作用。 薪酬结构设计可以解决内部一致 性问题。c. 为企业薪酬构成设计和调整提供依据不同的薪酬元素具有不同的作用， 掌握区域、行业的薪酬特点， 能使薪酬设 计和调整更符合员工需求，在使员工满意的前提下，增强薪酬激励效应。d. 评估竞争对手的人力资源成本 在市场经济中， 了解竞争对手的产品定价是非常重要的， 了解竞争对手的薪 酬水平，估算对手的劳动力成本， 这对企业制定有针对性的竞争策略具有非常重 要的作用。e 检验岗位评价结果 薪酬调查还可以检验公司岗

3、位评价的准确性， 通过典型岗位薪酬水平与岗位 评价分数的回归分析， 如果某些岗位偏离市场薪酬线太远， 那么可能对这个岗位 评价有失公允，则需重新审视评价过程，修正评价结果。1.1.2 薪酬调查内容 薪酬调查包括以下几方面内容：包括国家财政政策、 货币政这些信息对企业制定和调a. 国家宏观经济政策及国民经济发展有关信息， 策、消费者物价指标（CPI）、国民生产总值增长率等， 整薪酬政策都具有非常重要的作用；薪酬水平、 薪酬结构、薪b. 区域内同行业企业尤其是竞争对手的薪酬策略、酬构成以及变化情况， 如果区域内没有同行业企业， 可参照其他区域同行业企业；c. 区域内同行业典型岗位市场薪酬数据， 如

4、果没有相应数据， 可以调查区域 内相关行业的薪酬数据，或者其他地区同行业的薪酬数据；d. 上市公司有关薪酬数据调查分析， 分析同行业上市公司员工薪酬水平， 尤 其是高层管理人员薪酬水平；e. 企业薪酬管理现状调查，调查员工对企业目前薪酬管理方面的意见和建 议，了解员工对薪酬体系的哪些方面不满，从而为薪酬设计提供基础信息。1.1.3 薪酬调查方法企业可以从多种渠道获得外部薪酬数据的有关信息，常见的方法有：a. 外部公开信息查询：可以查看政府及有关人力资源机构定期发布的人力资 源有关数据，包括岗位供求信息、岗位薪酬水平、毕业生薪酬、行业薪酬、区域 薪酬数据，也可以查看上市公司高管薪酬数据， 这些薪

5、酬数据对公司薪酬政策及 薪酬水平的制定有参考意义。b. 企业合作式相互调查： 同行业企业之间建立合作关系， 共享薪酬数据有关 资料信息，同时可以共同开展薪酬调查活动，这样可以节约成本，相互受益。c. 招聘时采用问卷调查及面谈期望薪酬等方式，对外部人力资源市场价格 有大致了解： 一般情况下， 这个信息的准确度还是比较高的， 因为大多数应聘者 对行业内该岗位薪酬水平是有了解的， 同时也会非常慎重地提出薪酬要求。 如果 企业经常因为薪酬原因不能招聘到最优秀的员工， 那么说明企业提供的薪酬水平 的确没有竞争力。d. 聘请专业的市场调查公司进行： 可以委托专业市场调查公司来进行， 这种 方法数据准确，但

6、成本高。e. 外部数据购买： 向专业薪酬服务机构购买有关薪酬数据。 很多市场调查公 司、咨询公司都有自己的薪酬数据库，薪酬数据库往往按区域、行业、岗位、时 间编排，可以查询任意区域、 任何行业、 任何岗位有关薪酬数据以及变化趋势数 据。1.1.4 薪酬调查过程薪酬调查过程包括确定薪酬调查目的、 确定调查范围、 选择调查方式、 薪酬 数据筛选修正以及薪酬数据分析处理等几个环节。1. 薪酬调查目的要根据薪酬调查的目的制定具体的薪酬调查计划， 通常，薪酬调查可以用于薪酬整体水平的调整、 薪酬结构的调整、 薪酬构成的调整、 薪酬支付政策的调整 以及薪酬晋级政策的调整等方面，针对不同的目的，薪酬调查应该

7、有所侧重。2. 确定调查范围根据调查的目的， 有针对性地确定调查范围。 调查范围包括调查岗位、 调查 内容两个方面。（1）典型岗位选择 在市场薪酬调查中， 典型岗位市场薪酬调查是最重要的方面。 典型岗位就是 组织中能够直接与外部市场薪酬状况进行比较的岗位， 原则上不应选择过多， 否 则会增加薪酬调查的成本。一般情况下，企业不同序列、层级岗位选择 12个典型岗位即可。典型岗 位一般分为两类：一类是体现行业特点的岗位，如机械制造企业的机械工程师； 一类是不同行业通用的岗位，如会计、总经理等。（2）薪酬调查内容 典型岗位薪酬调查内容包括组织基本信息、 有关岗位信息两部分。组织基本信息包括企业名称、所

8、在区域、所属行业、组织规模、组织结构及 财务状况等方面。岗位信息包括岗位职责、 任职资格、 任职者经验资历、 薪酬数据 （固定工资、 绩效工资、奖金、福利）以及最新薪酬变动情况。3. 选择调查方式 根据确定的调查岗位和调查内容， 选择合适的调查方式， 获得真实、 有效的 样本数据。需要注意的是，每个岗位需要选择若干个调查对象，一般情况下，每 个岗位超过 20 个以上的数据才会有统计意义。在选择调查对象时， 首先选择区域内同行业有关数据， 如果区域内同行业数 据不足，那么可以对其他区域或其他行业有关数据进行调查。4. 薪酬数据筛选修正 外部薪酬数据调查完成后， 就要对薪酬数据进行检验分析， 核对

9、岗位匹配程 度，判断调查对象的岗位职责是否与本公司的相匹配，如果岗位职责差别太大， 即使岗位名称相同，也应当作无效样本剔除。1.2 、1.1 、1、0.9对于岗位职责比较匹配的数据， 还应进行区域匹配、 行业匹配及任职资格匹 配分析，对薪酬数据进行修正。根据匹配情况，修正系数取 和 0.8 。下面以行业匹配为例进行说明， 其他匹配同理进行。如果调查区域薪酬水平明显低于企业所在地，修正系数取1.2 ;如果调查区域薪酬水平稍微低于企业所在地，修正系数取1.1 ;如果调查区域薪酬水平与企业所在地基本持平，修正系数取1;如果调查区域薪酬水平稍微高于企业所在地， 修正系数取0.9 ；如果调查区域薪酬水平

10、明显高于企业所在地，修正系数取0.8。5.薪酬数据分析处理按上述方法将数据进行修正后，每个典型岗位薪酬对应着一系列数据， 将这 些数据从高到低排序，找出典型岗位对应的 25%分位、50%分位、75%分位的薪酬 数据，如表4-1所示。表4-1市场薪酬调查数据岗高级设计师英深设计Pisno?SfXl4800S走22000260032005000铁痢1600Z40035005&00数框41700300038003300棗捱5190021003000490026001900290050001900m31005SD0Sil81700320036006000妙23002500300039007200260

11、0Z800440025%分位鬣g170020002950415050%务&鬣据1900250031504950乃分ft氐据22502800355058001.1.5绘制市场薪酬线将典型岗位评价分数做变量，典型岗位薪酬数额做因变量，经线性回归可以 得到一条直线，这条直线称之为市场薪酬线。市场薪酬线对薪酬设计具有重要的指导意义。由于每个典型岗位都有很多薪酬数据，一般取平均值或中位值作为这个典型岗位的薪酬数额，见图4-1。7000工统 eoooLJ5 口 0口 400030002000ZOO*1OOSOOSOO图4-1市场薪酬线除上述市场薪酬线外，还可以绘制25%分位、50%分位、75%分位市场薪酬

12、线， 这些市场薪酬线对薪酬水平设计更加具有指导意义。 图4-2就是表4-1对应数据 的25%分位、50%分位、75%分位市场薪酬线，典型岗位评价分数如表 4-2所示。表4-2典型岗位评价分数岗位初级设计师中级设计師高级设计廊资深设计怖岗位评价分数192299428514分位线可以采用线性回归方式做出，也可以采用分段折线形式做出。分段折 线形式能表达出不同层级薪酬差异性，表达的信息更多，因此在数据比较多的情 况下，可以做出折线形式的分位图。市场薪酬线将市场薪酬数据与代表岗位价值的岗位评价分数联系起来。市场薪酬线描述了外部市场为类似岗位支付的工资是多少，同时市场薪酬线也为其他 没有参与市场薪酬调查

13、的岗位薪酬确定提供依据， 这样一方面解决了外部竞争性 问题，另一方面也可以解决内部公平性问题。图4-2分位市场薪酬线1.2薪酬政策线和薪酬结构设计薪酬结构设计包括制定薪酬政策线、确定职等数量和薪酬中值、确定薪酬浮 动幅度等几个方面，这几个因素确定后，职等薪酬增长率、薪酬变动比率、薪级 数目以及薪级级差就都确定下来了。1.2.1制定薪酬政策线根据市场薪酬线，结合公司的薪酬策略，可以制定薪酬政策线。公司薪酬政 策线是用于指导公司薪酬设计的重要工具，薪酬政策线反映公司薪酬水平政策和 薪酬结构政策两个方面的内容。如图 4-3所示。200400600890I(it)图4-3薪酬政策线图中a、b、c、d四

14、条直线分别反映不同的薪酬政策。a线和b线与市场薪酬线是平行的，因此a线和b线薪酬结构政策和市场是 一致的，不同层级之间薪酬差距和市场一致； 但a线反映的薪酬水平高于市场平 均值，是竞争性薪酬策略；而b线反映的薪酬水平低于市场平均值， 薪酬没有竞 争力。c线和d线反映的整体薪酬水平与市场是一致的，但薪酬结构不一样。 c线 斜率更大一些，反映不同职等间薪酬差距大于市场平均水平； 而d线斜率更小一 些，反映不同职等间薪酬差距小于市场平均水平。1.2.2薪酬结构设计薪酬结构设计过程如图4-4所示。7000工懂 6000t元4000300020002OPABCD EFGHIJKLMeoQ四NQPQ岗位价

15、伯职等5000图4-4薪酬结构设计1. 确定薪酬最小值、最大值确定整个薪酬体系的最高薪酬和最根据薪酬调查数据，结合企业实际情况， 低薪酬，在这个过程中，需要考虑区域及行业人力资源市场供求状况的影响以及 判断薪酬水平发展趋势，使今后若干年公司所有人员工资水平不会超出这个范 围。2. 设计工资职等数目根据岗位评价结果以及外部薪酬调查数据，将公司所有岗位划分为若干职等，薪酬等级的数目应适中。职等的划分要结合目前岗位所在层级状况，岗位层级差别较大的岗位尽量不要归在一个职等， 将岗位评价价值相近的岗位归入同一 个职等。职等数量一般需要考虑以下因素：（1）企业的规模以及组织结构。企业规模越大、管理层级越多

16、的组织，薪 酬职等数目应该多些；反之，企业规模小、扁平化组织薪酬职等数目就少些。（ 2）岗位工作性质、工作复杂程度。如果岗位工作性质差异性大，工作复 杂程度高，那么就应多设薪酬等级，反之少设薪酬等级。（3）企业薪酬策略。如果企业员工薪酬差异比较大，则薪酬等级应多些； 如果企业员工薪酬差异小，则薪酬等级应少些。3. 设计工资职等中位值及确定职等薪酬增长率 薪酬等级确定后，根据薪酬政策线， 可以确定各职等的薪酬中位值。 实际上， 可以根据典型岗位市场薪酬数据， 并结合岗位评价数值以及公司薪酬策略， 制定 出每个职等工资中位值。各职等中位值确定后， 职等薪酬增长率就可以计算出来了。 各职等薪酬增长

17、率等于两个相邻职等中位值差额除以较低等级薪酬中位值。一般情况下，各职等薪酬增长率应大致相等， 如果差别较大， 应对职等薪酬 中位值数据进行一定调整，使各职等薪酬增长率大致相同，体现内部公平特征。确定每个职等最低薪酬与最高薪酬。4. 设计薪酬幅度、薪级数目及薪级差薪酬幅度即薪酬中位值确定后，由于同一职等内对应很多岗位， 幅度要适中，满足薪酬调整的需要。同时应给岗位工资晋升留出空间， 因此薪酬 通常，用薪酬变动比率来衡量薪酬变化幅度。薪酬变动比率=（薪酬最大值薪酬最小值）-薪酬最小值X 100%一般情况下，薪酬最大值和最小值是根据薪酬中位值以及薪酬变动比率计算 出来的：薪酬最小值二薪酬中位值一（1

18、+薪酬变动比率一2）薪酬最大值二薪酬中位值一（1+薪酬变动比率一2）X（ 1+薪酬变动比率）薪酬中位值=（薪酬最大值+薪酬最小值）-2 薪酬最大值和最小值确定后， 同一职等一般设定若干薪级， 薪级差可以等比 设计，也可以等差设计。一般，等比设计级差为5%- 10%等差设计根据公司薪 酬策略可以分为510级。2 某公路工程企业薪酬设计案例2.1薪酬职等划分2.1.1岗位评价结果4-5所示。1.公司组织结构与岗位体系公司实行矩阵式组织结构，公司组织结构与主要岗位设置如图I三息師徉和加工有限可 榔轄龜工肖限越人狞港艰部地产可发有佩艺市I 烦目疑a归目為工 机绘呷生产测 A T 宦 q帀11? H 杞

19、i1图4-5公司组织结构及主要岗位设置公司下设综合管理部、人力资源部、财务审计部、经营开发部、运营管理部、 材料采购部、技术质量部、安全生产部等8个部门以及拌和加工有限公司、机械 施工有限公司、房地产开发有限公司、物业管理有限公司、假日酒店有限公司等 5个全资子公司。公司岗位分为职能管理、项目管理、技术工人和操作工人几个序列；职能管 理分为总经理、副总经理（三总师）、部长、副部长、主管及普通管理人员等几 个层级；项目管理分为项目经理、项目副经理（项目总工）、项目主管级和普通员工等几个层级。2. 岗位评价结果采用28因素法进行岗位评价，评价岗位总计 78个，岗位评价分数如表4-3 所示。表 4-

20、3 岗位评价结果序号岗位评倚 外数呼号岗位评价 好数1总经坯9片920施工工长2202副总经理C41中心t式验寺主住站垂3芯工穆9帀G7S42预寡主管2 1C4苕经济师651川3按标主管2165总会计师G4544项目主甘；1Se顷B管理部丝上b3O4b政本主背21-47经营开5咅点音E5梃520QG备铳计主营21斗扶术磺呈音冬辭皆S1B47会计土首212y材斜.耶贝匀部咅苍t殳bl24tS申计主儈2Cb4lO设番菅理中心经理 OD43t?希调皿主菅2041 a!1扌务車计咅E咅i长WO丐SO希酬招聘主腎3OP1丛人力盅？原昔廿曲七24KObl者核培训主背上313徐合晋趣部音:隹G52圣臥长20

21、0W全主严咅任咅E长出石4S3行兹主耸1-2ISiS备皆理中心、畐J经坦44QS4応勤主皆190IG一级顶目经理旳5055技术员1GOtv=级项目轻理gcSf51IS=级顾tJ经舉41Bb?庾检旦1-419一级副经理 主严）旳1558试股E1320级畐町经理日17须目岀细1 52ZT级顷目”臣工400feO旦杂tIL械科L手15圧22二纸副经生严）3旳2G1丼和站揀作员1越973二飯剧经理非Ofi?拌和站峨修工1邛吕=级顷目总工zJOfe3目居勤人员14S2S三级畐町经了理竺严）27SC片顶曰材料员1理斗三统副经理f机橄j274GS13Z/=级项目急工7066普通机楸机手14328卑i杓H穆师

22、248C7小车司枷.14379殆7WH稈H币?4GfiA施工入员1030昭呈工程师243G9成;4会计13/31庾检H程师24170為级邈條工13G3?可目计统主侑23571行殴文员1 35J3项目材料垄管22B*2吐1纳13S3出项目设备主苛22873商务员13335网冃却十千肯22S7斗择术駿;fcfr兄1283G试验上権师22G/b資料管出里jH12S37测量工程师22S7G中级止直f蛮工12S3S拌和站詁N2477小车司和.121行政居勤主管22 1S初级维fram2.1.2薪酬职等划分过程1.公司岗位评价分布图将各岗位评价分数由高到低做出折线图（见图4-6），由图可以看出， 开始分数

23、降低幅度比较大，但到后来降低幅度越来越少。事实上，不同薪等间薪 酬差距不是等差的，而是等比的，用对数坐标来表示更能说明问题。图4-6岗位评价分数折线图2.岗位评价分数对数分布图将纵坐标换成对数形式，得到图4-7岗位评价对数分布图（一）。图4-7岗位评价对数分布图（一）将纵坐标范围调整为最小值 100,最大值1000,得到的图形更直观，见图 4-8岗位评价对数分布图（二）。岗位评价对数分布图（二）图4-83. 划分职等数量根据对数形式的岗位评价分布折线图突变特点，将整个纵坐标划分为若干职 等，由图4-9可以看出，划分为7个职等比较合适。图4-9职等划分图通过对岗位评价结果的详细分析，可以发现薪酬

24、职等与岗位层级基本有下列 对应关系（见表4-4）0表4-4职等与岗位层级对应表奁位层级职等区间总经g七劃总经S,三总师六茹长级、顼目经S五副S长级.项目融经理、项目急工0职能主管级，项目兰管级音通管a人员、普通g术人员.孩术工操作工一2.2薪酬等级表设计薪酬等级表是薪酬设计的基础文件，公司所有员工岗位工资必定对应某个等 级，3PM薪酬设计薪酬等级表有3种形式：等比薪酬等级表、等额薪酬等级表、 系数薪酬等级表。等比薪酬等级表即各薪级之间岗位工资是按比例增长的， 这种薪酬等级表适 合薪酬等比调整需要。等额薪酬等级表即同一职等内不同薪级之间薪酬差距是等额的， 这种薪酬等 级表适合薪酬等额调整需要。薪

25、酬等级表中数据用一系列系数来表示， 这个系数再乘以薪酬基数就得到每 个岗位的薪酬数额， 薪酬基数根据公司效益情况及时调整， 可增可减。2.2.1 等比薪酬等级表设计等比薪酬等级表的过程如下a. 根据薪酬调查结果以及公司制定的薪酬策略，估算企业在未来较长时间 内，岗位工资可能的最高值和最低值。b. 根据最高值和最低值的差距、 外部薪酬调查数据以及公司拟采取的薪酬策 略，确定不同职等薪酬差距，一般情况下，职等之间薪酬增长在30%- 60%之间,本案例职等薪酬增长率为 50%。c. 选定某一基准等级， 比如第 5 级，确定各职等对应的薪酬数据， 如表中一 职等第 5 级至八职等第 5 级分别是：12

26、00、1800、2700、4000、6000、9000、13500、 20000。d. 根据公司薪酬调整策略，确定 薪级增长率，一般为 3%-6%，较小的增长 率可以实现频繁晋级激励， 但需要更多的薪级来保证相邻职等的重合度。 本表中 薪级增长率为 3%。e. 根据薪级增长率， 将各薪级向上、 向下进行数据填充， 考虑到不同职等应 有一定的重合度（ 20%-50%），确定足够的薪级数目。本案例薪级数目是 22 个， 职等重合度 30%左右。经过上述过程，就可以得到等比薪酬等级表， 见表 4-5 所示。表 4-5 等比薪酬等级表等尊等等四 等五等六等七等A筆110701600!240035505

27、33080001199017770211001650247036605490S240123501S300311301700 i25503770566084801273018850A11701750 26203880583087401311019420S12001800 !2700400060009000135002000061240iS5O 127S0412061SO9270139102060071270191028604240637095501432021220S13101970 1Z950437065609830147502185091350203011304045006750101301

28、51901225101013902090 1313046406960104301565023190111430215032204780716010750161202388012148022101!3320492073801107015600246001315202280342050707600114001710025340141S702350!3520522078301174017610261001516102420 3630538080601210018140268801616602490 !3740554083101246018690276801717102570 ,38505700855

29、01283019250285201817602640 139705870881013220198302940019182027201,4080605090801361020420303002018702800 142106230935014020210303120021193028904330642096301444021660321002219802980446066109920148802231033100薪级増长率3%3%3%3%3%3%3%3%2.2.2等额薪酬等级表等额薪酬等级表薪级增长是一个固定值， 但不同职等增长数额不一样，职等 越高增长数值越大。这种薪酬等级表适合同层级岗位薪酬

30、的等额调整需要。表 4-6所示就是等额薪酬等级表。等额薪酬等级设计过程与等比薪酬等级设计过程类似，在此不做赘述。表4-6等额薪酬等级表等一等二等三等四諄五等六等七等八等11000140020004000S500S0M1120021050147021002940420058808400117603110015402200303044006ieo8800L232O4115016102300322046006440920012880512001&802400336048006720%00134405125017502500350050007000100001400071300182026003640

31、520072801040014560813501890270037805400756010800151209140019602800392056007840L12001568010145020302900406058008120116001524011150021003000420060008400120001580012155021703100434062008680124001736013160022403200448064008960128001792014165023103300462066009240132001848015170023803400476058009520136001

32、9040级差50701001402002804005602.2.3系数薪酬等级表等比薪酬等级表和等额薪酬等级表都是给出薪酬绝对数字，但系数薪酬等级 表只给出相对系数，再乘以一个薪酬基数后才能得到薪酬具体数额。系数薪酬等 级表也有等比和等额两种形式，表4-7是等额系数薪酬等级表。表4-7等额系数薪酬等级表等薪护、 等 竿= 举E 等五等六等七等A等111.422.845811.221.0S1.472.12.944.2S.888.4ii.7e31.54入23 OR4.46.16fi.R1?用241.151.612.33.224.66.449.312.S851.31.682.43 364.S6 72

33、9/613.4461*251.752.53.557101471.31.822*63.645,27,2810,414,5b81-351.92.；S.4/.S61D.8IS. 129141.962+83,925,67,8411,215,68101,4S2.032.94.06S.88.1211.616.24111.52,134.26&41216.8121,552.173.14.346,28 6812,417.3iC131.F?.?4王？4 4R6.4ft17,R17.A?141.652.313.34.626.69 2413.2151.72383.44 766.S9 5213.619-04级差0.05

34、0.070.10.140.20.280.40.562.3岗位工资基准等级设计2.3.1典型岗位工资基准等级确定经过薪酬调查及统计分析后，典型岗位市场薪酬和岗位评价分数如表4-8所示。结合公司薪酬策略以及设计完成的薪酬等级表（表4-5），对典型岗位基准工资进行定级并确定工资标准。表4-8典型岗位市场薪酬数据以及岗位评价分数采等七i10001320100M10130頑g聚Em6750埔爛推誌中喘畫理吃0a菁喙410二拓血爲3022002280-513$1&J-1SOO19301212.3.2其他岗位工资基准等级确定1、高管层岗位基准工资确定根据表4-3岗位评价结果，高层管理岗位评价分数分布如图4-

35、10所示。由图4-10可以看出，总经理与副总经理、总工程师、总经济师、总会计师 岗位评价分数差别很大，岗位工资不应在同一职等。总经理岗位工资在七职等， 而副总经理、总工程师、总经济师、总会计师岗位工资在六职等。由图中还可以看出，副总经理、总工程师、总经济师、总会计师4个岗位评价结果可以划分为2个等级，副总经理和总工程师要高于总经济师和总会计师。 因此在薪级设计上，副总经理和总工程师定位六等 9级，而总经济师和总会计师 定位六等8级，见表4-9高管层岗位工资基准等级表所示。图4-10高管层岗位评价分布图表4-9高管层岗位工资基准等级表序号部门基准薪型等级标准工资f元）职等薪级七114320高管层

36、副总经理，益工程师六310130臨济瞅总会计师六898302、中层管理岗位基准工资确定4-11所示。根根据表4-3岗位评价结果，中层管理岗位评价分数分布如图据岗位评价分数分布，将中层管理岗位划分为4个薪级，具体等级如表4-10所7示0图4-11中层管理岗位评价分布图表4-10中层管理岗位工资基准等级表序号韶门岗位名称基進薪酬等级标准工资（元）职尊薪级部长级项目管S部部长、经营开发部部长五137600技术质量却部长、材料釆购部部长、 设备kS中心经財务审计部部长五117160人力资源部部长、综合管理部部长、 支全三产貳部长五36750设备管g中心副经理0641203、项目高层管理岗位基准工资确定

37、根据表4-3岗位评价结果，项目高层管理岗位评价分数分布如图 4-12所示。根据岗位评价分数分布，将项目高层管理岗位划分为 2个职等，一级项目经理、 二级项目经理、三级项目经理定位五等，其余定为四等。项目高层岗位工资基准 等级如表4-11所示。V S图4-12项目高层管理岗位评价分布图表4-11项目高层管理岗位工资基准等级表号部门基迫薪6fl等纭1讎工资（元Si项眇子奴-癒冃经理五209350二级期翹五137600三两目经湮五66180-MS住立）、-対装 個和、-鼓箱总工E206230二翹经理（主鬥、二顯號ms） 二或项期工匹135070三驢经g住&、三殖as机械）、期瞪工E641204、项目

38、主管级岗位基准工资确定根据表4-3岗位评价结果，项目主管级岗位评价分数分布如图 4-13所示。 根据岗位评价分数分布，将项目主管级岗位划分为4个薪级，项目主管级岗位工 资基准等级如表4-12所示。250240220i心二一，一溟，工二二益二三壬一豊壬訂二: 一二E 發二吕工兔工二二H壬二二图4-13项目主管级岗位评价分布图表4-12项目主管级岗位工资基准等级表序号部门岗站称碁准謬爺等级辅Kg沅）瞬1:翘3如 主超鼬工程亂辟面华赋 龌工电瞅 離工剖帀15迪0项目计疣主管二133420项目勵主鼠顷转蚤主鼠 期会计主鼠试验工 程瞅則量二程汛気左站也行踊竝管二1132205?工工长:93MO5、职能主

39、管级岗位基准工资确定根据表4-3岗位评价结果，职能主管级岗位评价分数分布如图4-14所示。根据岗位评价分数分布，将职能主管级岗位划分为4个薪级，职能主管级岗位工表4-13职能主管级岗位工资基准等级表序号毎门基准静等鎮新连工资（元）职等EK能主萱致申心锻宣主包轴主管、投标主罠取巨 主華成本主管，體疣计主菅二133420会计主罠审汁主歌祓备潮注菅113220翱簡主鼠考垓剖住管、旌绑长93040行玫主管，5聖主菅二72860资基准等级如表4-13所示。2015100500195&S 一士 二f壬 y一二！m一己二W二三一4徑几4 一二=二”臺2.亡S-汇.图 4-14职能主管级岗位评价分布图6项目员

40、级岗位基准工资确定根据表4-3岗位评价结果，项目员级岗位评价分数分布如图 4-15所示。根 据岗位评价分数分布，将项目员级岗位划分为5个薪级，项目员级岗位工资基准 等级如表4-14所示。项目员级岗位评价分布图图 4-15表4-14项目员级岗位工资基准等级表-*-f部门冈位名称基准薪酬等级标工资冗职等耕级六员级岗也技术员.測量员，质捡员、试验员132280项目出纳，复杀机械机手112150拌和站操作员、拌和鮎维修工.项目 后勤人员，项寸材料贞92030材料验收员.普通机扳机三211930施工人员191S207、职能员级岗位基准工资确定根据表4-3岗位评价结果，职能员级岗位评价分数分布如图 4-1

41、6所示。根 据岗位评价分数分布，将职能员级岗位划分为4个薪级，职能员级岗位工资基准 等级如表4-15所示。140135130125120幕三三HILF图4-16职能员级岗位评价分布图表4-15职能员级岗位工资基准等级表序号部门岗位名称基准薪f等级标崔工 斎（元）职等薪级七员级岗位成本会计、髙级塔修工132280ff玫文员、出纳、商务员112150技术质量员，g却管理员，中 级维修工92030小车司机一2119302.3.3岗位工资如何定级1、初始定级和套改定级岗位工资基准等级是该岗位工资的起始等级， 一般情况下， 试用期满经考核 合格员工就定在这个等级， 根据考核结果可高定或低定 1 级；某些

42、管理岗位员工 在代理任职期间，可以低定13级；公司进行薪酬变革时一般要进行套改，根 据岗位任职者原工资水平以及资历情况，在岗位工资基准等级基础上上浮13级。2、同岗位薪酬晋级根据公司薪酬调整政策， 员工岗位工资可以晋级， 如已经晋升到当前职等最 高薪级，可套入高一职等继续晋级， 达到高一职等基准薪级后不可继续晋级， 除 非岗位发生变动。例如，项目主管岗位基准等级是三等13 级（3420元），根据晋级政策晋级到三等 22 级（4460元）后，可套入四等 9 级（4500元）继续晋级， 晋级到四等 13 级（5070元）后就不能再晋级， 该岗位工资空间范围是 3420元 5070 元，工资变动率为

43、 48%。3、同职等岗位变动如果员工岗位发生变动， 但员工岗位工资基准等级在同一职等， 那么员工岗 位工资根据这两个岗位工资基准等级进行调整； 如果新岗位基准工资高于原岗位 工资基准等级， 那么员工岗位工资相应上调几级； 如果新岗位基准工资低于原岗 位工资基准等级， 那么要根据企业文化特征以及岗位变动原因区别对待； 如果是 因为工作需要进行的岗位变动， 那么一般情况下不应对员工岗位工资进行向下调 整；如果是因为员工不胜任岗位工作而进行的调整， 则应对岗位工资进行相应等 级的向下调整。4、职等晋升岗位变动 如果员工发生职等晋升岗位变动，那么岗位工资应进行调整，一般情况下，不考虑原岗位工资因素，

44、直接按初始定级进行。 若新岗位工资基准等级标准低于 原岗位工资标准，应该将该员工岗位工资上浮一定薪级， 以便不低于原工资标准。3 其他薪酬设计案例3.1 某集团公司案例3.1.1 总部岗位序列设计 某集团公司是以房地产开发为核心业务的企业集团， 总部岗位序列分为高管 层序列、中层管理序列、总部职能序列三个序列，中层管理序列、总部职能序列 各岗位对应的工资等级如表 4-16 所示。表 4-16 总部岗位工资等级序列疋级岗宜起始级别最高级别中层邕g 序列A战略发H部帑上.贬务豁部长A1A8B人力资源部部长、审计监音部部长、综 合办公室主仟B138总部职能 序列A战略与规划、预鼻管SA1A8B委派财

45、务主營.詳酬考核、会计核算、 投资管S、资会管SB198C法律事务、委派会计.安全质量监督， 文秘，人事综合C1匚8D出纳，文化宣传.委派出纳.综合管aD1D83.1.2总部中层管理序列岗位等级系数表总部中层管理序列岗位工资等级如表 4-17所示。表4-17总部中层管理序列岗位工资等级序号岗位等级系数A级E级13.70A823.50A733.20A6B843,00A5bZ52,85M0662.70A3B57Z55A2B482.40A1B392*25B2102*10Bl对应岗位战略发岷茁部长财务部貳长人力资源部部长 盲计监督部部长 综合办公宣主任333总部职能管理序列岗位等级系数表总部职能管理序

46、列岗位工资等级如表 4-18所示。序号岗&等级泵aAgB级C级DS12.40AS22.25A72.10ASBBAZOOA567S1.90A4Bbca61,80A365C771.70A2B4C6DfiU1.60AlBiLSV/9L50B2C406101.40Bl13OS11IJOC2D4121.20ClD3131.15D214LIODI对应侖垃预翼骨理委淤财刍主誉， 李营冯樣、会计 佞算、般资營理 蚩金管埋会计.安全SB 空文秘、人出纳、文化s传 委派出纳、综会4-19所示。3.3.4各类人员岗位工资固定部分和浮动部分比例 总部各类员工岗位工资固定部分和浮动部分的比例如表表4-19各类员工岗位工资固定部分和浮动部分比例人员类型固定比例浮动比例部门负责人0侖0.4部门一般职能置S员工060,43.2某大型设计研究院案例某全国甲级设计院有教授级高工500多