房地产跟投制

1、房地产跟投制度现在很多大型房地产开发商都会有跟投制度， 那么我们常说的房地产跟投是什么意思呢 ?相信很 多人对于这个都不是很了解，下面和小编一起看看 什么叫房地产跟投 ?什么叫房地产跟投 ?现有的跟投制度绝大多数要求核心员工强制跟 投，其余员工自愿跟投，并在集团 （区域 ）和项目层 面的人员范围层面做出协调，同时就资金到位及退 出时间的机制上有待进一步明确。同时，项目跟投 不单单是一项激励机制，项目跟投的推出和企业的 战略选择、项目类型、管理模式及基础等各方面息 息相关，不同的战略选择和管理基础，决定了项目 跟投应跨多大、走多深的问题。跟投制度近年来受到了一些房企的青睐：包括万科、保利、碧桂园

2、、首创、当代置业等在内的一 部分房企先后施行了跟投制度，将项目运营效益与 员工个人收益直接挂钩，希望能够实现员工与企业 收益共享、风险共担。这其中，起步最早的是碧桂园：早在 2012 年 底，碧桂园就启动了名为“成就共享”的激励计 划，拉开了国内房企“合伙人制”的序幕。据悉， 碧桂园的项目跟投制度目前已全面推行，以后的新 项目都在推进当中。同样是在 2012 年底，首创置业在公司内部推 出了项目跟投机制，并在 2015 年全面试点跟投激 励机制。2014 年 5 月，万科宣布启动股权激励、项目 跟投等领域的地产事业合伙人制度，掀起了地产合 伙人的高潮。越秀地产在其 2014 年业绩会上透露，公

3、司 将“从做规模向做效益转型”，从体制机制上创 新，推进事业合伙人制度。金地集团提出的核心员工跟投方案，对激励与 制约条款拿捏到位，在已高调推出跟投方案的房企 中堪称范本。作为房企合伙人制的一种操作手段，由于企业 自身情况的不同，其所施行的跟投制度也有所不 同。万科与碧桂园、当代置业均采取了“全员+ 核心成员强制跟投”的方式，当前跟投机制遭大股东 否决的金地，其原本也计划采用这一方式 ;首创置 业则覆盖全员，并采取了自愿的方式，不强制核心 成员跟投 ;而在越秀地产，只有核心骨干员工才可 以参与跟投。据了解，跟投额度则分布在股权或资金峰值的 5%-10% 之间。相对而言，碧桂园的跟投限额比例 最

4、高，达到项目公司股份的 15%; 当代置业为项目 峰值资金的 5% ，其余标杆企业则均为 10% 。这里 需要说明的一点是，以项目资金峰值来进行计算表明企业强调项目实际投入，从融资角度考虑 ;而从 项目公司股权角度考虑，表明企业更看重项目控制 权。跟投的项目分红时，多在现金流回正或项目盈 利之后，而退出则多在项目清算阶段。例如，金地 在未能实施的核心员工投资项目公司管理办法 中规定，项目已销售建筑面积达到拟销售建筑面积 90% 的时点，为有限合伙企业退出启动点。碧桂园 在项目盈利后方可分红及退出，其风险共担程度较 高，而万科与首创则要求在项目清算时才可退出。值得一提的是，虽然“跟投”与“众筹”

5、有一 定的共性，但二者并不能混为一谈。尤其是跟投， 目前还仅仅是仅限定企业内部的举措。不过，万科 总裁郁亮未来万科将不断升级合伙人制度的版本， 于 2015 年底亮相的 4.0 版本不设门槛，普通投资 者也可以跟投万科项目。目前，万科在全国推广的 事业合伙人制度正在南京 （楼盘 ）分公司试点升级。 今后，南京万科新项目操盘不一定由工程出身的项 目经理负责，而是让有能力的员工自组团队，从项 目运营到产品开发等环节安排时间节点，最终由项 目跟投人投票决定新项目的操盘团队。利益捆绑跟投机制日益在房企中流行，其背后的推力在 于，进入“白银时代”的中国楼市发展速度明显放 缓，许多房企已经清醒地意识到，如

6、今只有创新和 变革才可谈生存与发展转型的大幕因而被一只只 手争前恐后地拉开。万科总裁郁亮曾经毫不讳言，实施合伙人制度 的目的，就是为了“掌握自己的命运”，抵抗“野 蛮人”。而金地集团总裁黄俊灿的说法颇具代表 性：“需要去找到一种能把这些管理资产的人和股 东利益捆绑得更紧的机制。”为了创造更大利润，跟投制度无疑是一个比较 适合且有效的方式。通过把这些核心员工的利益与 公司利益紧密的捆绑结合，实现公司盈利即自身盈 利、公司亏损即自身亏损的直接、显性的影响。总的来说，通过成本最优化、资金周转最快 化，“跟投”可以为公司股东创造更大的价值。这 一制度能够更快地为员工带来直接的收益与激励， 在项目完成预

7、售后，员工就能迅速兑现利润。由于风险共担，企业中职业经理人容易出现的 “共富贵，但无法共患难”弊端将有所改变。在项 目投资决策时，跟投人必然会在项目投资决策前更 充分、更加全面地研究分析项目收益预期 ;在运营 过程，参与跟投的人员对建筑质量、开发节奏、销 售价格、客户群开拓、客户服务方面等也必然更加 关注，带动部门协同性将明显提升。“对企业的积极性非常明显，对业绩的表现有 直接的促成作用。”上海 （楼盘）城开 （集团 ）有限公 司一位邱姓高层表示。“在这样的制度下，确实能够给予一些富有成 长性、独特见解性的管理层的运用，所以说效果是 积极的。”上海易居房地产研究院研究员严跃进 称。事实上，实施

8、跟投制度的部分房企已经收到了 实效：“成就共享计划”实行后产生了很好的效 果，直接为碧桂园 2013 年的销售额突破千亿元立 下汗马功劳 ;在“跟投”的激励之下，首创新获取 项目的开工周期、平均开盘周期明显缩减，去化率 逐年提升。越秀地产董事长张招兴表示，“通过合伙人制 的试点，我们有望进一步缩短项目开工周期，提升 资产周转率。”而首创置业副总裁胡卫民则直言， “这样的做法就是你眼光永远追着市场、客户等， 一旦闻到肉味就能以最快的速度扑上让员工拥有 这样的嗅觉就是跟投机制。”风险犹存当然，跟投制度并非仅有积极的一面。发展时 间不长、企业性质的差异、领导人及大股东的意志 等，都是左右跟投机制及最终效果的重要因素。据相关媒体报道，实施跟投制度一年，万科已 经出现了一线城市或公认的好项目跟投力度大，而 一些项目无人问津的情况。当然，也有人认为这是 项目跟投制度发