深圳市万科房地产公司工程管理手册

1、2001工程管理手册深圳市万科房地产工程管理部编制二OOO年十二月请莫总与。本手册是为公司工程管理工作提供的简明实用、可备查、可操作的程序化参考资料本手册的主要内容：公司的工程管理标准和制度，工程管理合理架构, 工程管理的目标、实施方法和手段。重点介绍了工程管理的操作流程，如施 工的前期准备工作，中期的进度跟踪，质量监督，后期的分局部项验收和模 拟验收，此外，还有工程的招投标，工程预结算，合同管理，材料设备选型 和采购程序等，凡涉及公司工程管理方面的所有内容均包括在内。本手册是深圳地产公司工程管理人员，通过多年的实践摸索出来的经验 总结，以当前最新的资料、文献，以及国家有关政策和法规为依据，借

2、鉴国 内外同行的先进管理模式编写出来的，是全公司工程管理人员集体智慧的结 晶。由于水平有限，书中不妥之处在所难免，恳请读者批评指正，以使本手 册不断完善更新，更好地为公司的科学化、标准化管理效劳。深圳市万科房地产工程管理部2000年12月于深圳目录1.序2.、, 、.前言33.工程管理组织架构3.1 公司工程管理组织系统663.2 工程管理部组织架构及岗位职责63.3 本钱管理部组织架构及岗位职责83.4 工程经理部组织架构104.公司工程管理标准和制度4.1 工程经理部职权界定标准4.2 工程经理部组织架构与定岗定编标准4.3 工程经理部设立与撤消标准4.4 工程文件资料管理标准4.5 对供

3、应商的评估管理标准 小一l Tit 丄【*、r ira-rm xrrt r t -1115171922254.6 工程技术委员会管理标准4.7 工程施工、监理及工程材料、设备采购招投标管理标准修订稿294.8 工程管理部工地检查标准334.9 工程施工组织设计审查标准354.10 合同办理、审批及存档标准384.11 格式化标准合同管理标准414.12 乙方材料设备及乙方分包工程限价管理标准424.13 工程预算、结算管理标准4.14 对外付款审批责任标准465工程质量监督工作要点 此局部请印刷厂打印 5。1 房屋工程质量监督要点52 玻璃幕墙工程监督要点53 市政工程质量监督要点54 关于监

4、督的抽检规定55 燃气工程质量监督要点56 建筑电气安装工程质量监督核验要点57 通风与空调工程质量监督要点室内给排水及消防给水工程监督要点5 8 关于建筑防水工程验收现场检验的规定525.工作程序和流程5.1 设计阶段5.2 施工准备阶段5.2.1 地盘交接及三通一平5.2.2 招投标5.2.3 合同评审和交底565.2.4 开工审查575.2.5 施工方案及技术交底审查5.3 施工阶段585.3.1 工程文件会签595.3.2 材料定板会审595.3.3 重要材料甲方见证送检605.3.4 材料封板及进场申报验收615.3.5 旁站监理625.3.6 施工标准间和施工工艺样板验收 635.

5、3.7 关键工序完工交接、试验、隐蔽验收 645.3.8 工程、材料设备采购方案申报655.3.9 材料、设备供应商注册 785.3.10 工程材料设备网上集中采购795.3.11 工程经理部月度质量检查 665.3.12 公司月度联合检查及工程工程评估报告 675.3.13 定期质量管理报告 685.4 竣工验收阶段5.4.1 设备、电气专业每户竣工图 695.4.2 每户模拟验收705.4.3 分部、单项及竣工验收 715.4.4 工程竣工总结765.5 保修阶段意见反响775.6 工程管理培训6. 附图、表6.1 附表 1 认可材料、设备供应商评估表856.2 附表 2 供应商供货情况评

6、估表866.3 附图 1 合同审批及管理程序876.4 附图 2 限价工作流程886.5 附表 3 合同审批表896.6 附表 4 招投标流程936.7 附表 5 材料设备方案单946.8 附表 6 材料设备选型定板及限价方案1006.9 附表 7 限价材料询价情况比较表1016.10 附表 8 价格审定表 1026.11 附表 9 三方签订及甲供材料超领用量表 1036.12 附表 10 招投标履行表1046.13 附表 11 竣工结算单1056.14 附表 12 工作联系单1076.15 附表 13 签证单1076.16 附表 14 中间验收评分表1076.17 附表 15 竣工验收评分表

7、1076.18 附表 16 付款情况表107深圳市万科房地产工程管理组织系统工程管理部组织架构及岗位职责、工程管理部架构设置:、岗位职责说明：岗位部门根本职责具体职责说明经理公司办公全面负责工程管理 部各项工作全面负责部门事务并向工程总监负责 年度、月度部门工作目标及方案的审定 下属职员的月度、年度绩效考核部门内部人力资源调配部门内部职员的培养及职业开展指导 审核各职能组的报告、申请 协调与公司其他部门的业务副经理 或经理助理公司办公协助经理处理部门 内各项事务根据公司经营管理目标和方案制定本部门 年度、月度工作方案监督、控制工作方案的实施情况 负责组织部门内部例会 负责整理部门经理月报定期组

8、织工程管理、法规、技术培训 汇编工程管理指导书文件制定相关的工程管理标准 负责主持定期工程检查采购协调组主 管公司办公采购协调组事务管 理负责组织米购协调组工作会议 负责制定采购协调组月度工作方案并跟踪 实施负责编制采购协调组工作报告统一米购实施协调负责协调集团统一米购工作在公司的实施 协调但电子招标文件起草、订货签约、跟 踪生产、收货由工程经理部负责负责收集公司各工程的建材米购数据并汇 总负责催促工程编制总体及月度米购方案 负责审核各工程的电子招标文件使其符合 米购网络统一规定与本钱部联合进行统一品牌工作的招投标岗位部门根本职责具体职责说明采购信息管理负责与集团建材米购协调小组的信息传递 及

9、业务对接负责使各工程的采购信息资源共享负责参与认可合作伙伴的认证过程品质监控组主 管公司办公品质监控组事务管 理负责组织品质监控组工作会议负责制定品质监控组月度工作方案并跟踪 实施负责编制质量管理工作报告质量事先控制从预防角度审查施工图，对不合理或可能导 致质量问题的局部提出纠正建议并跟踪落 实在施工前，制定工程质量管理方法质量事中控制在房屋建造过程中同步进行质量检测、工序 验收、交付验收，及时、客观的反映任何不 合格，跟踪承包商改进质量事后控制交付使用后，以业主角度系统全面地进行房 屋品质的统计分析并作为改进的依据 品质宣传，使管理人员了解公司对质量的要 求及在质量管理工作中所负担的责任技术

10、支持组主 管公司办公设计监理负责跟踪设计阶段结构、电气、设备专业的 设计进度负责起草结构、电气、设备专业的设计要求 负责组织各工程的专家审图建筑专业除 外负责落实审图意见建筑专业除外疑难技术问题的解 决现场出现重大疑难问题时，负责组织专家成 员进行会诊、处理负责编制万科地产工程技术标准参与设备采购的招 标、评标、定标参加各工程设备专业的招标、评标、定标 从技术方面给出意见、建议从市场使用、占有率、效劳方面给出意 见、建议配合业主中心，处 理工程遗留问题由业主中心经 办，工程管理部作 为技术支持在业主中心处理遗留问题时，假设业主中心无 专业人员时，工程管理部给予该专业的技术 支持办理现有工程尾款

11、的支付招投标管理组 主管公司办公岗位部门根本职责具体职责说明招投标管理组事务 管理负责组织招投标管理组工作会议 负责制定招投标管理组月度工作方案并跟 踪实施负责编制招投标管理组工作报告组织实施桩基、主 体、监理的招投标、 签约负责组织在招投标过程中与政府部门的业务接洽负责组织起草招标文件、合同负责组织桩基、主体、监理的初选招投标、 正式招投标负责组织合同评审、合同谈判、合同签订承包商信息管理负责使各工程的工程承包信息资源共享 负责组织认可合作伙伴的认证过程梅林厂房工程 组主管现场办公工程工程协调管理负责按公司经营管理方案如期保质完成工 程管理负责现场工程质量、技术、工期事务的协调 工作，包括承

12、包商、监理、供应商等 负责编制工程月报负责主持各种验收工作负责与工程有关的报建、取证工作工程本钱协调管理组织工程分包和材料设备米购招投标 组织协调进度款审核、支付工程设计协调管理与设计单位接洽，协调设计事务，保证工程 顺利进展本钱管理部组织架构及岗位职责、本钱管理部架构设置:、岗位职责说明：小组部门根本职责具体职责内容经理负责综合管理及工 作总协调组织确定本钱目标，制定部门工作目标及方案， 定期检查成 本总控制情况，参与主体及大型设备的招投标，制定有效控 制本钱的方法，组织对外的工作交流，协调及指导的工作， 及时根据实际结算情况进行各工程的预算人员调配，负责设计阶段的本钱控制，协调与工程部之间

13、的关系， 培养业务骨 干。副经理或经理助理负责工程本钱动态 及预结算管理提出新工程投资测算，组织工程主体预算100万以上的编制，协调工程部本钱管理方面的业务，制定有效控制本钱的方法，发现问题及时解决，本钱举措的总结，组织工程结 算分析。负责招投标文件和合同格式化修改，组织编制桩基、 主体及其他重大工程预算及核对，工程结算问题的统筹及协 调，定期检查本钱总控目标执行情况一、综合管理小组加大信息的整理本钱决策召集组织本钱决策委员会日常会议确定目标本钱总控指标， 分解本钱控制指标，提出控制要点 汇总编辑本钱管理指导书文件营销费用各工程营销台同及费用的总控制本钱信息建立功能完备运行可靠的信息管理系统,

14、实现各工程本钱及时化及动态化，加强信息共享，提高工作效率对总部要求的本钱动态管理系统进行统一管理金蝶财务软件及汇总建立全面造价和材料设备限价信息资料库协助工程部完成材料设备局部统一品牌及供应商的工作定期或不定期进行专题或综合的本钱分析和研究历史工程资料收集收集历史工程及同行业工程本钱资料，并将提供于综合组分析，并生成综合信息把工程本钱进行分解，编制有参考价值的造价信息库制度标准建设制订本钱管理有关标准指导及培训进行本钱管理标准的培训定期进行设计、施工、返修的本钱管理培训配合工作市场材料价格的变化趋势的信息反响 装修绿化结算的配合二、工程本钱管理组按分期确定人员，保证及解决前一期的结算与正在施工

15、的本钱管 理之间的矛盾，配合方面协助工程部对统一品牌的材料设备采用标准的招投标方式 进行限价在工程部确定商家名录的根底上统筹各工程的限价管理工 作本钱动态管理提岀控制要点及细化本钱指标参与审核合同通过设置本钱台帐及合同审批， 即时反映各工程本钱目标执 行情况审核超岀合同或超预结算金额以及其他非正常付款业务按月编制本钱管理动态评估报告及时反映工程本钱举措，汇总、比较各工程本钱管理举措， 推广先进经验监督管理抽查工程部零星工程结算情况定期参加各工程的大检查主要是标准执行及招投标情况评 估对各工程本钱动态评估进行汇总三、本钱预结算组人员可根据工程开工、竣工情况及时调整预算管理配合编制桩基、主体及其他

16、重大工程预算及核对跟踪及交底 对主体核对后的预算进行详细了解及分析 及时完成除主体工程外的各专业预算编制配合工程部各种方案预算的编制及比较，当好参谋结算管理及时完成所有工程的结算工作 整理部门的合同及预、结算资料结算分析对已完成结算按不同本钱归口进行数据分类分析整理，汇入造价信息库工程经理部组织架构工程经理部部架构设置：深圳市万科房地产工程经理部职权界定标准适用范围：公司所有工程经理部标准目的：界定工程经理部及其总经理的职权范围， 明确工程经理部与公司各职能部门之间的业务管理关系。撰写人：罗永国修订人：标准内容：信息管理第一条：但凡由公司其他各职能部门承担的有关该工程的工作事项，工程经理部应主

17、动、及时、全面地跟踪掌握工作情况包括工作方案、完成情况以及存在的问题，第 二条：工程经理部各岗位人员掌握本部门内、外其他相关岗位人员工作情况的程度包 括准确性和及时性等，应作为其直接上司对其进行月度考核的依据之一。第 三条：工程经理部总经理跟踪掌握所有有关该工程信息的程度，应作为公司总经理对其进行月度考核的重要依据之一。工期与质量第 四条：工期与质量由工程经理部负责，工程经理部总经理承担直接领导责任；公司工程总监和工程管理部承担指导、评估和监控职责。第 五条：工程工期和质量方面的具体工作分工如下表:工作内容责任部门工期与质量计划根据?工程经营指导书?，编制、调整、修订?工程管理指导书?工程管理

18、部负责，项目经理部参与根据?工程管理指导书?，编制、调整、修订各分项工程的进度方案和质量方案等工程经理部负责，工程管理部参与开工前现场准备包括现场确定红线点；场地拆迁清理；地形图测量；申 请施工用水用电；申请施工用水排放许可；临时施工路口报 批；临建施工报批；围墙、道路及临时设施施工；市政配 套管线到位情况的进一步落实；等等工程经理部负责施工及监理合同?公司认可工程承包商名录?的管理包括评估、更新、发布工程管理部负责，项目经理部参与?公司认可监理单位名录?的管理包括评估、更新、发布根底施工队伍考察、招标及签约主体工程施工队伍考察、招标及签约监理单位选择及签约各专业工程施工队伍的招标及签约工程经

19、理部负责，按?招投标标准?执行其他零星工程施工队伍的招标及签约图纸及 方案评 审初步设计、施工图纸结构方案及设备系统专家评审工程管理部负责，项目经理部参与根底及主体工程施工图纸会审根底及主体工程施工组织设计审定材料设备?公司认可材料设备供应商名录?的管理包括评估、更新、发布工程管理部负责，工程经理部参与选样、定型按?材料设备选样定型标准?执行制订?材料设备供货方案?工程经理部负责甲供材料设备询价及订货工程经理部负责，按?招投标标准?执行甲供材料设备的到货验收工程经理部负责工程验根底验收工程经理部负责，工程管收主体结构验收理部协助工程初/核验各专业工程验收其他公司工程技术参谋的聘请、管理工程管理

20、部负责公司工程专业人员技术培训的组织公司工程管理标准化工作公司工程管理得失的总结、经验推广建造本钱、设计本钱、营销费用的控制第 六条：工程经理部是工程建造本钱的控制中心， 工程经理部总经理对工程建造本钱的 控制承担直接领导责任；公司财务总监和审算部、财务部承担指导、评估和 监控职责。第 七条：万创公司是工程建筑设计本钱、装修设计本钱和环境设计本钱的控制中心，万 创公司总经理承担直接领导责任；公司财务总监和审算部、财务部承担指导、 评估和监控职责。第八 条：销售经营部是工程营销推广和销售包装费用的控制中心，公司销售总监承担直接领导责任；公司财务总监和财务部、审算部承担指导、评估和监控职责。第 九

21、条：工程本钱费用控制方面的具体分工如下表：工作内容责任部门或责任人本钱控制目标新工程的本钱测算审算部负责根据?工程经营指导书?，编制?建造本钱控制目标及 要点?审算部负责根据?工程经营指导书?，编制?规划设计本钱控制目标及其控制要点?根据?工程经营指导书?，编制?营销推广与销售包装 费用控制目标及其控制要点?预算工作根底及主体工程预算审算部负责各专业工程预算工程经理部负责施工过程的成本控制材料设备限价信息收集、整理、发布审算部负责材料设备限价工程经理部负责材料设备招投标工程经理部负责，按?招投标标准?执行设计变更及签证的核实工程经理部负责进度款审核工程经理部负责建造本钱动态分析工程经理部和审算

22、部 共同负责，分别进行结算工作根底及主体工程结算工程经理部负责各专业工程结算?结算报告?的审查认可审算部负责分析各工程建造本钱控制的得与失规划与设计第 十条：工程规划与设计方面的具体工作分工如下表:工作内容责任部门或责任人建筑设计主体施工图完成之前的所有规划设计工作初勘；详勘；规划设计；建筑设计；扩初设计；桩基图设计；主体施工图设计；以及各阶段设计总结万创公司负责主体施工图完成之后的所有设计监理工作工程经理部负责装修设计销售接待厅/样板房的设计万创公司负责销售接待厅/样板房施工单位的选择、签约及施工监理销售接待厅/样板房的家私、装饰品采购、布置销售接待厅/样板房的设计、施工监理总结环境设计庭院

23、广场环境和销售环境设计所有环境工程施工单位的选择、签约及施工监理销售包装设计及制作销售经营部负责公司设计专业人员的业务培训万创公司负责为各工程经理部提供设计业务指导、效劳和监控工程报建与招商第十一条：工程有关的对外报批报建责任以及配套设施招商事务的划分如下表:工作内容责任部门或责任人桩基、主体工程招投标手续的办理工程管理部负责?公司报批报建责任界定标准?中明确由工程管理部负责的除桩基、主体 工程招投标手续以外的所有对外报批报建事项工程经理部负责?公司报批报建责任界定标准?中明确由工程开发部负责的所有对外报批报建事项工程开发部负责各类配套、商业、娱乐设施的招商销售经营部负责对外付款第十二条：按照

24、?工程款项支付手续和审批程序管理标准? 、?对外付款审批责任标准?、 ?对外付款手续办理情况跟踪查询标准?执行。营销筹划推广、销售效劳与业主事务第十三条：工程的市场调研、营销筹划与推广、销售接待效劳、客户事务处理等工作，概 由公司销售经营部负责，工程经理部负责按要求提供协助和配合。第十四条：工程入伙后有关业主投诉与纠纷的处理以及工程维修返修等工作，概由公司房产管理部业主效劳中心负责，工程经理部负责按要求提供协助和配合。人事行政与后勤第十五条：在工程经理部的人事行政、后勤保障及其他方面，工程经理部总经理的职权范围:业务内容职权划分01本部门职员除总经理外月度考核工程经理部总经理有决定权02本部门

25、职员除总经理外应得各类奖金的分配在公司批准的额度内工程经理部总经理提岀分配方案，报公司总经理批准后执行03本部门专业小组主管及以下职位的职员退回公司工程经理部总经理有决定权04职员除总经理外各类休假、请假、考勤工程经理部总经理有决定权05办公用品及低质易耗品的购置及其报销审批工程经理部总经理有决定权第十六条：本标准的执行监督人：办公室负责人总经理签署：发布日期：1999年12月22日适用范围：公司所有工程经理部岗位设置以及通标准目的：根据公司经营管理需要，标准、统一工程经理部的组织架构、 常情况下的人员编制。撰写人：罗永国修订人：标准内容：第一条：工程经理部的组织架构和定岗定编，详见附图。工程

26、事务管理组主管成员：:1人5-6人第二条第三条:设计图中各岗:不同项人经 成员司本部办卷四条：工程总经理1人部门编制本管理组14人行政后勤组王官:总经理兼经理兼.位人员数量，为项 理部的岗位设置和一 公地点的远近等因项人员,成员T 12、人部通常情况商算 务 计 制管可人师据勤建招审 . 计,下的丿人工程经理部编制以内的各岗位土组RJ工兰。主应由各项目经理部土建工程师：223人给排水工程师.1人电气工程师 .1人暖 通五 工 程 师六条:条:11IJ建页目纟，设经计里半，提出申请， 理部各岗位人员节提出申请的执行监督人:详述理999 年12 月 23工程师日人数那么上不得突破编制，确需突 办公

27、室签署意见后上报总经 责人。土目理批常 非应由各项准成任员深圳市万科房地产工程经理部设立与撤销标准适用范围：工程经理部的设立与撤销标准目的：明确工程经理部的性质，标准其设立与撤销的时间、权限及程序等。撰写人：罗永国修订人：标准内容：第一条：工程经理部是：1公司针对一个独立的房地产开发工程而设立的管理机构；2公司的一个非常设机构；3公司的一个部门级单位。第 二条：一个独立的房地产开发工程，一旦正式立项以与土地方签署?土地开发协议书?为准，那么应及时成立“ XX 工程名称工程经理部，任命工程总经理。 工程总经理为该工程各项工作的“总牵头人。第 三条：当该工程最后一期工程竣工并入伙之后，应宣布撤销“

28、工程经理部。第 四条：工程经理部成立时，应由办公室根据?工程经理部组织架构与定岗定编标准?，草拟?关于成立XX 工程名称工程经理部的通知?，报总经理、董事长逐级 审查批准后，由总经理签发注：由于工程经理部是公司的非常设机构，故 其成立或撤销以及相关的人事任命都无须上报集团总部。第 五条：?关于成立XX 工程名称工程经理部的通知?应包括以下内容:1宣布“XX 工程名称工程经理部各专业小组主管及以上职务的任命，以及各专业小组成员名单由于人员将随工程进展分期分批到位，因此局部岗位和职务可以空缺或兼职，但工程总经理人选必须明确；2应明确的有关该工程经理部的其他事项。第 六条：工程经理部的组织架构及其岗

29、位设置、通常情况下的人员编制，详见?工程经 理部组织架构与定岗定编标准?。第 七条：工程经理部的职责范围及其总经理的权限，详见?工程经理部职权界定标准?。第 八 条：工程经理部的专业职称体系及其各专业职称的任职资格，详见?工程经理部专 业职称及其任职资格标准?。第 九条：工程经理部撤销时，应由办公室草拟?关于撤销XX 工程名称工程经理部的通知?内容包括各岗位人员的工作调动安排，报总经理、董事长逐级审 查批准后，由总经理签发。第 十条：本标准的执行监督人：办公室负责人。总经理签署：发布日期：1999年12月23日适用范围：各工程经理部工程文件资料管理。标准目的：在工程管理及工程施工全过程中， 妥

30、善处理和保管由工程经理部管理的工程文 件，以便于归档、收发、查阅、结算及移交。撰写人：王卫锋修订人：标准内容：第一条：工程文件统一编号方法：工程名称缩写文件分类缩写例：文温馨卜SJ-TJ-001专业分类缩写一.文件顺序号第二条：工程文件目录:序 号文件类别编号方案备注施工图纸文 LJ-TZ-1、前一个空格为工程代设计变更文-sj-码，各工程为四季四业主变更文 LJ-YZ-季花城、金色金色家经济签证文-QZ-园、温馨温馨家园；工作联系单文 LJ-LX-新工程参照公司同意代工程合同副本/复印件文 LJ-HT-码；联合通知文-lt-2、后一个空格为专业，会议纪要文-jy-区分为TJ 土建，DQ施工方

31、案文-jh-电气、SB设备；各种指导书文 LJ-ZD-3、之后为序列号。公司内部往来文件文 LJ-GS-向政府部门的申请报告文-zf-政府部门来文文-zl-公司标准文-gf-施工组织设计/图纸会审 纪要文_-SG-限价单文-xj-招投标资料文 L -zb-工程招投标履行表文L -lx-工程/材料验收单文1-YS-分户质量档案/竣工图文-zl-施工单位来文文1-LW-SG-监理单位来文文1-LW-JL-甲方发给施工单位的文件文1-FW-SG-甲方发给监理单位的文件文1-FW-JL-工程施工单位、材料供应 单位、材料质量等定期评 估报告文_-PG-第 三条：有以下情况之一的文件为不合格文件：没有及

32、时注销的旧版本图纸；编号不连续；文件为 件；模糊不清；文件资料不全、缺页；签字、盖章不全、无授权负责人批准。第 四条：文件应分类装订成册，并在每册文件夹的首页编制该册文件目录，同时，该目录应录入公司办公自动化软件档案系统以实现共享，目录每周更新一次。第五条：作废的图纸、文件应及时销毁，局部需留做凭证的，需在明显位置加盖作废章 后予以保存，确认销毁的，须经工程经理签字确认。第六条：文件资料的归档、收发、移交包括向公司移交政府批文必须在事情结束后 的第一时间办理。第 七条：文件资料收发、查阅、借用、调用须办理登记手续，比较重要的文件资料调用 前，须复印留底。第 八条：部门指定的文件管理责任人调离本

33、岗位前应同新指定的责任人办理业务交接， 指定文件管理责任人的名单应报公司办公室专职档案管理员备案。第 九条：每项业务经办人应将经常查阅的有关批文、文件的副本或复印件自行存档，调 离本岗位前同文件管理责任人办理移交，由文件管理责任人根据正本存档情 况进行对照后存档或销毁。第 十条：工程管理部负责人或负责人授权人有责任不定期检查工程资料存档情况，检查结果在每月?工程评估报告?中通报。第十一条：工程竣工后，结算资料按公司?预算、结算标准?执行。第十二条：工程移交后，各工程应通过业主效劳中心在十个工作日内书面通知物业公司办 理相关文件资料移交，移交文件资料内容应得到工程经理批准。第十三条：工程移交后，

34、各工程应在一个月内向公司办公室办理其余原始文件资料移交包括向物业移交文件资料的清单及移交记录。常务副总经理签署：发布日期：2000年6月21日深圳市万科房地产对供应商的评估管理标准适用范围：所有向公司提供建材及设备的供应商，以甲供、限价及限品牌供应商为主包标准目的:撰写人:修订人:标准内容:第一条:%夂第 - 条:第三条:第四条:第五条:第六条:第七条:第八条:括生产厂家、代理商、经销商。1、全面了解供应商的资质，信誉及供货能力。2、全面评估供应商所供产品的价格、质量、供货情况及安装调试、售后效劳 等方面是否符合公司的要求。3、建立长期稳定的、可比较选择的建材及设备供应商网络。使公司的材料、

35、设备采购工作到达“快速、准确、及时、优质、价廉的水平。从而降低采 购本钱，保证产品的质量和交货期。王国荣第一局部：评估小组人员的组成评估小组由公司建材采购协调小组及各专业人员组成。专业人员包括公司专业工程师、工程审算、工程及设计人员。物业管理人员。 专业人员由公司建材采购协调小组按产品类别组织。必要时可邀请供应商对 其产品作当面介绍。第二局部：工作内容及程序评估工作依据二个评估表的工程进行：?认可材料、设备供应商评估表?、?供 应商供货情况评估表?。?认可材料、设备供应商评估表?由供应商和专业评估小组填写；?供应商供货 情况评估表?由工程经理部有关人员和各部门填写。?认可材料、设备供应商评估表

36、?由向我司提供建材、设备的供应商填写后，经建材采购协调小组按产品类别组织专业人员进行评估。评估的方法是按产品类别及销售形式对供应商逐项进行审定。从所提供的资料中判断其规模、产品质量和供货能力，挑选出有意向的供应商，对其进行实 地考察后，确定评估结果。评估结果上报公司主管领导批准认可后，由建材采购协调小组进行分档。评估结果可分为三个档次：“可以合作、“留作备用、“不能合作。“可以合作即评估小组一致认为该供应商可以合作的。进入公司?已评估供应商名第九条:第十条:第十一条:第十二条:第十三条:第十四条:第十五条:第十六条:录?。待有合作工程时优先试用进行合作。“留作备用即评估小组有两人以上认为该供应

37、商只能留作备用的。进入公司?留作备用供应商名录?。待将来应急时使用。“不能合作即评估小组两人以上认为该供应商不能合作的，将 其淘汰。进入公司?不能合作供应商名录?。?供应商供货情况评估表?适用于已与我司合作的供应商。在保修期满以前由 工程经理部经办人填写，保修期满一个月内由公司建材采购协调小组组织各 部门进行评估。评估方法为权重比例和百分制评分相结合的方式：根据实际操作情况给出各单项评分，然后按权重计算总得分，得出评估结果，上报公司领导批准认可。评估结果按总得分上下分为四个档次：“可以合作、“需要改进、“重新评估、“不能合作 0“可以合作即80分以上可直接进入公司?可以合作供应商名录?，将来有

38、采 购工程时优先选择。“需要改进即79-70分之间，向其指出需改进局部要求 其整改后，进入公司?可以合作供应商名录? “重新评估即69-60分之间, 向其指出需整改局部并要求其提供整改方案后，进入公司?留作备用供应商 名录?，留作将来应急时再合作，如在重新评估时没有改进的那么进入不能合作 档 “不能合作即60分以下，因此不能合作而将其淘汰，进入公司?不能 合作供应商名录?。对此类供应商要加以注明，防止与其再合作。所有与公司签定的建材、设备采购合同，在执行后都要填写?供应商供货情况评估表?并对供应商进行评估。当进入公司?可以合作供应商名录?后，经 过三次合作均为理想的供应商，可确定为公司建材及设

39、备采购?长期供应商 名录?。但在每次合作中有一次合作不理想的供应商，即作降级处理。?长期供应商名录?作为公司今后建材和设备采购的首选对象。并逐步向定向采购 供应商开展。所有评估表格评定后均由采购协调小组存档，并交公司办公室和集团协调小组 备案。第三局部：评估表格附表1?认可材料、设备供应商评估表?：附表2?供应商供货情况评估表?：第十七条：本标准监督执行人：公司采购协调小组负责人 常务副总经理签署：发布日期：2000年8月28日深圳市万科房地产工程技术委员会管理标准适用范围：公司所有拟建、待建及已建成工程的结构、设备、电气专业方案评 审、施工图纸审查、技术方案论证等技术工作及工程技术委员会成

40、员管理。标准目的：维护公司的利益，从本公司的角度出发，审查设计图纸的实用性、 经济性、技术性、合理性、施工的可行性。对工程目标的投资、质 量、进度进行控制，做好工程经理部的技术支持。广泛利用社会力 量，解决工程当中出现的各种疑难问题，为公司提供工程技术方面 的决策依据。撰写人：齐德春修订人：标准内容：第一局部：技术委员会组成及专家成员任职资格第一条：技术委员会由两局部人员组成，即公司内部人员和工程技术委员会 专家成员。第二 条：公司内部人员由工程管理部主要成员，万创1人、研究中心1人、各工程经理部主要技术骨干组成。由工程管理部初选，报公司领导 批准；第三条：工程技术委员会专家成员由工程管理部组

41、织聘请行业专家、技术权 威组成，总数为711名，具体如下：结构专业：3 5名电气专业：2 3名设备专业：2 3名第四条：工程技术委员会专家成员的选择，主要采取邀请或推荐的方式，由 工程管理部进行调查及初选后，报公司领导批准。决定聘任后，颁 发聘书，聘书的有效期为一年。聘期满后，由工程管理部对所有工 程技术委员会成员的技术水平、工作状态、配合协作进行综合评定。 评定合格的，经双方协商，确定是否续聘；不合格的，由工程管理 部提出解聘建议，报公司领导批准。第五条：入选工程技术委员会需具备以下条件：1、现从事的工作，必须是与建筑工程有关的行业，且在行业当中较有影响的技术权威，如：设计、监理、质检、施工

42、等；2、须有在建筑及相关行业十年以上的工作经验，具备高级工程师职称。对主要负责结构专业设计评审的成员，还须具有“国家注册结构工程师证书。第二局部：工作内容及程序第六条：设计阶段：1、各阶段设计完成后，由万创公司向工程管理部提供全套图纸两套；2、在工程设计的方案、扩初、施工图阶段，工程技术委员会负责对结构、电气、设备专业的方案及图纸进行审查，建筑专业由万创公司负责；3、对投资影响较大的分项，如：根底、主体结构局部，大型设备，将作为重点审查内容。具体的审查内容分为：一般性设计问题：图纸当中的错、漏、碰、缺；一般性技术问题：在技术方面提出自己的意见或建议， 同时被设计院采用，但对于本钱方面无具体作用

43、的；重大隐患问题：由于原设计考虑不周，使得工程存在重大质量隐患，如：违反现行国家标准、结构可靠度不符合国家标准、；节约本钱问题：桩基的采用型式，根底的采用型式及造价的比较，主体结构的钢筋及砼含量的比较等等，由于专家的意见，使工程造价与原设计相比降低很多造价的问题。4、审查意见形成后，由工程管理部整理成文并负责与设计院对接、落实。万创公司工程负责人配合。第七条：施工阶段：现场如发生重大质量问题或其它疑难问题，在设计院、承包商表示 无法处理或无相关经验时，工程经理部向“工程技术委员会提出 申请，经工程管理部确认，确属疑难问题时，工程管理部组织工程 技术委员会相关专业成员进行处理。第八条：使用阶段：

44、如出现与平安有关的重大隐患，应首先由业主效劳中心请设计、质检、施工、监理进行复核、处理，假设上述单位表示无法处理时，业 主效劳中心应及时向工程管理部提出申请，经确认后，工程管理部 组织工程技术委员会相关专业成员进行处理。第九条：技术培训：工程管理部将针对工程的具体情况，不定期邀请各类专家，举办各 种技术培训活动。第三局部：工程技术委员会经费第十条：报酬：工程技术委员会专家成员审图及处理现场疑难问题时提出的各种问 题及建议，经工程管理部及本钱管理局部析、确认后，按以下标准 支付报酬：1、对只提出“一般性设计问题及一般性技术问题的成员，每审图一次，付 酬金人民币：1000元整/人不含税金。2、 对

45、提出存在“重大隐患问题的成员，一次性奖励人民币：5000元整/人不含税金。3、对提出结构方面“节约本钱问题的成员，经设计院认可及公司本钱管理部核定后，节约本钱总额在100万以内的含100万，按节约本钱总额的5%计取报酬；节约本钱总额在100万以上的，超出局部，按节约本钱总额的3%计取报酬，总额10万元封顶。4、对提出设备、电气方面“节约本钱问题的专家成员，经设计院认可及公司本钱管理部核定后，按节约本钱总额的5%计取报酬，总额5万元封顶。5、对于处理现场疑难问题的成员，在提出具体措施并经各方认可后，每人报 酬人民币：1000元整不含税金。6、对于本条第3、4款内容，专家个人所得报酬，应按国家税法

46、有关规定，自行纳税。7、本钱部核算的节约本钱总额数，应为剔除因设计变动而引起加晒图纸、施 工难度增加、工期变化等因素所产生费用后的净值。8、为鼓励专家人员积极性，工程管理部根据具体情况，每人每年发500 1000元的购物卡。第十一条：活动经费：1、办理证书。2、举办学术交流、参观考祭。3、定期举行联谊活动。4、以上活动除办理证书外，每季度举办一次，每次经费为人民币:5000元整。第十二条：培训、讲课的报酬，按公司?培训课酬支付管理标准?执行 第十三条：本标准自发布之日起执行。第十四条：本标准执行监督人为工程管理部经理。常务副总经理签署：发布日期：2000年6月20日深圳市万科房地产工程施工、监

47、理及工程材料设备采购招投标管理标准修订稿适用范围：本公司所有甲方分包工程、工程监理及所有甲供、乙供包括三方合同的工 程材料采购、设备采购。以下情况除外：工程造价在5万元以下或者采购产品在1万元以下的，经工程总经理批准；明码实价的商品以及垄断经营 工程，经工程总经理批准；经公司总经理批准的其他工程。标准目的：招投标工作做到公开、公平、科学、严谨，以最低的本钱，挑选最可靠的施 工单位和监理单位及材料和设备供货商，确保工期、质量、本钱控制到达 公司要求，切实维护公司利益。撰写人：章建雄、王卫锋修订人：杨 海、王卫锋、马伟明、王国荣标准内容：招投标机构第一条： 公司招投标小组：负责公司招投标工作的领导

48、及决策，负责对全部招投标工作的监管，小组成员：董事长、总经理、主管副总经理、财务总监、总 工程师、工程经理部总经理、工程管理部经理、本钱管理部经理、工程管理部 招标工程师、建材采购协调小组成员工程材料设备采购。第二条： 工程经理部招投标小组：负责工程经理部招投标工作的经办工作，小组成员：工程总经理、副总经理、总助、设计师、专业工程师、审算工程师。工程施工/监理及材料/设备采购规模划分第一条： 大型招标：1. 主体工程、桩基工程、工程监理；2. 标的在100万元以上材料、设备的采购；3. 以及各工程通用的工程具体内容待定。第二条：中型招标1. 除大型招标内容以外标的在 30万以上的工程；2. 标

49、的在15100万元包括100万元材料、设备的采购；第三条：小型招标1. 除大型招标内容以外标的在 30万元以下的工程。2. 标的在15万元以下包括 15万元的材料、设备的采购。第四条：同一工程、同一类别的材料设备不得分次或拆分招投标。材料设备米购方案第一条： 在工程开工前制定工程材料设备采购总体方案表，提交建材采购协调小组，由建材采购协调小组根据各工程情况进行调整，原那么要求所有工程的同类材料设备能够集中采购。第二条： 在每月 25 日之前，各工程经理部提交准确的下月度采购方案， 中途需要变更 的要填写“方案变更情况表 ，由建材采购协调小组统一编制上网方案；不具 备上网条件的，由建材采购协调小

50、组通知工程经理部自行按标准其他条款组织 招投标。第三条： 一次招投标的标准流程为 20 个工作日，工程经理部需提前作好安排。投标单位确实定第一条： 工程管理部负责建立由公司认可合作单位包括承建商、供货商、监理 公司名册和资料库。第二条： 公司认可合作单位，必须是与万科有过良好合作经历的，或者是社会声 誉卓着并且经考察证实具备实力可以合作的单位。合作单位由部门经理 及以上级别人员推荐其他职员可通过部门经理推荐，并由推荐部门 材料、设备由建材采购协调小组统一 组织考察小组进行考察，出具 考察报告，通过评估小组评估，经工程总经理或工程管理部经理或本钱 管理部经理签署及公司领导批准后，即纳入认可单位名

51、册。考察详细情 况报告包括时间、人员、结果、分析报告等归入其档案。第三条： 公司定期对认可合作单位进行评估，评估不合格的单位应单独列入?不 能合作单位名单?予以淘汰；详细规定见?万科地产合作单位管理标准? 和?供应商评估管理标准?。第四条： 投标单位必须是万科地产认可名册中的单位；投标单位一般不得少于三 家，投标单位不够三家时： 小型招标需报工程管理部和本钱管理部同意， 中型和大型招标还需报工程总监及总经理批准。第五条： 投标单位的选择：小型招标全部由工程经理部招标小组推荐，并报工程 管理部、本钱管理部备案；中型招标由工程经理部推荐 2/3 竞标单位， 工程管理部及本钱管理部推荐 1/3 竞标

52、单位；大型招标由工程经理部推 荐 1/3 竞标单位，由工程管理部和本钱管理部推荐 2/3 竞标单位，并报 公司招标领导小组审定批准。招标书第一条： 招标书应采用公司统一制定的标准文本， 其内容主要包含：工期要求、进场 要求、工程造价或取费标准要求、质量要求、付款方式、招标范围、结 算方式、验收标准、废标条件、接标时间、开标时间、定标方法、标准 合同条文、图纸、投标单位的补充意见、其他要求等。第二条： 招标书中的空白局部和补充内容，均由经办部门负责填写，标准招标书 中不适用本工程的条款，可在补充条款中注注明及补充。第三条： 大型招标的招标书，须征求公司招投标小组意见，由工程管理部经理最后定稿； 中型招标的招标书， 须征求工程经理部招标小组及工程管理部、 本钱管理部意见，由工程总经理最后定稿。第四条： 小型招标的招标书，须征求工程经理部招投标小组意见，由工程总经理 最后定稿，并报工程管理部、本钱管理部备案。第五条： 材料、设备采购在网上招标的招标书，由工程经理部在网上填写标书后 提交给公司建材采购协调小组，经过公司指定有关人员审核后，通过集 团电子商务安排上网招标。开标第一条：大型招标的开标会，由工程管理部