剖析国美电器物流配送模式及未来发展趋势

1、剖析国美电器物流配送模式及未来发展趋势第一章 概况一、国美电器简介（一）发展历程国美电器（英语：gome）成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。国美电器集团在全国260多个城市拥有直营门店近1300家，年销售能力达1000亿元以上，国美电器集团的企业使命是成就品质生活，企业愿景是到2015成为备受尊敬的世界家电零售行业第一。2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2007年1月,国

2、美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。2007年12月，国美全面托管大中电器。2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。目前，集团拥有员工（含门店促销员）近30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。2009年3月中国连锁经营协会发布“2008年中国连锁百强”经营业绩，国美电器以1045.9亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“cctv我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为550亿元，成

3、为中国家电连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。 依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙、

4、太原、长春25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家，10000多名员工，多次蝉联中国商业连锁三甲。成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。（二）企业文化国美使命 成就品质生活国美愿景 在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一核心价值 企业利益高于一切、敬业感恩、诚信正直、知行合一、立规兴业、追求卓越经营之道 创新、开放、合作、竞争人才理念 品德为先、文化认同、选贤用能、公平竞争、业绩导向、奖惩分明、团结协作、共同成长国美精神 待客如友、快乐服务、言行必果、敢于负责、创新务实、精益求精国美象征 鹰二、主营业务国美的主营业务为各类家用电器，包括传统家电、3c数码类产品、oa办公室

5、电器等，如彩电、冰箱、热水器、洗衣机、空调、电脑、相机、手机、打印机、音响、厨房电器等。三、组织结构（一）整体组织架构（二）分公司组织架构四、一般运作流程五、商业环境（一）行业环境分析 1、 行业新加入者的威胁 新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。2、现有竞争者之间的竞争程度 目前国内经营家电的企业有近10万家，其竞争主要表现在价格、规模和服务上。但家电连锁“三巨头”国美、苏宁、三联，几乎掌握了家电34%的销量。9为抗衡苏宁、国美，一个新的战略联盟“中永通泰”也加入近来，同时国际巨头的渗入也给国内家电连

6、锁业带来不少的压力。3、替代品的威胁对家电产品，其替代品所产生的威胁较小，因为替代品的产生主要是受科技影响。4、供应商讨价还价的能力 供应方讨价还价的能力。从目前来讲供应方讨价还价的能力比较弱。原因是目前我国家电销售主要是以低价吸引消费者，供应商在价格谈判中几乎没有优势，与销售商只能共存亡。5、购买商讨价还价的能力对家电产品来说，我国的购买者因收入的影响，对价格比较敏感。目前我国家电产品市场供大于求，消费者挑选余地较大，为此购买者讨价还价的能力较强。从上述的分析可知:目前我国家电市场的竞争主要来自行业内部及供应者、购买者之间的竞争。另外国外连锁企业的进入也给我国家电连锁业带来一定的威胁。为此我

7、国家电连锁业要在激烈的竞争中取胜，必须采取有效的竞争策略。（二）主要竞争对手分析1、苏宁电器股份有限公司苏宁电器股份有限公司（以下简称苏宁）的竞争战略，主要是差异化服务战略，同时辅以低价。最近几年苏宁迅速扩张都是服务先行。“至真至诚，苏宁服务”的广告词，给顾客留下以“服务立市”的良好印象。苏宁服务已经注人了其企业文化。在苏宁的管理制度中明确注明:矢志不移、持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。苏宁的服务，无论是从服务体系和服务环境，还是从售前、售中、售后都获得了行内同仁及消费者的认同。苏宁的服务虽然是好的，但与国外相比还有一定的差距；在家电市场，不同品牌、不同价格的产品，其目标顾客也不同

8、，苏宁的服务并没因为目标顾客的不同而有所差异。2、百思买集团今年5月12日，全球最大的家电连锁企业百思买集团(以下简称百思买)正式向外界宣布，以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。收购五星后百思买宣称会改变国内一些连锁企业压榨厂商的陋习，从结算方式等方面考虑上游厂商利益，并称将保证上游厂商15%的毛利。百思买坐拥大量资本，可以冒3-5年亏损的代价，可以先巨资投入信息技术、物流配送、人力资源等短期收益并不明显的“软件”建设，随后进行店铺投资、商品经营。而且由于百思买采用全球采购系统，与厂商谈判价格会呈现极大优势，厂商自然会给与更多的让步。更为重要的是，百思买采购体系是全球性的，必定会把世界各地

9、的知名电器放到货柜上，从而调整了五星现有的商品结构和品牌结构，像咖啡机、垃圾处理器等新型家电将会在中国各大中城市出现。六、核心竞争力在国美，黄光裕为了要向厂家表示合作诚意，不向其他销售商那样即使同意经销也不会轻易承诺销售量，而是经过慎重考虑和精心论证后决定承诺销量。经过口水战，最终与多家生产厂家达成协议，厂家给国美以优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销责任，并保证相当大的销量，这是国美创立的“包销”制度。就是有了“包销”制度国美从代销转向代销和经销相结合。较大的价格优势是国美的加点卖得又多又快也因此有了良性循环，击败了一些代理商和传统的百货商场。“包销”制度的实行一级国美规模的不断扩大，进一步

10、增加了国美的分校能力，越发成为厂家求之不得的销售渠道。国美与上游厂家之间的直接合作的力度也越来越大。适者生存，无竞争力的渠道也逐步被淘汰出局。第二章 配送模式一、配送体系概况国美在全国拥有41个分公司和41个大型配送中心，即41个一级市场，41个分公司管理各自底下的二、三、四级市场。配送中心的库容为1万5千平方米左右，而门店小库的库容为一般为80-300平米左右。配送中心的辐射的范围为80-120公里。国美的物流是弹性的物流体系，集中配送模式，自营及第三方配送相结合。在库存上，分为“大库”、“小库”，它们构成了国美电器全国连锁的物流系统的枢纽。“大库”是指配送中心，国美在每个地区只设立一个70

11、00-10000平方米的配送中心，由这个地区和所有与之相邻的地区共同使用。“小库”是指国美各门店配备的小型仓库，用于存放少量库存。在运输上，国美采取自营物流与第三方物流相结合的模式。从“大库”到“小库”之间的配送是由自建车队完成的，而大件传统电器的售后宅配有的是由第三方承运商从配送中心运往客户指定地，有的是由代销厂家直接送往客户家中不需要经过配送中心。国美的配送虽是外包但其管理权掌握在国美自己手中，必须按照国美的服务规范穿国美的统一制服和统一服务标准进行配送，并且为国美提供服务的承运商不止一个，承运商间的竞争更好的保证了国美服务的质量。大规模采用第三方物流配送是国美的成本优势，以及送货途中有物

12、损责任由第三方承担，使国美减少了一部分成本。在配送运作模式上，国美将原先的“门店储存配送”模式改革为“集中配送”模式，大件的电器由生产厂家驻各地的分公司直接送些配送中心，在顾客看完样机下订单之后再由配送中心统一配送到顾客家中。在门店摆放的多为顾客可以用手直接带走的电器和样机等。集中配送模式比原先的门店储存配送模式相比，更加科学，提高效率，降低成本和产品损坏。但，这就要求每个地区分部需要有7家以上的连锁店，配送中心方能发挥其作用。二、配套设施（一）硬件设备1、“大库”配送中心根据国美经营管理手册，配送中心的定义是：“配送中心是根据分部业务部的订货信息接收供货厂家的批量送货，进行商品储存，并按门店

13、的要求进行配销的流通机构。各地区分部的配送中心无相互隶属关系，仅对所属分部各门店有纵向垂直管理关系。”它是集仓储管理、配送管理、信息处理和流通加工等功能于一身的现代化物流中心。l 其主要任务是：（1）严格按照分部业务部的订货指令，接收或提运供货者的批量送货；（2）货至配送中心后，确认商品有无损坏，数量、品种、规格是否正确无误；（3）货物入库后，应做到定位管理、分区码放，保障商品安全；（4）根据分部业务部的调货指示及各门店的调货申请，对货物实行配送。l 配送中心设置的要求是：（1）面积在1500平米以上的封闭式仓库，交通便利；（2）附带足够的停车位，保证送货车辆取货停车和夜间停放；（3）防火、防

14、盗设施齐备，以保证货物安全；（4）有供库房人员办公、住宿的场所，生活、通讯、电子、地下水设施齐备；（5）24小时全天候进、出货保障，确保营业取送货需要；（6）仓库通风、干燥、地面平整2、“小库”各门店配套仓库所谓“小库”，即国美各门店附属的周转库存房，里面主要存放顾客能直接带走的小件电器，如手机、电饭锅等。而“小库”是门店选址时必须考虑的重要因素之一。在面积上，要求营业面积不低于1000平方米，其中包括“小库”不低于200平方米，一般情况为600-700平方米。国美的各个门店设置了严格的安全库存和订货数据计算表格，对“小库”门店库存每天向配送中心订货，确保100%配送率，使顾客能在第一时间买到

15、所需的产品。3、配送方面的其他硬件设施（1）配送车队： 外包车队 自有 0.6-1 t及1-2 t的货车及配送人员（2）其他（二）软件设备1、配送中心人力资源体系国美配送中心实行三级管理制度，配送中心总经理库管员库工、司机。配送中心经理向地区分布总经理、业务部经理负责，并督导下级（库管员、库工及配送中心司机），其主要职责有：承上启下、安排工作、把关出入库、组织盘点、调度车辆等。库管员向配送中心经理负责，并督导库工工作。其具体分工有：账目管理、配送操作流程、商品码放管理、日常安全等。库工向配送中心经理、库管员负责，其日常工作是负责商品出入库的装卸、码放、卫生清洁、防火防盗等。配送中心司机直接向配

16、送中心经理负责，服从配送中心经理的调配，完成各项运输任务，保证所送货物的安全。其组织基本架构如图：2、信息系统（1）金力供应链系统（erp系统）（2）edi数据交换(3) eos电子订货系统3、其他三、配送中心运作模式“集中配送”（一）宅配宅配只要针对大件传统家电，如彩电、空调、冰箱、洗衣机等。有两种情况：一是，由国美的承运商第三方物流完成的。按照国美的服务标准随时待命。如大件电器配送中心统一集中配送，国美承诺“80公里内送货上门”，其主要运作模式是由顾客到门店看样品，然后直接由配送中心向顾客指定地点发货。或者，最近推行的电子商务平台，顾客直接通过所在地区的国美网上商城下定单，配送中心向其发货

17、。二是，有部分代理产品是由厂家直接配送至客户指定地，不经过配送中心。这样节省了人员费用、管理费用、物流费用和仓储费用，使得总体的成本更低。（二）店配店配主要针对3c类数码产品及小件的客户可直接自带的家电。从“大库”到“小库”的配送，由国美自建车队完成。各配送中心根据规模自建配送车队，每天下午4-5点门店会发送订货单至配送中心，配送中心根据库存及各门店情况进行协调然后第二天进行配送。门店验货方法：称重签收后再开箱验机。对入库产品进行称重，重量符合即可入库，之后闲时再对着摄像机开箱验货，如果发现产品有损坏，可根据产品特有的唯一编码退货，这样做可以提高入库速度，提高工作效率，并且经实际验证准确率较高

18、。四、配送中心的sop标准作业流程五、配送中心进货及出货流程（一）配送中心进货流程（二）配送中心出货流程六、物流绩效（一）客户服务1、外部客户国美的角色是作为介于厂商和消费者之间的零售商，所以国美的最终消费者即是广大普通大众消费者，但是国美把全国市场按照地域经济发展程度划分为一级市场、二级市场、三级市场、四级市场，因此国美的客户也分为一级市场消费者、二级市场消费者、三级市场消费者、四级市场消费者。在全面拓张之后，国美已经在一级市场消费者牢牢抓住在手了，在稳固满足一级市场消费者的前提下，国美开始进军二级、三级市场。对于一级市场，在3c产品、传统家电、生活家电中，3c产品的需求量比例明显高于其它二

19、者；而相对于二级、三级市场，3c产品、传统家电、生活家电这三者的比例相对较平均，传统家电及生活家电的需求略高于3c产品。国美按消费者划分市场，然后再针对每个市场的情况，研究其服务需求。2、内部客户市场部根据之前的数据以及客户需求制定出新的销售方案、采销部根据这个方案去准备进货，联系厂家，然后采取中央集中采购，统购分销，再根据每个区域的需求，要求厂家将货运到各个地区的配送中心，配送中心将小件品运送到各个门店。进货数量是根据新的销售预案，而具体每个地区的配送中心、门店需要多少货则是具体看情况以及分布业务部的计算。（二）物流成本国美的物流并不是一条完整的物流系统，由于国美只是处于整条供应链上的零售商

20、的位置，因此国美的物流只包括采购、销售、配送三个环节。采购方面，国美正努力采取中央采购制，统购分销，以数量的优势争取把与厂商的合作的话语权拿在自己手里，尽可能的压低价格，降低采购成本；销售方面，国美只是给所有厂商提供一个销售电器的平台，每个品牌电器的促销员也是各个品牌自己的，国美只是负责提供场地、管理协调销售，因此国美的销售基本不是常规意义上的“销售”，它最主要的成本即是场地费，即提供厂商销售电器的平台的构建费；配送方面，这是国美的物流系统最主要的环节，主要分为三方面，即大库到小库、大库到消费者、一级大库到二级大库，而库对库都是采用国美自己的车队，而库到消费者国美则采取外包模式，这里最主要的成

21、本就是每个配送中心都需要有自己的车队（78辆车，不够的还要向外面租借）以及宅配外包第三方物流的费用。作为零售商，采购作为第一环节更是命脉环节，是最能降低成本提高利润的环节，因此国美努力采取中央采购制度，以压低价格优势。而销售、配送环节，基本成本都已经固定，没有太多的可变动空间。七、实地调研报告（一）调查地点：厦门航空港国美配送中心厦门国美电器门店之永乐思文华龙店及东方明珠店（二）调查时间：2010年7月23日（三）调查结果：1、厦门航空港国美配送中心（1）面积：15000平方米（2）地理优势：配送中心选址在航空港并不是因为要用到空运，其运输采用的方式全为陆运。而是有如下优势： 由于全厦门国美电

22、器消费60%来自岛内，所以仓库应选址于岛内 航空港为厦门岛内占地比较大的仓库集中群，能提供足够面积的场所 位于岛内市中心及岛外的两者之间，岛内岛外配送均能兼顾 虽在岛内，但位于快出岛位置，租金相对岛内其他地方较低（3）辐射范围：主：厦门岛内外17家门店；次：漳州、泉州、龙岩二级市场的配送中心（二级市场库存主要来自厂家直接的配送和一级市场配送中心的补货）（4）存货量（以金额算）：两千多万人民币（5）仓库设计：库房按品项分类，分为两个库区，一个为传统家电区，包括彩电、冰箱、洗衣机、空调。另一个为3c（电脑、相机、手机等数码）产品区和其他家电。（6）硬件设备：库房、办公室、自建车队（7-8辆1-2吨

23、的货车）、3家承运商等（7）软件设备：库工（其中包含搬运工作）、管理人员、计算机系统等2、厦门国美电器（包含永乐思文）分布情况（1）门店数量：17家门店，其中11家位于岛内，6家位于岛外。（2）门店：厦门国美电器永乐思文岛内厦禾店（美仁宫）华龙店（火车站附近）龙门店（sm附近）东方明珠店（莲花路口）嘉禾店（莲花路口）国泰店（嘉禾路）中山店（思明南路）莲花店莲前店（莲前西路）海景店（思明南路）湖里店岛外杏林店杏林店海沧店海沧店同安店同安店（3）门店选址：按商圈选址（4）部分指标： 配送率达100%， 保证24小时内完成配送 36个小时内完成安装顾客满意度90%第三章 配送信息系统一、国美应用系统

24、整体构成（一）简介系统中心设在国美北京总部，由这个系统进行统一的货物采购、营销、库存管理、配送、售后服务、技术支持、客户服务、集团服务、领导查询等功能；下设全国6个分部，每个分部负责若干门店的采购、销售、财务及客户服务等业务；每个门店及相关的配送中心则通过各自系统进行销售、统计、调货、配送等过程。这样，形成国美北京总部、6个分部、全国的所有专卖店的三层网络构建体系、数据和信息的采集、流通便捷、及时。（二）国美构建了四个局域网1、门店局域网的基本构架：工作组级服务器、收款机、发货工作台。2、配送中心局域网的基本构架：工作组级服务器、发货工作台。3、分部局域网的基本构架：部门级服务器、备份服务器、

25、操作工作台4、总部局域网的基本构架:企业级服务器（或23台部门级服务器共同应用阵列柜）一台通讯服务器、若干操作工作站。二、目前使用的erp系统目前国美电器使用的erp系统为武汉金力供应链系统。武汉金力供应链系统可进行eos电子订货及edi数据交换。金力供应链系统jlscm是一个权利明确划分的即时库存系统，每个分店可以看到实时库存情况。从国美内部的供应链系统来看，信息平台上的信息能够做到各门店之间、门店与总部、门店与大库、门店与厂家、大库与厂家之间实时共享。金力系统包括15个模块：可以分为两大类：业务模块和控制模块。业务模块包括合同管理、会员管理、价格管理、结算管理、零售管理、批发管理、售后管理

26、、售后派工、系统启动、综合业务、仓储管理、综合查询。控制模块：金力切换更新重装程序、系统管理、财务接口。与物流相关的包括：运输管理、仓储管理、财务管理、订单处理、配送管理。合同管理模块是签订一份合同后，在此导入到系统。仓储管理模块包括了窗口管理、商品入库、商品转仓、商品出样转仓、商品收货管理、商品发货管理、商品盘点及报损、暂存商品管理、赠品管理、机器码接口、查询产品帐、单据打印、yms管理控制、其他。金力切换更新重装程序模块，可用于切换国美金力服务器、永乐服务器和总部测试系统服务器三个服务器，重装金力与下载更新。价格管理模块，制定了每件产品的最低价格，若店员开单时输入比规定低的价格就无法继续单

27、。这里还可查询每个厂商给不同商品的最高价格补贴数，来做为优惠劵。会员管理模块，用于记录每位会员信息，及不同类型的会员所能享受到的优惠。售后管理模块，可以记录每位顾客购买的售后信息，eg：维修了多少次，什么时候哪里出了问题。综合查询模块，包括了商品管理、实时查询、票据汇总、配送及应收帐查询、综合查询、销售用分析、库存分析、综合分析、其他。在这里可以查询到不同产品的不同信息。eg：产品现在哪个库，不同门店卖了多少台，有没有出现退换货情况等零售管理模块，门店人员可以在此开单，记录顾客是现提货，还是什么时候送货上门等。三、eos电子订货系统国美的电子自动订货系统的商品分两类：经销，代销。代销商品一般为

28、可现提的小件商品，通过订单录入电脑，在分部采销系统经过审核后与厂家联系，厂家按照订单送至门店。经销产品绝大多数都是配送的。采销部门在网上订货，厂家送货至配送中心，门店确定大库有货后进行销售。四、edi远程数据交换系统 门店分部建立传输信道，通过远程拨号发送数据，同时将分部统一的商品编码、统一结账日期，以及本门店的销售员和采购号等基础信进行同步。配送中心与分部建立传输信道，通过实时连接发送数据，同时将分部统一的商品编码，统一结账日期，以及所有门店的销售员及采购员等基础信息进行同步。分部与总部建立传输信道，通过远程拨号发送各项数据信息，并对所有基础信息进行更新和汇总。五、国美的b2b系统国美各门店

29、和大库与部分大型厂家建立了交换平台，厂家的系统和国美的系统对接，当厂家看到门店或大库库存减少时，会提前进行备货，待门店和大库发订单，即可更快地进行补货。通过这个系统，厂商可以随时了解到国美的库存情况（包括：正品库存，残次库存，任何天的滞销库存，各门店零元件样机库存，各门店带价样机库存）；可以查询国美的销售；可以查询到国美给自己下的全部订单，并或跟踪订单的使用情况。供应商与国美的信息化对接的原理：双方的erp系统通过国美的b2b独立平台实现对接，当国美下订单时，订单由国美erp经由b2b平台转到供应商的erp系统，供应商收到订单后，双方可以在网上磋商价格，最终形成采购间后，供应商erp系统可以及

30、时指挥其库存和生产等部门供货。当货物送达国美且清点无误之后，双方即完成一笔交易。但由于国美面对的是几千家规模不一的供应商，因此有的erp系统很复杂，有的则信息水平很低，所以同一种对接对接模式不可以一路通行。所以现在国美根据供应商的类型确定了4种对接模式。第一类，像sony这种拥有复杂erp系统的厂商。由于双方系统的流程的编码完全不同，所以为了默认同一种信息，双方至少派10个人参与探讨具体做法和格式第二类，是与海尔的数据数据交换模式，双方不直接对接erp系统，而是把信息放在公共的平台上，每隔几小时进行一次数据交换，通过授权ca等各类认证书和防火墙，来保证信息的安全第三类，是与摩托罗拉的对接模式，

31、国美通过摩托罗拉提供的终端，可以直接看到其库存情况第四类，针对系统简单的中小供应商，由国美为其提供终端，按国美的要要求设定格式，在b2b平台上实现信息共享。六、信息系统改进（一）定制saperp(ecc6.0)在2010年7月时，国美电器对外宣布，正式启动erpleader领航者工程，这是其为推进公司商业变革和未来发展战略进行的信息化升级项目。 国美erpleader领航者工程由世界排名第一的erp软件供应商sap和全球最具零售管理和it服务实施经验的惠普公司联合打造，双方依据国美现在及未来的战略规划为其量身定制了saperp（ecc6.0）版本的信息化建设平台。中国目前零售企业应用的erp信

32、息系统一般都采用sap(ecc5.0)版本，该版本是以旧有的商业模式为需求基础，侧重于企业自身的管理，缺乏 soa(面向服务的架构)和强大的商业智能。而saperp(ecc6.0)版本使用netweaver作为统一架构的技术平台，支持业界开放标准，是 sap同时也是业界目前最高的版本。与saperp(ecc5.0)版本相比，saperp(ecc6.0)版本在系统功能上实现了多重创新，如该版本平台提供了良好的向前兼容性，实现了业务财务一体化、供应链协同、共享库存等集团层级业务需求，具有内在完整性和一致性。同时，saperp(ecc6.0)版本平台还具备超强的商业智能功能，可以自动形成计划、执行、

33、分析、决策和调整的优化过程，从而使得国美可以快捷、准确地响应客户需求，形成随消费需求和市场变化而 灵活更改的洞察分析能力，构成各层级决策和执行的闭合循环系统，从而为企业形成精确决策与精准执行的业务流程。从这个意义上讲，国美使用的 saperp(ecc6.0)是真正的sap零售版本，是针对零售行业特点而设计的，符合零售行业特性。这为国美实施战略规划转型提供了强大的信息资源基础。第四章 现存配送模式的优点一、利用第三方及代理厂商物流资源，降低物流成本运用第三方物流为客户提供配送服务，尽可能利用第三方物流对资源整合的能力，降低物流的运作成本，从而减少企业固定资产投入，同时拥有对承运商强有力的控制。并

34、且接受多家第三方物流为其提供配送服务，在几个承运商间形成良性竞争，提高配送的服务质量。其中代理类家电主要由厂家进行配送，更节省了人员费用、管理费用、物流费用和仓储费用，使得总体的成本更低。二、“集中配送”与“门店储存配送”相比大件商品“集中配送”模式比原先的“门店储存配送”模式相比，更加科学，效率更高减少了又配送中心至门店小库的配送次数和配送数量，冰箱、洗衣机、空调、彩电等大件商品直接由配送中心配送至客户家中，这样减少了装卸搬运次数和商品残次率。集中配送后，国美公司每年减少调货车辆购置费用360万元，减少调货车辆使用费135万元，减少人工费用290万元，减少门店库房租金1600万元，同时大约减

35、少配送商品总量的60%。三、规模效应，完全实现日配送店铺达到一定规模后，租借大型配送中心，充分发挥枢纽功能，可根据各门店需求筹划，运作自如，完全做到日配送。在厦门航空港租借大型配送中心，为厦门国美连锁门店每日进行小件商品的配送服务，使得连锁门店可以根据自身需要对商品和配送时间等要求进行调节和筹划，发挥配送中心的枢纽功能，促进连锁经营的发展。四、拥有完善的物流信息系统国美总部与全国41个分公司、各分公司与一级市场门店、各分公司与二级市场门店、并且与物流中心之间通过erp系统连接，商品进、销、存的数据可以时时在线查询。一套完善的网上物流信息系统，使总部、各分公司、各级门店、物流中心之间通过erp系

36、统连接，在线查询商品进、销、存数据，大大提高了物流效率。国美销售的商品通过erp系统传送到配送中心，再由中心给客人进行配送，在资源上实现了共享。五、建立区域物流中心的建立，紧密联系供应链上下游区域物流中心的建设通过对厂商资源和供应链的优化和整合，将减少物流环节，提高物流效率，减少物流成本。可以说区域物流中心的建设是一个为了满足顾客的需求，通过零售商、分销商、制造商、供应商之间的紧密配合建立的降低成本、高效、完整的过程。六、拥有一套完善的、系统的管理体制和标准作业流程国美通过多年的实践，总结出一套非常完善的、系统的管理体制，拥有完善的组织构架，分工明确、责任到人，同时还拥有一套完善的员工绩效考核

37、体系，并且还制定了详尽的、标准规范的作业操作流程，这些都大大调高了员工的工作积极性，从而提高了公司整体的工作效率。第五章 现存配送模式存在的问题、原因及解决方案建议一、配送中心设备简陋，机械化程度差 在实地考察中，国美厦门分公司的配送中心虽有较大的库房，但里面的仓储、搬运等设备极为简陋。搬运工作基本由人工完成，在旺季时人手不够。连托盘都没有，这样下雨天容易浸水而导致电器受潮。原因： 为了节约设备成本，人力成本低于机械成本； 若增加20cm托盘，人共搬运时就要多太高20cm； 为了减小仓库通道宽度，提高仓库面积利用率。建议：适当增加物流设备，以增加出入库效率。二、信息为人工输入国美目前使用的er

38、p系统是金力供应链系统，必须由人工编制并输入产品代码和产品型号等，效率比较低。建议：使用射频技术（radio frequency identification）。第六章 发展趋势及展望一、电子商务平台（一） 国美电器网上商城基本情况在2000年的网络很火的时候，黄光裕投资了一家零售电子商务网站“亿褔商网”，仅两天就实现了10几万的交易额。但随着网络泡沫的破灭，“亿褔商网”被放弃了。但在2005年，国美电器再次成立了国美电器网上商城，截止到2009年7月，已开通了包括香港在内的42个分站，覆盖了全国90多个地区，网站经营了70多类、近500个品牌、2万余种型号的商品，并提供几乎所有商品的免费快速

39、配送服务，已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。在2009年，国美全国“裁店”100家以上效能低的分店，有效的节约了经营成本。但是，国美网上购物平台的信息更新速度较慢，再加上消费者的消费习惯，所以目前在厦门地区网上商城的销量并不是很高。（二）建议1、提升技术和服务质量，信息及时更新国美网上商城应在技术的进步和服务上有所提升，成为集家电信息资讯、产品资讯和在线家电购物于一体的“家电门户网站”，以节约门店以及多余的配送成本。这就要求网站上的依靠国美厦门物流配送中心的辐射范围广的优势，使b2c一次性到位成为可能。2、增值服务的增加通过国美网上商城平台增加增值服务创造无形价值，包括其品牌价

40、值、成本、服务等。提升公司形象，改善客户关系等。3、通过虚拟和实体店相结合提高网店信誉度、扩大消费群体范围 因为有实体店的有力支持，大大提高了网上商城的信誉度，让消费者买得放心。同时，增加了一群宅男宅女的消费群体。4、网上商城应让利消费者，在价格上有所体现国美网上商城能够为用户提供比在实体商城中更优惠的价格，使用花样繁多的打折、促销、积分、赠送、返利等手段来吸引消费者，并且提供多样的会员服务与优惠，增加用户粘性。电器多为比较贵重的物品，所以能让客户看货后付款，降低客户风险同时赢得信誉和销量。同时要坚持在和门店购买一样的好服务。5、加大宣传力度由于国美门店数量之多，人们多愿意到门店购买家电。所以

41、，要提高网上商城的销量就必须加大宣传力度，告诉消费者到国美网上订购电器的好处。例如，可以考虑在各大杂志或者报刊上刊登国美的网络销售服务，或者是通过门店宣传和口碑营销，从而国美的配送成本和门店成本进一步降低，达到“双赢”。二、新活馆门店模式精细化管理正所谓打江山易，守江山难。在大规模拓张之后，国美开始稳固自己的市场的同时，国美也正在经历着转型阶段，究竟是哪一条路，国美还正在不断摸索中。在众多路中，有一条路是未来的必然趋势，也就是精细化管理销售，于此相应而生的就是“新活馆”这种新型的销售模式。该模式提倡地是消除以往刻板、死气沉沉的消费模式，打造一种全新的、全方位体验的享受式消费。（一）体验式营销模

42、式国美的普通门店大部分商品均为空壳机，顾客只能通过销售人员的解说了解产品性能，无法直接亲自体验国美新活馆采用的就是完全的体验式营销模式，店内着重采用真机展示和实际操作结合，增强卖场与消费者的互动，消费者可以零距离接触、试用自己想购买的商品，无需工作人员的帮助，而更大的特色就是消费者所接触到的该馆内的所有电器都是样机而不是以往的空壳机。店内着重采用真机展示和实际操作结合，增强卖场与消费者的互动，消费者可以零距离接触、试用自己想购买的商品，并且购物环境更加舒适简洁，更加人性化。3c产品都将样机摆放在消费者面前，消费者可以尽情体验，大量的数码相机、摄像机都将会以“真身”出现，消费者可以现场拍照试用，

43、一改传统卖场里先付款才能试用的惯例。新活门店的销售额为普通门店的1.5倍，预计未来会更高。（二）产品精细化国美新活馆将同美国、日本等发达国家家电卖场模式成功接轨，在商品的丰富度、陈列方式以及后台运营模式等多方面做了360度立体改造，完全以消费者为导向，更先进更人性。为了给客户提供享受式的消费模式，将以往单调的按种类集中摆放电器的方式改成了一种新兴的家居摆放方式。让消费者走进其中，有一种回家的舒适感觉，可以很方便地体验到各种类型的电器的带来的综合感官效果，努力打造一站式购物。电视、音响更是被摆在了真实的家居环境中，消费者可以坐在沙发上真切地感受到电影的高清以及音响的震撼效果，带来无与伦比的不同感

44、觉。而且店内的 “数字娱乐平台”、“3g体验区”以及“影像中心”等等体验区也会让众多数码爱好者流连忘返。（三）倡导新的生活方式国美新活馆提倡“我们卖的不仅仅是电器，而是一种生活方式、生活态度”。因此，除了常规家电产品外，国美新活馆还有富士按摩椅、电磁茶盘、爱尼克斯饮水机等新潮家电，甚至国美新活馆内还有销售与电器相关的周边产品，在厨卫电器附近销售洗水池、洗手液等，在电视音响附近销售排插，在微波炉附近销售多功能组合微波专用盒等等。三、中央统购当前，国美采取的是中央采购以及地方采购两种采购制度，即是国美总部业务部统一集中采购和地方分部业务部独立采购。采取地方采购会造成以下弊端： 供应商采取一些不良举

45、措来讨好地方业务部从而提高其销售额。但是当前国美正处于转型阶段，没有足够的人力来避免这些事情发生，因此采用中央采购制度成了一个更加明确的方向。 地方采购量不达到一定规模，无法掌握与供应商协商调价的话语权，价格话语权在供应商手中。地方采购分流中央采购的产品数量，从而也导致中央在于供应商协商调价时无法大幅度压低价格。这样对于地方还是中央都没有任何好处。因此，国美正在逐步向完善的中央集中采购制度转型：总部业务部从全国分部业务部调配2000名采购人员，大力拓展总部采销部人力资源，构建24小时全天候待命采购机制，同时精简地方分部采销部，留守3名采销人员执行总部订单操作。全国各地采购需求统一汇总到总部，由

46、总部统一集中采购，从而掌握在电器采购方面的绝对话语权，以最低价格进购电器产品，达到中央采购制的最大效益。四、向供应链上游发展尽管在目前看来，商战上的成绩似乎已然完美。然而，不论国美做的是代销，还是经销，终究还是销售商，依然还是采销上做文章罢了。盾总有被矛刺穿的一天。倘若一味的防守，那注定是没有未来的。如何把握时机，由“防”专“攻”，一手紧握自己采销上积累的经验，另一手整合上游供应链，推出“自有”品牌，是国美迫在眉睫，却又垂涎已久的计划。建议：1、对已经形成一定规模的电器生产生进行并购合理、合适的生产商并购计划对国美电器的供应链和成本控制将带来质的变化。新产业链的形成，使国美原本就得心应手的成本

47、控制更趋完美，流通环节缩减大大降低了生产成本，而成本的直接控制取代大批量进货、大批量销售的旧模式，则更能凸现价格优势，国美可在激烈的竞争中占有更多的主动权。2、时机成熟后，退出国美“自有品牌”推出“自有品牌”对家电研发技术和科技创新技术和自主知识产权的要求很高，所以虽有“国美”品牌的基础，但国美的“自有品牌”家电还有很长一段路要走。并且这可能造成对国美现有合作者利益之争。所以，应选择在“天时地利人和”的时候推出。渠道品牌与制造品牌博奕，应更多地着眼于品牌文化内涵的丰富与提升、营销模式的创新与提升、服务质量的优化与提升，而不能仅仅着眼于打压制造品牌，扭曲价格杠杆，满足于价格战、资源消耗战，甚至出

48、现优胜劣不汰或劣胜优汰的现象，而是要通过渠道品牌与制造品牌的合作，实现两者之间有质量、有价值、有效益的增长，达到商家、制造者与消费者的三赢。【参考文献】1、国美攻略中国连锁业最卓越的经营模式，周锡冰，民主与建设出版社，2004年2、黄光裕如是说，马宁，中国济出版社，2008年3、苏宁与国美，朱甫，中国经济出版社，2007年1月4、国美经营管理手册5、国美网站： 虿膇蒅蚇蚈袇芇蚃蚇聿薃蕿蚆膂莆蒅蚆芄膈螄蚅羄莄虿蚄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁羀莁螆螀膂芃蚂螀芅葿薈蝿羄节蒄螈肇蒇莀螇腿芀虿袆衿蒅薅袅羁芈蒁袄膃蒄蒇袄芆莇螅袃羅腿蚁袂肈莅薇袁膀膈蒃袀袀莃荿罿羂膆蚈羈肄莁薄羈芆膄薀羇羆蒀蒆羆肈芃螄羅膁蒈蚀羄芃

49、芁薆羃羃蒆蒂蚀肅艿莈虿膇蒅蚇蚈袇芇蚃蚇聿薃蕿蚆膂莆蒅蚆芄膈螄蚅羄莄虿蚄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁羀莁螆螀膂芃蚂螀芅葿薈蝿羄节蒄螈肇蒇莀螇腿芀虿袆衿蒅薅袅羁芈蒁袄膃蒄蒇袄芆莇螅袃羅腿蚁袂肈莅薇袁膀膈蒃袀袀莃荿罿羂膆蚈羈肄莁薄羈芆膄薀羇羆蒀蒆羆肈芃螄羅膁蒈蚀羄芃芁薆羃羃蒆蒂蚀肅艿莈虿膇蒅蚇蚈袇芇蚃蚇聿薃蕿蚆膂莆蒅蚆芄膈螄蚅羄莄虿蚄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁羀莁螆螀膂芃蚂螀芅葿薈蝿羄节蒄螈肇蒇莀螇腿芀虿袆衿蒅薅袅羁芈蒁袄膃蒄蒇袄芆莇螅袃羅腿蚁袂肈莅薇袁膀膈蒃袀袀莃荿罿羂膆蚈羈肄莁薄羈芆膄薀羇羆蒀蒆羆肈芃螄羅膁蒈蚀羄芃芁薆羃羃蒆蒂蚀肅艿莈虿膇蒅蚇蚈袇芇蚃蚇聿薃蕿蚆膂莆蒅蚆芄膈螄蚅羄莄虿蚄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈

50、膅莇螁羀莁螆螀膂芃蚂螀芅葿薈蝿羄节蒄螈肇蒇莀螇腿芀虿袆衿蒅薅袅羁芈蒁袄膃蒄蒇袄芆莇螅袃羅腿蚁袂肈莅薇袁膀膈蒃袀袀莃荿罿羂膆蚈羈肄莁薄羈芆膄薀羇羆蒀蒆羆肈芃螄羅膁蒈蚀羄芃芁薆羃羃蒆蒂蚀肅艿莈虿膇蒅蚇蚈袇芇蚃蚇聿薃蕿蚆膂莆蒅蚆芄膈螄蚅羄莄虿蚄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁羀莁螆螀膂芃蚂螀芅葿薈蝿羄节蒄螈肇蒇莀螇腿芀虿袆衿蒅薅袅羁芈蒁袄膃蒄蒇袄芆莇螅袃羅腿蚁袂肈莅薇袁膀膈蒃袀袀莃荿罿羂膆蚈羈肄莁薄羈芆膄薀羇羆蒀蒆羆肈芃螄羅膁蒈蚀羄芃芁薆羃羃蒆蒂蚀肅艿莈虿膇蒅蚇蚈袇芇蚃蚇聿薃蕿蚆膂莆蒅蚆芄膈螄蚅羄莄虿蚄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁羀莁螆螀膂芃蚂螀芅葿薈蝿羄节蒄螈肇蒇莀螇腿芀虿袆衿蒅薅袅羁芈蒁袄膃蒄蒇袄芆莇螅袃羅腿蚁袂肈莅薇袁膀膈蒃袀袀莃荿罿羂膆蚈羈肄莁薄