房地产公司战略与市场营销战略

1、2021/3/101 第二章 房地产公司 战略管理与市场营销 管理活动 u房地产公司战略与战略管理 u房地产市场营销管理活动 2021/3/102 第一节 房地产公司战略与战略管理 一、公司战略 （一）公司战略概念 v关于战略的几种定义： 1一个企业基本的长期目标和目的的确定长期目标和目的的确定，以及为实 现此目标所必须采取的行动和对资源的分配” 艾尔弗雷德钱德勒 2“由目的、目标以及为实现这些目标而采取的主要目的、目标以及为实现这些目标而采取的主要 政策、计划组成的模式，政策、计划组成的模式，该模式决定了公司处于或应该 处于何种行业，以及公司属于或应该属于何种类型。” 肯尼斯安德鲁斯 202

2、1/3/103 3“它决定公司业务活动的框架并对协调活动提 供指导，以使公司能应付并影响不断变化的环境。 战略将公司偏爱的环境和它希望成为的组织类型结 合起来。” 伊丹敬之 v以上定义的表述都强调了： 长期目标长期目标制定战略所追求的目的。 主要政策和主要计划主要政策和主要计划战略即企业所进行的一种 重大决策。这种决策决定了企业对实现目标的资源 的运用，也决定了企业的成功与失败。 “目标模式目标模式”和和“企业业务活动的框架企业业务活动的框架” 战略 一旦确定，就决定了企业内部各方的行为，即行为 的一致性，而且，战略一旦确定，就不能轻易改变。 “确定了企业属于什么类型确定了企业属于什么类型”说

3、明战略决定了企 业的竞争个性。即表明了组织成员对在竞争的环境 中如何开展有效的竞争活动的共同理解。 2021/3/104 v菲利普科特勒在营销管理一书中指 出，战略计划应包括三个关键观念： 1、要求把公司的业务管理作为一项投资组合 来管理。即企业应建立、保持、停止（收 获、撇脂）或结束哪些企业实体机构。企 业如何把它的资源重新分配到更有潜力的 业务中去。 2、精确地确定每项业务的未来利润潜力。这 就要求企业要根据市场增长率和企业的经 营目标及所处的内外环境来确定，而不能 只考虑企业某项业务的目前业绩和利润。 2021/3/105 3、第三个关键观念战略。即企业要对每一项 业务建立和开发一个“博

4、弈计划”，以实 现企业的长期目标。因此，企业应根据自 己在行业中的地位和经营目标、市场机会、 资源状况和特有的技能等来确定一个最有 意义的战略。如不同企业的战略是： vA公司是成本降低战略； vB公司是创新战略； vC公司追求市场占有率。 2021/3/106 v对于房地产市场公司战略，我们可以这样 定义：房地产市场公司战略房地产市场公司战略是房地产公司 为了长期生存和发展长期生存和发展，面对不断变化的营 销环境进行的总体谋划总体谋划，是指导公司经营 活动的基本指导思想基本指导思想。 2021/3/107 公司战略的内容公司战略的内容 v (一) 战略目标（三分鼎） v 战略目标是企业在市场营

5、销战略思想的指导下，在一定时期内，房地 产营销活动所要达到的目的。战略目标规定着企业全部市场营销活动的战略目标规定着企业全部市场营销活动的 总任务，决定着企业的发展方向总任务，决定着企业的发展方向。市场营销战略目标主要包括市场开拓 目标、销售额及销售增长目标、利润目标、市场占有率目标、产品创新 目标等。 v (二) 战略方针（联吴抗曹） v 战略方针是在一定时期内，房地产企业市场营销活动的指导原则和行 动纲领。它是实现企业战略目标的保证。没有正确的战略方针，就不能 实现企业的战略目标。因此，如果把战略目标比做过河，战略方针就是如果把战略目标比做过河，战略方针就是 解决桥和船的问题。解决桥和船的

6、问题。 v (三) 战略对策（先取荆襄后取川，待机而动争中原） v 战略对策是指房地产企业为了实现市场营销战略目标而采取的方法、方法、 措施和策略措施和策略。房地产企业只有制定正确的战略对策，才能实现其战略目 标。 v战略：原意为将军。引申为指挥军队的艺术和科学。战略：原意为将军。引申为指挥军队的艺术和科学。 古希腊古希腊 2021/3/108 （二）公司增长战略 v产品市场扩展矩阵： 市场市场 原有原有 新新 产品产品 原有原有新新 市场渗透战略市场渗透战略 产品开发战略产品开发战略 市场开发战略市场开发战略多角化经营战略多角化经营战略 2021/3/109 市场渗透战略： v即用原有的产品

7、在原有的房地产市场中 求得发展的战略。这种战略的实现有三 种办法： 1鼓励现有的消费者多买； 2吸引原来购买竞争对手产品的顾客购买； 3说服原有房地产市场中目前还未购买的顾说服原有房地产市场中目前还未购买的顾 客购买。客购买。 2021/3/1010 房地产市场开发战略 v用原来的产品开发新的房地产市场的一 种发展战略。如麦当劳、肯德基在世界 范围内发展新的连锁店。这种战略的实 现可以是： 1实行地域的多样化 2寻找新的顾客群 3开发新的用途新的用途。 2021/3/1011 产品开发战略 即在原来的房地产市场上开发新的产品的发 展战略。 这种战略的实现方式有： 1对原有产品的改进与改良； 2

8、开发与原有产品互为补充的产品； 3开发与原有产品完全无关的新产品的新产品。 2021/3/1012 就是通过建立或收买与企业目前业务有关的 业务的一种发展战略。 一体化发展战略根据新的业务与原有业务的 相关关系又分为前向一体化、后向一体化和 横向一体化。其中前向一体化和后向一体化 又称为纵向一体化。 供应商 本企业 竞争者 批发商零售商顾客 一体化发展战略 2021/3/1013 后向一体化（backward integration）战略 即通过获得供应商的所有权或增强对其控 制来求得发展的战略。在供货成本太高或 供货方不可靠或不能保证供应时，企业经 常采用这种战略。 与后向一体化战略相反的是

9、分解化战略 （de-integration)。即通过外购买取得企业 所需要的原材料和零部件零部件。 2021/3/1014 前向一体化（forward integration） 战略 即通过获得分销商或零售商的所有权或加强 对他们的控制的一种发展战略。如通过收购 销售系统，来提高产品的房地产市场占有率。 前向一体化战略的最有效方式是特许经营特许经营 （franchising） 2021/3/1015 横向一体化（horizontal integration)战略 即通过获得竞争企业所有权或加强对其控制求得企 业发展的战略。合并、兼并、收购、接管等是最常 用的方式。如： 1999年美国第二大的长

10、途电话公司国际微波通讯公 司以1290亿美元并购了第三大的斯普林特公司； 1999年8月，全球第一大制铝商美国铝公司宣布兼 并第三大的雷诺兹金属公司。同天，第二大的加拿 大阿尔钦铝公司与第四大的法国佩希内公司、瑞士 的隆察集团宣布合并合组建全球最大的制铝公司最大的制铝公司。 2021/3/1016 密集（加强）型发展战略： 房地产市场渗透战略 产品开发战略 房地产市场开发战略 2021/3/1017 多元化经营战略 集中化多元化经营战略（concentric diversification） 又称同心多角化经营战略。即企业通过增加 新的，但与原有的业务有关的业务的发展战 略。如原来生产住宅产品

11、，后来发展物业管 理、装饰、清洗等。 这种发展战略有利于企业利用原有的技术、 资源、渠道渠道。 2021/3/1018 横向多元化经营战略 即企业同时生产与原有产品同处在一个产品 领域的不同产品的发展战略。 房地产开发旅馆、饭店经营 混合式多元化战略 即发展与原有的业务完全无关的新的业务的 发展战略发展战略。 超市 2021/3/1019 v实际上，以上的几种战略都是属于进攻型的发 展战略。而有时企业需要采取的是防御型的战 略。防御型战略有： 合资经营（joint venture) 合作经营(cooperative arrangements)：合作研究与 开发、相互产品、朴素特许经营、交叉生产

12、 收缩（retrenchment)：出售土地、建筑物以换取 现金，压缩产品系列，停止不赚钱业务，削减雇员 等。 剥离（divestiture)：企业摆脱那些不营利、需要太 多资金或与企业其他活动不相适宜的业务。以集中 企业的核心优势。它可以是收缩战略的一部分。 清算（liquidation)：为实现其有形资产价值而将企 业全部资产分块售出。又称结业清理结业清理。 2021/3/1020 （三） 房地产公司竞争战略 引论：企业的任务 每个企业的存在都有其独特的理由，而这一独 特性就应当反映在其企业任务中，而且其生存 的环境是随时都在变化的 。任务它阐述反映了 企业对未来发展方向的决策，为企业的战

13、略选 择提供了标准。因此，它是动态的，企业可以 依据它随时对企业有利或不利的发展方向。 2021/3/1021 （三）公司竞争战略 v1、成本领先战略 v成本领先是企业通过将其经营环节的各个成本降低 到最低限度，或者通过管理进步、技术进步取得低 成本，成为行业中的成本领先者，以成本优势取得 自己的竞争地位和优势。 v2、差异化战略 v“差异化战略”是指企业产品在价格、性能、品牌、 服务等方面与其他企业比较有明显的差别,通过独特 的产品来吸引客户,以此扩大市场占有率。 2021/3/1022 3、聚焦战略 v集中力量为某一个或几个细分的市场提供有效的产品或服务， 以满足特殊需要而获得局部优势。

14、v联想公司将公司的人力与资金集中投入到投资产出比较高的 经济发达城市，做透、做强一、二线城市的聚焦战略聚焦战略，使分 众既占有、巩固了地盘，又节省了资金。同时，在三线城市 “借力打力”，以加盟的方式与当地资源整合，不但迅速将 此城市占据，而且其形式规模效应为竞争者的后来进入带来 了壁垒，既加快了在全国的扩展速度，同时又能避免如果三 线城市亏损所带来的负面影响。这种理性而且务实的聚焦战聚焦战 略略受到了投资方的高度评价，广告效果也有必要的保证，得 到代理客户的认可。 2021/3/1023 按不同竞争地位划分的企业类型按不同竞争地位划分的企业类型 占有占有10-30%10-30% 的市场份额的市

15、场份额 占有占有40%40%以上以上 的市场份额的市场份额 市场主导者市场主导者 市场挑战者市场挑战者 市场跟随者市场跟随者 市场利基者市场利基者 占有占有20-40%20-40% 的市场份额的市场份额 占有占有10%10%以下以下 的市场份额的市场份额 2021/3/1024 市场领导者战略市场领导者战略 （一）扩大市场需求总量（一）扩大市场需求总量 1开发新用户开发新用户 2开发产品的新用途开发产品的新用途 （二）保持市场占有率（二）保持市场占有率 1阵地防御阵地防御2侧翼防御侧翼防御3以攻为守以攻为守 4反攻防御反攻防御5运动防御运动防御6收缩防御收缩防御 （三）提高市场占有率（三）提高

16、市场占有率 1攻击市场挑战者攻击市场挑战者 2攻击与本企业实力相当者攻击与本企业实力相当者 3攻击地方性小企业攻击地方性小企业 2021/3/1025 市场挑战者战略市场挑战者战略 竞争对手选择竞争对手选择选择挑战战略选择挑战战略 攻攻 击击 市市 场场 领领 导导 者者 攻击攻击 规模规模 相当相当 资金资金 不足不足 的公的公 司司 攻击攻击 规模规模 较小较小 经营经营 不善不善 的公的公 司司 v正面进攻正面进攻 v侧翼进攻侧翼进攻 v包抄进攻包抄进攻 v迂回进攻迂回进攻 v游击进攻游击进攻 2021/3/1026 市场追随者战略市场追随者战略 紧密跟随紧密跟随距离跟随距离跟随选择跟随

17、选择跟随 v不进行创新不进行创新 v紧随模仿紧随模仿 v做寄生者做寄生者 v较少创新较少创新 v差异化模仿差异化模仿 v不触怒强势不触怒强势 企业企业 v有时跟随有时跟随 v有自主创新有自主创新 v积蓄实力积蓄实力 v缓慢挑战缓慢挑战 2021/3/1027 什么是利基市场 : Niche来源于法语。法国人信奉天主教，在建造房屋时，常常在外墙 上凿出一个不大的神龛，以供放圣母玛利亚。它虽然小，但边界清晰，洞里乾坤，因而后 来被引来形容大市场中的缝隙市场。在英语里，它还有一个意思，是悬崖上的石缝，人们 在登山时，常常要借助这些微小的缝隙作为支点，一点点向上攀登。20世纪 80年代，美 国商学院的

18、学者们开始将这一词引入市场营销领域。 v利基市场（国内翻译五花八门：缝隙市场、壁龛市场、缝隙市场、针尖市场，目前较 为流行音译加意译：利基市场，哈佛大学商学院案例分析的中文版中也是采用这种译法)， 指向那些被市场中的统治者/有绝对优势的企业忽略的某些细分市场，指企业选定一个很小 的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球，同时建立 各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。 v市场利基指市场利基者通过专业化经营而获取的更多的利润。 理想的利基市场大概具 有以下六个特征： v狭小的产品市场，宽广的地域市场。利基战略的起点是选准一个比较小的产品（或 服务），这是利基战略的第一要素

19、，集中全部资源攻击很小的一点，在局部形成必胜力量， 这是利基战略的核心思想；同时，以一个较小的利基产品，占领宽广的地域市场，是利基 战略的第二个要素，产品有非常大的市场容量，才能实现规模经济，经济全球化的市场环 境正好为其提供了良好条件。 v具有持续发展的潜力。一是要保证企业进入市场以后，能够建立起强大的壁垒，使 其他企业无法轻易模仿或替代，或是可以通过有针对性的技术研发和专利，引导目标顾客 的需求方向，引领市场潮流，以延长企业在市场上的领导地位；二是这个市场的目标顾客 将有持续增多的趋势，利基市场可以进一步细分，企业便有可能在这个市场上持续发展。 v市场过小、差异性较大，以至于强大的竞争者对

20、该市场不屑一顾。既然被其忽视， 则一定是其弱点，反过来想，我们也可以在强大的竞争对手的弱点部位寻找可以发展的空 间，所谓弱点，就是指竞争者在满足该领域消费者需求时所采取的手段和方法与消费者最 高满意度之间存在的差异，消费者的需求没有得到很好的满足，这正是足可取而代之的市 场机会。 v企业所具备的能力和资源与对这个市场提供优质的产品或服务相称。这就要求企业 审时度势，不仅要随时测试市场，了解市场的需求，还要清楚自身的能力和资源状况，量 力而行。 v企业已在客户中建立了良好的品牌声誉，能够以此抵挡强大竞争者的入侵。 2021/3/1028 市场利基者(Marker Nicher)也被称为市场补缺

21、者，是指选择某一特定较小之区隔市场为目标， 提供专业化的服务，并以此为经营战略的企业。 行业中的小企业专心致力于市场中被大企 业忽略的某些细分市场，通过专业化经营来获 得最大限度的收益，这种有利的市场位置被称 为“利基”，而占据这种位置的企业就是市场 利基者。 利基市场（Niche Market） 2021/3/1029 市场利基者战略（拾遗补缺者战略）市场利基者战略（拾遗补缺者战略） 最终用户专业化最终用户专业化 垂直专业化垂直专业化 顾客规模专业化顾客规模专业化 特殊顾客专业化特殊顾客专业化 地理市场专业化地理市场专业化 产品或产品线专业化产品或产品线专业化 产品特色专业化产品特色专业化

22、客户订单专业化客户订单专业化 质量价格专业化质量价格专业化 服务专业化服务专业化 销售渠道专业化销售渠道专业化 2021/3/1030 制定任 务陈述 进行外 部分析 进行内 部分析 制定长 期目标 评价和 选择战 略方案 制定年度 目标、配 置资源 业绩的 评价和 度量 反馈 战略制定战略实施战略评价 综合的战略管理模型 二、公司战略规划与战略管理 （一）公司战略管理模型 2021/3/1031 v1、任务陈述 v美国战略管理学家弗雷德戴维在战略管理一书 中认为，各企业的任务陈述在长度、内容、形式和 具体性等方面可以不同，但有效的任务陈述应具有 九种特征或包括九种要素： （二）战略制定 20

23、21/3/1032 用户（customers）：企业的用户是谁？ 产品或服务（products or services）：企业的主要产品或服务项目 是什么？ 市场（markets)：企业在哪些地域竞争？ 技术（technology)：企业采用什么技术？这种技术是否最新？ 对生存、增长和盈利的关切（concern for survival , growth, and profitability)：企业是否努力实现业务的增长和良好的财务状况? 观念（philosophy)：企业的基本信念、价值观、和道德倾向是什么？ 自我认知（self-concept)：企业最独特的能力或最主要的竞争优势 是什么？

24、 对公众形象的关切(concern for public image):企业是或对社会、社 区和环境负责？ 对雇员的关心（concern for employees)：企业是否视雇员为宝贵的 资产？ （战略管理110范例) 2021/3/1033 2、外部环境分析(宏观环境、微观环境) 3、内部条件分析 4、制定战略 （三）战略实施 （三）战略评价与控制 2021/3/1034 案例赏析：房地产行业的领跑者- 万科的核心能力战略 v1984年建立，从初始的四面出击：商贸、工业房地产、文化 的“四大支柱”产业。1993年开始调整经营结构，以房地产 为主导产业。形成规模和效益双赢，客户为导向的服务

25、体系， 住宅商品的产业化。 核心能力战略：核心能力战略： v着力培养名牌产品，形成品牌效应 v努力形成产业规模经济、提高竞争力 v培育良好的战略管理能力 v培育学习能力 2021/3/1035 三、营销战略和公司总体战略 v（一）营销战略和公司战略的关系 v（二）房地产市场营销战略的构成 v（三）目标市场战略 v1、市场细分（同质、分散、集群偏好） v2、目标市场战略：无差别、差别、集中 v3、产品定位战略 v（四）市场营销组合战略 2021/3/1036 营销环境 企 业顾客市场细分差异优势竞争 选 择 战略定位公司实力 经营目标 目标市场 市场定位 战术方案 4PS组合资源配置时间进程 环

26、境分析 目标市 场选择营销战略设计营销战术设计 2021/3/1037 第二节 房地产市场营销管理活动 v一、公司营销环境与机遇选择 v（一）从宏观经济环境中寻找商机 v1、国家宏观经济形势分析 v2、城市经济形势分析 8991年少数开放地区初步房地产市场化，9297年以 住房分配为主的半房地产市场化，1993年万科开始调整 经营结构，以房地产为主导产业。形成规模效益双赢。 v（二）从微观经济寻找商机 v1、土地供应 2、形势分析 3、竞争者 4、其他原因 2021/3/1038 二、营销策划二、营销策划 卖方市场市场靠计划，买方市场靠策划卖方市场市场靠计划，买方市场靠策划 v（一）房地产开发

27、项目 方案策划的切入点 v（二）房地产开发项目方案策划的程序和内 容 开发项目及土地价值分析、产品、价格、渠道 、促 销、营销策略、物业管理策划、投入产出模拟 2021/3/1039 三、营销策略三、营销策略 v产品 (product) v价格（price) v渠道 （place或曰地点，即分销) v促销（promotion) v营销策略 v物业管理策划 v投入产出模拟 v四、营销计划的实施与控制四、营销计划的实施与控制 2021/3/1040 v新华远公司 房地产市场发展战略 1983年，以20万元借款起家，北京市华远经济建 设开发总公司（华远集团公司的前身）开始了创 业的历程。1986年，

28、华远经济建设开发总公司开 始进入北京房地产业，第一个项目是西单华威大 厦。1987年，华远经济建设开发总公司的独资房 地产企业-北京市西城区华远建设开发公司成立， 注册资本1500万元。到92年，开发完成了华威大 厦、西单大市政一期工程、月坛北小区、红联北 村小区、志强园小区等项目，积累了房地产开发 经营的经验，建立起一支具有专业知识的 开发队伍，华远在房地产业站稳了脚跟。1993年4月，华远集团公司成功地对 西城区华远建设开发公司进行股份制改造，创立北京市华远房地产股份有限 公司。2002年，公司当年开复工面积超过35万平方米，销售额近6亿元。 2003年，公司当年开复工面积达56万平方米，

29、总资产达22亿元，主营业务收 入达9亿元，比2002年增长了50%，创造了一个新生公司高速发展的奇迹。 2021/3/1041 房地产市场发展战略 2021/3/1042 一流房地产企业的发展战略 新华远地产董事长 任志强 v我也不能讲一流房地产企业的发展战略跟二流的企业有什么 差别。我想作为一个企业来说，不应该有一个固定的发展战 略，应该是随着房地产市场变化而变动的发展模式。 v企业战略确定的时候有这么几个基本前提。 v在不同的法人治理结构下可能会有不同的治理方法。法人治 理结构里面也涉及到你的融资方式、财务公开、激励机制， 都会影响到企业的发展战略，随着企业在发展战略的处理过 程中要看能不

30、能相应的转换调整，如果不能转换调整的话永 远不可能突破一个瓶颈。 v没有钱的事不能干，没有人的事不能干，没有利的事当然更 不能干。 房地产市场发展战略 2021/3/1043 v房地产市场的发展情况有几个阶段： 8088年，国有及国有控股的垄断性房地产市场， 8991年少数开放地区初步房地产市场化， 9297年以住房分配为主的半房地产市场化， 9801年货币化和住房个贷支持的房地产市场化， 02至今土地垄断供给的房地产市场化。 v房地产企业的发展过渡： 8088年拥有土地、简单的生产， 8991年清理整顿、维持生产， 9297年注重成本控制和规模化， 9801年产品升级、品牌与技术， 02至今

31、资本与金融的结合。 房地产市场发展战略 2021/3/1044 v从房地产企业发展的阶段情况来看，确定战略的时 候都要和企业自身的条件做一些比较。 v第一个阶段就是存活问题。作为一个公司如果没有 土地储备，中间停这一段人怎么办？物怎么办？办 公楼怎么办？就会对企业生存产生影响。 v第二个阶段也同样是存活问题，从很多个体户发展 企业来说基本上采取的是直接监督作用，老板说了 算，万事巨细，必须通过我同意，这不是一个正常 的企业发展战略。 房地产市场发展战略 2021/3/1045 v后面三四五阶段称为是功能化，房地产企业在一定阶段之后 就开始区分产品结构，一种是类似沃尔玛的企业，就是成功 的方式进行同类型拷贝，比如万科在11个城市开展的大多数 项目基本上都类似。第二种是百货店的方式，就是杂货铺， 里面什么都有，既经营土地，又经营中低档房子，又经营住 宅，同时还有办公楼，同时还有公寓、酒店等等。国际上大 多数是百货店的投资商，所以经营的品种比较多。还有一种 是专业店的方式，只经营某一种单一产品，在这个过程中才 出现企业战略的确定。