培训需求分析与培训规划

1、培训需求分析与培训规划I培训需 求分析 与年度 培训规 划曾庆学课程提纲通过本课程，您能学到什么第一讲真正的培训需求（上）1 -为什么要改变观念2 .大家都知道的 原因3 .需要培训的真正原因（一）第二讲真正的培训需求（下）1 .需要培训的真正原因（-）2 .企业的本质3 .小结 第三讲如 何满足需求（一）1 大家都知道的误区2 .哪些问题需要自己培训 第四讲如何满足需求（-）1 -内部师资的建设与管理2 .请外部 讲师要注意的问题3 .培训过程和培训评估 第五讲如何满足需求（三）1 引言2 .人才的五层次开发第六讲如何满足需求（四）1 价值文化体系2 .两个故事3 .案例解析 第七讲培训需求

2、分析（上）1 年度培训规划的“一个中心两个基本点2 .培训需求分析的双轨模型3 有效培训需求的三个层面4 培训需求的成果第八讲培训需求分析（下）1 引言2.有效的培训需求分析方法3 .小结 第九讲年度培训规划（一）1 .企业培训管理发展的四个阶段2 制定培训规划及实施的步骤3 -案例解析4年度培训规划结构 第十讲年度培训规划（二）1 .公司内部/外部培训课程计划表2 年度培训预算3 课程设计计划与开发模型4培训课程三明治体 系设计 第十一讲年度培训规划（三）1 企业培训方法选择与分析2 .培训计划的执行保证 第十二讲年度培训规划（四）1 培训计 划的执行困难2培训效果评估3 培训结果运用课程对

3、象谁需要学习本课程1. CEO与总经理、人力资源经理、培训负责人等课程目标通过学习本课程，您将实现以下转变1. 了解企业真正的培训需求2. 掌握给企业做年度培训计划的技巧课程意义一为什么要学习本课程（学习本课程的必要性）很多企业困惑：员工需不需要培训给员工培训什么为什么培训没有 效果为什么不培训还可以稳定，培训后反而更加糟糕等等。企业在年度培训规划制定与实施时，往往而临许多难题：公司经营管 理中需要培训来提高绩效的领域主要是哪些方而年度培训到底该达到 什么目标在众多企业各部门培训需求中，到底该优先培训哪些部门哪 些员工最需要培训在需要培训的员工中他们哪些需求要优先满足在员 工短期绩效提升与生涯

4、发展方面培训需求方面矛盾如何处理如何解决 企业短期效益提高与中期发展的需要中的培训矛盾如何设计一个系统 有效合乎企业实际需要的培训课程体系如何对年度培训计划实施过程 进行有效的监控与及时修正如何客观评估企业年度培训绩效而大多数 企业因为缺少一个可行的年度培训规划，而使企业培训效果大打折扣！ 本课程通过大量翔实的案例，告诉你该如何进行培训需求分析并制定 年度培训规划第一讲真正的培训需求（上）为什么要改变观念仁观念营运重于业务营运企业要想做好培训工作，首先必须要了解培训目的。培训到底是为企 业解决什么问题通常来讲，企业的目的是通过培训最终使得员工的能力得 到提高，从而达到促进企业生产效率的提升，并

5、更好的为客户服务这个宗 旨。2 .观念（思想）决定态度，态度决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运3. Thank big,Do big, Be big对培训只有认识他的价值，才能找出正确的方法，才能有效的指导实 践，最终才能把培训工作做好。大家都知道的原因1. 众所周知的原因一员工工作不积极、不努力；员工工作能力低；员工工作效率不高；业绩开始下滑；*缺乏优秀的员工。很多企业经常会提出这些问题：业绩为什么慢慢在下滑员工能力为什 么不高员工工作为什么不积极、不主动为什么消极怠工、工作效率不高其 他企业做培训，所以我们的企业是不是也要做培训等等。实际上，如果遇到员工工作不积极、不努力，员工工作能力低

6、，工作 效率不高的情况，企业就开始培训，那么这个培训是缺乏效果的，是达不 到预期效果的。【案例】A企业是一个高速发展的企业,产品畅销大江南北.老总很重视培训，他深知在变化莫测的市场中,培训是提升 企业竞争优势不可或缺的法至.该企业的培训也开展地轰轰烈烈.但良好的期望井没有芾来良好的结果，在盘点时发 现：培训虽然花了很多钱，但人员抱怨培训没有用，没有太大价值，听时激动，过后不动；老总也为培训没解决企业 问题大发雷霆.所有这些让人力资源部经理懊恼不已.最终调亘发现，该企业培训各环节存在很多问题，特别是培训 缺乏针对性。2. 众所周知的原因二图1-1告诉我们，通过培训可以提高企业的学习力，才能打造企

7、业的 竞争力。学习和学习力的区别：学习力是一个人有效地学习知识，整合信息，并能够创造性运用的能 力。学习分为单环学习和双环学习。单环学习，是基于过去对事物本质规 律的认识，为问题找方法，它不进行深入的探讨和分析。双环学习，是破 除原来在大脑里所建立的根深蒂固的观念和意识，在假设情况之下，多问 几个“为什么”，最终要找出事物最关键、最木质的原因，并掌握事物发 展的最根本的规律。在哲学中强调一句话：“任何学科最高的境界都是到达哲学的高 度”。所以培训最终也应该达到哲学的高度。哲学是关于价值观和方法论 的学科。价值观是对培训的一种正确认识，方法论是如何找到正确的方法 去提高培训、做好培训。要通过培训

8、提高企业的竞争力，最关键最核心的是要提高每个员工的 学习力。职业培训跟学校教育是有本质差别的。实践中最关键的是要提高 员工自己整合信息、整合资源、自我学习的能力，学习的动力和毅力。需要培训的真正原因（一）（一）从企业发展的战略模式看企业必须要树立培训的正确观念。图1-2说明企业的组织分为两种类 型：第一种是以表现为基础的组织，第二种是学习型组织。【案例】有两个农民张三和李四,他们祖祖辈辈以耕田种地为生。有一天，张三和李四出去游玩，到隔 壁村庄发现有条河流，村民不以种田耕地为生,而是养了一些鹃舞以捕鱼为生。鹃鹅把鱼捕回来， 村民把鱼拿到市场去卖，卖了之后再买粮食回来生活。张三和李四觉得这样很好,

9、而且他们住的村 子也正好有一条小河，于是他们回来之后，各自买了三十只鹃舞,让那些鹃鹅捕鱼。张三的鹃鹅刚 开始捕鱼业绩非常好,鱼的价钱也越来越高。村民看到都说,张三养鹃鹅的技术真不错。而李四的 鹃鹅刚开始的几个月捕不到一条鱼，大家也不知道是什么原因。后来鹃舞时而捕鱼回来,李四还把 那些鱼喂给那些鹃鹅吃,而不是拿到市场卖。大家都不知道李四的葫芦里卖的什么药。大约过了三到四个月，张三养的那些鹃鹅的捕鱼的业绩开始慢慢下滑了,而李四的鹃鹅却相 反，捕鱼的数臺变得越来越多。张三也搞不清楚,到底什么地方出了问题。这一天,他杀了只鸡， 提了瓶酒，跑到李四家登门拜访，就问他到底什么地方出了什么问题。李四说,张三

10、老弟啊,具实 这个道理很简单，我跟你管理鹃鹅的方法不一样。你是采取高压式的政策,在这种情况之下，你的 鹃鹅如果捕不到鱼，你就不给它们饭吃。它们为了生存,必须天天进行捕鱼,它们捕鱼技巧慢慢还 是有点改善和提高的，所以它们的业纟责也提高了。但是你忘记了自然界讲求适者生存,河里面那些 鱼它也要学会适者生存。在高压政策之下，你的这些鹃舞不快乐，比较压抑,所以它们的捕鱼技巧 没有持续改逬和提高。在这种情况下，河里的鱼也学会了怎么逃跑。所以你的鹃鹅就捕不到鱼了。 而我跟你养鹃鹅的方法就不一样，首先我让它们熟悉这里的水性,然后让它们了解鱼的生活状态、 游泳技术和本领，然后让它们提高捕鱼的技巧和本领。所以当我

11、的鹃鹅达到一走的阶段，它们的捕 鱼能力提高之后，就慢慢的把捕鱼当做一种兴趣，那么它们的业绩自然而然也就提高了。案例分析：上述案例说明了两种不同类型的企业。正如图1-2中以表现为基础的组织那样，张 三养的那些鹃鹅刚开始业纟责扶摇直上，然后慢慢的业绩开始下滑了 ；而李四的鹃鹅却是相反,这和 学习型组织相同。那么这个故事后面还有一个小结尾：最后李四成了一个鹃鹅专业户，过了两个月之后，他又从 市场上买了三百只鹃鹅回来，扩大了养殖规模。然后他将原来的三十只老鹃鹅叫来开会,兄弟们, 你们辛苦了，为了感谢你们过去为我捕鱼事业做出的贡献,现在我对你们的分工进行一些调整和改 变。你们以后就不用那么辛苦的捕鱼了，

12、你们以后的彳壬务就是当教练，每人带十只新的鹃鹅,告诉 它们怎么去捕鱼，把技巧教给他们，培训他们就可以了。这就是你们的任务,同你们还享受比他们 更好的待遇，吃的会更好,睡的也会更好.图1-2很多的企业成功了，却不知道为什么成功；很多的企业失败了，也不 知道为什么失败。其实失败的原因就是因为企业为了经营而经营，为了发 展而发展，为了生存而生存。企业成功最关键的是一种模式的成功，即人才的不断复制，成功经验 不断的积累和沉淀，比如如何去开拓市场，如何去维护客户关系，如何去 控制生产成木等等。做培训的第一个原因，就是要把企业打造成学习型组 织，做学习型企业，把己经成功的经验延续下去，这是需要培训的真正原

13、 因。（-）企业成功：战略与人1. 企业组织的分类任何一个企业的体系都可以分为四大体系。企业的战略体系。战略体系说明了企业存在的原因、企业发展的原因 等等。企业的组织体系。组织体系就是为了实现企业的战略，必须要有一个 组织框架、流程体系，包括人力资源体系、财务体系、营销体系、研发体 系等等。组织体系还包括每个企业的治理模式和职权的体系，它确定了一 个企业的治理模式、经营模式、管理模式和盈利模式。企业的人才体系。任何一个企业的发展离不开人才体系。人才体系的 发展，就是要构建有效的支撐企业发展的战略。一个企业发展的根本在于 两个因素，一个是战略，一个是人。解决战略的问题，就是解决企业为什 么存在下

14、去的问题；解决人才存在发展的问题，就是战略确定之后，要培 养一批优秀人才。企业的价值文化体系。企业在开展培训之前，首先要建立必要的价值 文化体系。2. 人才体系与企业的关系当员工工作效率不高、工作士气不高、工作能力不高、工作业绩下滑 时都需要培训。在这种情况之下，很多企业管理者就把培训当做一种工 具，其实这种观念是错误的。这种观念不改变，最终培养的人才也不会留 在企业里面。一个企业如果离开资本，不可能创建人才成长发展的平台和空间，但 是一个企业如果离开人才，资本也不能再增值。所以在转变观念的同时， 企业最关键的是要打造一个培养人才的平台。3 个人、组织和社会的关系纟d织就朮表恳k,组织的使命就

15、是要不断的为社会培养人才，让每个 人在企业得到生存、发展，通过组织这个平台为社会做贡献，推动人类社 会的发展。4. 了解组织使命组织的使命就是为社会培养人才，打造人才成长的平台，通过这个平 台为社会做贡献，同时给予社会一定的回报。企业只有首先转变对人才的观念、转变对企业认识的观念，才能把培 训工作做好。【自检1-1】谈谈你对培训重要性的理解。【自检1-2】简述企业组织的分类第二讲真正的培训需求（下）需要培训的真正原因（二）（四）企业如何赚钱：价值服务链图2-1企业无论是做培训、进行体制改革还是进行管理创新，本质就是为了实现收入的増 长。1. 服务（利润）价值链的提出如上图1-4所示，收入的増长

16、和盈利能力的提高，最终的目的都是为了赚取更多的 利润。而要实现收入的增长、盈利能力的提高，关键的是顾客的满意和忠诚。战略人力 资源管理提倡平衡积分卡的绩效管理概念，平衡积分卡告诉我们凡事要抓驱动性、根本 性的原因。所以，做培训也要抓关键性、根本性的和驱动性的原因。企业外部服务的提高需要企业员工的努力，这样才能为顾客创造价值，提高顾客满 意度，因而企业必须要有满意的员工和忠诚的员工。只有满意的员工和忠诚的员工才能 提高劳动生产率，才能够为客户创造价值，才能实现企业收入的増长和盈利的増加。那 么要想提高员工的忠诚、员工的满意，就必须要改善企业内部服务质量。这就是企业的 服务(利润)价值链的价值所在

17、。2. 满意的、忠诚的员工对企业的萤要性据权威的调查统计显示，员工的满意度或者员工的忠诚度每增加2%,那么客户的满 意度和客户的忠诚度就会提高概，企业的利润就会増长20%-30%o所以要有满意的客 户、忠诚的客户，就必须要有满意的员工和忠诚的员工。【案例】张老板的企业业务规模越做越大，企业员工数量增加了，由原先的一百多个人增加 到现在的四五百人，营业额也越来越大，可是企业的利润却在降低。刚开始的前两年能 赚到500万元、700万元,去年赚了 300万元，今年只能赚250万元，问题出在哪里 张老板百思不得其解并咨询了相关专家。专家指出关键问题是企业员工满意度降低了， 并让张老板对员工满意度进行调

18、查。调查结果显示,在创业初期企业员工满意度达到 80%-90% ,而现在的员工满意度只达到20% - 30% ,所以利润也自然降低了。到底是企业的客户重要，还是企业的员工重要其实员工比客户更加重要。企业要重 视人才，加强人才培养，更要关注员工的满意度。3. 顾客关系管理(CRM)和员工关系管理(ERM)图22顾客关系管理CRM (Customer Relationship Management)是通过提供高的顾客价 值和满意来建立并维持有利可图的顾客关系的整个过程。员工关系管理ERM (Employee Relations Management)是通过提供高的员工价值和 满意来建立并维持有利可

19、图的员工关系的整个过程。客户关系的管理要应用到企业员工关系管理里。培训最终的目的是提高企业员工满 意度，为企业的发展培养人才，支撑企业发展战略，为社会的发展做出贡献。企业的本质【案例】松下电器的创始人松下幸之助曾给他的员工做入职培训，在培训要结束的时候问了 大家一个问题：松下是生产什么的员工异口同声的回答，生产电器的。然后松下幸之助 就说，你们回答的正确，但是只回答对了 50% ,因为松下除了生产电器以外,还是人 才工厂。【案例】通用公司的杰克韦尔奇创建了活力曲线。他在所有新进入通用公司员工的就职会中 讲了这样一句话：欢迎大家进入通用公司的大家庭。进入通用绝对不能保证大家能够终 身就业，因为活

20、力曲线表明最后5% 10%的员工是要被淘汰的。但是大家进入通用公 司绝对能够获得终身就业的本领.图2-3企业有两个本质：一是人才工厂，二是产品(服务)工厂。【案例】有一个企业接了一个很大的项目，这个项目对这个企业发展影响很大，因此企业老 总对这个项目非常的重视,把它交给了一个项目总监全权负责。项目总监也非常重视这 个项目，组建了一支非常有实战能力、有工作经验的团队进行管理和运作。但是没想 到，在项目运作过程中出了一个小小的差错，导致这个项目遭到失败，并让这个企业损 失了 3000万元。接下来的一个月，项目总监没有来上班，企业老总也没有找他。一个月之后，项目 总监提交了一份辞职报告并对老总说：”

21、老板,实在对不起,这个项目我没有足够的重 视，没有把这个项目搞好，给公司造成这么大损失，所以我今天提交这份辞职报告。 老板指了指桌子说：好，你把辞职报告放在桌子上,没什么事先出去吧。”项目总监刚离开，老板就把辞职报告扔到了垃圾筒里。大概过了一个星期，老板没 有批准他辞职。项目总监主动打电话：”老板,我的辞职报告您怎么还没给我批。”老 板说：你的辞职报告我丢进垃圾筒了，你把那个垃圾筒搬走算了。”又过了一个星 期,老板主动打电话给这个项目总监：”明天我们去打一场高尔夫球吧,不知你有没有兴 趣,我邀请你,就我们两个人。项目总监应约前往。在打高尔夫球的过程中，两个人都一言不发。打完球后,老板请他去吃夜

22、宵，在吃 饭的时候，项目总监发话了：老板，我不想辞职了，我明天决定把那个辞职报告拿回 来。老板就问他：为什么你不辞职了项目总监回答说：如果我辞职的话，我让 公司遭受的3000万元的损失永远都没办法弥补回来。这对于公司的发展，对于我个人 来说，都是最大的不负责。如果老板你给我一个机会，让我留在公司，我也许还有可能 为公司去贏回这3000万元的损失。这就是我几经思考，在给您提交了辞职报告之后, 最终又决定还是不辞职的最关键的原因。老板拍了拍项目总监的肩膀，对他说：你 明天就官复原职，还是当你的项目总监。项目总监在接下来的几年里,为这个企业创造的价值远远不止那损失了的3000万 元。后来很多企业的老

23、板问这个老总为什么这样操作老总说我宁愿损失3000万元,但 是我不能损失和丢掉花3000万元去培养一个人才的机会。所以我虽然损失了 3000万 元，但是我花的3000万元是投资到人才培养上面去了。通过上述案例，可以看出企业首先是人才工厂，然后才是产品工厂、服务工厂。第三讲如何满足需求（一）大家都知道的误区1. 流行什么就培训什么由于老总经常外出培训，他如果感觉到哪些课程好，或者打听到其他企业培训什 么，就安排人力资源部对自己的企业员工进行培训。一年下来，6另、学习型组织、知识 管理、项目管理等课程安排了不少，结果员工只是对新名词掌握了不少，但是具体业务 没有太多进步。2. 培训是一种成本很多企

24、业认为，培训需要付出成本，所以在做培训预算时，尽可能要对培训成本进 行控制。这种观点是错i吴的，企业做培训，是为了培养人才，是为了企业自身发展战略 的需要。因而不能把培训当做一种成本，而要当做对人才的一种投资。3. 企业效益好时，无需培训很多企业在业绩好效益高的时候不需要对员工进行培训，这也是错误的观点。4. 企业效益差时，无钱培训这种观点与上个观点刚好相反，但也是错误的。企业培训是一个系统的工程，不管 效益好与坏，与人才的培养没有任何关系。效益好的时候要培训，效益差的时候更要培 训。5高层管理人员不需要培训这同样也是错误的观点。给企业中高层管理者做培训要坚持一个中心两个基本点。 即以人才培养

25、为中心，以目标绩效管理和不断创造性地解决问题为基本点。6. 培训是灵丹妙药培训经常就事论事，往往出了什么问题，就进行救火式培训：产品质量下降了，赶 紧进行质量意识培训；人员干劲不足了，就进行心态培训。事实上，由于很多问题并不 是培训所能解决的，由于没有触及问题的根源，这样虽然经过培训，企业存在的问题， 如质量问题、新产品交货问题依然不断。7. 培训后员工流失不合算这是观念的错i吴。人是一切问题的根本。企业里的一切问题因人而生，企业里所有 的问题也都可以从人的角度进行解决。所以企业的第一要务和使命就是人才工程，打造 人才，培养人才。哪些问题需要自己培训(-)维持性的问题维持性问题就是企业在过去的

26、发展过程中，自己所总结沉淀出来的成功经验等，占 了企业问题的60%。【案例】2003年,某电器制造企业找专家做咨询。专家给这个企业做了组织的、管理的、人力资源管理的相关的咨询 后，专家对老板讲：“基本的平台、规范的体系我们已经给你建立起来了，但是目前还有另夕个最关键的问题，就 是在你的企业中,老板目己接的业务占到企业业务重的百分之八九十以上.也就是说，这个企业不叫企业.而应该叫 个体户。你的企业还没达一定的阶段。专冢继续讲：“一个企业的发展大概分为四个阶段:第一个阶段，是赚老板目己钱的企业；第二个阶段，是赚员 工nn汗钱的企业；第三个阶段,是赚客户钱的企业；第四个阶段，也是最高境界,是赚整个行

27、业游戏规则钱的企业. 而你现在的企业还是赚老板目己钱的企业目前是你目己养活了员工，而不是员工去推动企业的发展老板听后很若急：“问这个问题该怎么解决”专家回答：很简单，就是成功经验的复制。将你如何去开发市 场、如何去弓I领市场的潮流.如何去处理客户的关系、如何去处理异议、如何去获得第二欠交易、如何去进行公关、 如何去维护客户关系、如何进行有效的回款等总结出来，通过培训教给员工，这样业务精英就慢慢培养出来了 老板依照专家的意见，几年后员工的业务量就占到企业总业务量的80%以上了。案例总结：每个企业都有自己成功的经验，将这些成功的宝贵经验总结出来，沉淀 下来，传授给员工，就是最好的一种培训。(-)改

28、善性的问题改善性的问题就是解决企业文化的持续改善和创建提炼的问题。在维持的过程中， 同时要不断进行改善和提高，占了企业的30%。(三) 发展和提高的问题，即创新性的问题创新性的问题就是需要有创新有改进，不能只是停留在原来的基础上，它占了企业 的 10%。图3-1【自检3-1i炎谈对培训理解的误区。见参考答案3-1第四讲如何满足需求（二）内部师资的建设与管理在企业里最关键、最核心、最重要就是企业自己的文化。一个企业的员工可以影响 企业的短期业绩，影响企业某个阶段的发展，但是一定不能影响企业的文化。企业80% 的问题都要通过自己来进行培训，进行解决。现在越来越多的企业认识到培训的重要性，很多企业把

29、内部培训放在重要地位而不 是以前的从属地位，甚至有些公司建立内部讲师制度，把讲师的培养当做大事来抓。许 多企业都在组织形式上，也将内部培训师队伍的培养作为企业成立培训学院（中心或大 学）的基础。但企业内部培训师如何产生，配备人数的多少，以及如何进行课酬管理等 一系列问题也摆在了培训经理或负责人的面前。1. 经理讲师队伍建立经理讲师文化企业应该让管理人员成为讲师，因为这些管理人员熟悉企业自身和员工的具体情 况，而且有比较丰富的成功经验，更能因材施教。比如制订一项工作任务：主管级的员 工一个月培训下属员工不能少于两个小时，经理层的员工一个月培训下属员工不能少于 五个小时，总监层的管理者一个月培训下

30、属员工、或者中层管理者的时间不能少于8个 小时。这样可以形成一种企业文化氛围，让每一个管理者成为真正的培训讲师。建立激励制度建立激励制度有肋于讲师文化的持续发展和延续。内部讲师团的激励涉及讲师课程 开发激励、授课激励、成长激励和讲师考核。采用的激励方式有奖励外派学习、课程奖 励、服饰奖励、积分奖励以及荣誉奖励等。给予备课时间讲师首先要了解员工应该知道什么，把员工需要了解知道的技能等列出来，这主要 是岗位的共性知识需求；然后比较员工缺什么、差距是多少，这主要是针对每个人的个 性化知识差距；通过甄别汇集人员之间的差距，进行分析排序，就形成了个性化的培训 需求。然后根据培训需求制订有效的课程方案。了

31、解企业发展企业讲师应该了解企业战略.根据企业的长远发展战略和年度发展重点，确认企业 未来人力资源的质量和结构要求（如学历、资格、经验、知识和技能）。对比现有人员 行为与企业理想行为的要求，从而提出人员未来的培训要求。这就避免了就事论事，临 时抱佛脚的窘况。递次开发讲师队伍后备培训讲师一般通过自愿报名或推荐形式，经过筛选进入讲师团队。这些后备讲 师在各自的工作领域都干得非常不错，平常在本部门也需要授课，但是他们授课相对比 内部讲师少些。比如专卖店管理员，她的工作职责就是为店长和导购员授课；财务、物 流的负责人，也常需要为各自的财务人员、物流人员授课；车间主任或厂长对车间工人 授课，通过这种形式提

32、高工人的技能。这些员工已经在自己的岗位上积累了讲授的经 验，再经过一些综合的培训就可以走上内训师的岗位。2. 专职讲师队伍专业技能培养经理讲师队伍需要进行专业的培训训练，这样才能更好地完成培训任务。社会人才招聘由于经理培训讲师运作力度和深度不够，因此，专业的事要求专业的人去做，讲师 团成员需要有专业的学者、顾问组成，需要一些资深专家来加入讲师团，这样才能使培 训更有力度。熟悉业务专职讲师来到企业后，必须先了解企业的文化、战略体系，熟悉企业的具体情况， 不能生搬硬套、纸上谈兵。兼通开发课程专职讲师还应将企业成功的经验开发成课程、案例，据此对企业员工进行培训。参加社会课程此外，专职讲师还应积极参加

33、一些社会课程，进一步充实自己。请外部讲师要注意的问题在企业中有80%的问题即维持性问题和改善性问题，通过内部培训讲师培训可以解 决，但还有一部分改善性问题和创新性问题是需要通过专业培训讲师来完成。1. 合作机构与讲师体系建设培训机构筛选筛选培训机构时，机构的知名度、影响力是很关键的。通常的筛选步骤包括： 搜索机构名单 机构资质审评 机构能力评价 谈判 签订合作协议 入库培训师选择与课程采购除了筛选培训机构，还需要选择培训讲师并选择课程，通常的步骤也包括： 确立主题 审查课程大纲 小组面谈 试讲试听 签订合作协议 入库2. 建议直接请培训讲师和直接请培训机构的成本费用是不一样的。企业如果能够请到

34、培训 讲师，费用至少能够下降30% - 50%o企业应该建立培训讲师的师资库，直接和培训讲师 取得联系，这样既可以提高培训效果又可以大大降低培训费用。培训过程和培训评估（-）需求分析阶段1. 确定员工需求的两大来源公司战略战略分析确定的是未来发展对培训的需求。根据企业的长远发展战略和年度发展重 点，确认企业未来人力资源的质量和结构要求（如学历、资格、经验、知识和技能）。 对比现有人员行为与企业理想行为的要求，从而提出人员未来的培训要求。这就避免了 就事论事临时抱佛脚的窘况。岗位职责岗位职责是每个人开展工作的基本依据，它的书面载体就是岗位说明书。岗位 要求人员做什么，有什么样的任职条件，达到什么

35、样的标准，这是一个人胜任岗位必不 可少的条件，从岗位职责中，我们可以通过对每一个职责、任务、流程、工作结果的分 解、分析，就发现大量的知识技能需求。2. 对知识能力进行分类从职责分析员工需求。根据行业特点和企业特点，我们把人员需要掌握的内容，总 体分为知识和能力两大类，大类下面还分小类，如知识可以分专业知识和相关知识等。3. 把知识能力按照掌握程度进行分类并不是所有的知识能力都必须培训，有的要求必须精通，而有的只要了解大概就可 以了。为此，我们还需要把知识、能力进行划分，如可以把知识分为精通、掌握等几个 等级，当然，对精通、掌握也需要进行明确的定义。般来说，本岗位需要直接操作和运用的关键性知识

36、，要求精通，比如技术人员必 须精通技术研发知识，销售人员必须精通销售知识。而对相关知识可以要求做到掌握， 如培训专员，如果掌握招聘专员和绩效专员的知识，这样工作开展会更顺畅。对于部门 主管来说，不需要样样都比部属精通，但需要掌握下属的工作知识，这样才能更好的指 导和监督部属工作，如营销部经理，他不需要精通具体的促销策划知识，但需要他对营 销工作如何开展，主要流程、关键节点要清楚。4. 填写每个岗位应知应会表确定了知识类别和等级划分后，然后就是具体分析每个岗位的应知应会内容。为了 让人员充分了解这些划分方法，事先就需要进行细致的培训。鉴于个人很难把具体岗位 的所有知识、技能都能充分完整的说出来，

37、因此这就需要群策群力。对一个岗位，要求 其上级、任职者本人、岗位的专家能手等共同组成一个团队，大家按照公司战略和岗位 职责的具体要求，把需要掌握的知识和能力列举出来并进行归类，然后按照它们的重要 性、使用频繁程度进行排序，经过检查核对，最后形成完整的岗位应知应会表。5. 通过应知应会表分析员工不足通过应知应会表，找到人员岗位知识技能差距，这主要通过上级和任职者本人面谈 来获得。有了上级的参与，不仅使任职者对本人实际情况的认识会更客观些，而且可以 有效防止任职者的作弊和虚报行为。上级和任职者本人逐条对照岗位应知应会表，双方 各提出任职者最欠缺、最需要提高的知识，最后经过对照分析、讨论确认，按照欠

38、缺程 度和重要性排序，就形成了人员岗位技能差距。对有些侧重应用性知识和操作性技能的部门，需要人员进行现场操作，考试等来评 定；对有些强调服务性和协调性的部门，还需要关联部门和服务对象来判断其差距；而 对通用性能力，如沟通能力等，需要相关人员多方位评估来评判其差距。6. 对员工需求培训进行汇总排序根据岗位技能和绩效得出的人员培训差距，种类可能会很多，有些还可能是交叉重 叠的，这时需要进行整理分析，合并同类项，确定人员真正的差距是什么，是知识、技 能、还是认知态度等；差距是个别问题还是共性问题，是人员问题还是设备问题等。把 所有这些知识、技能列举出来后，按照“优先次序、轻重缓急的原则进行排序，从而

39、就 形成个人的培训需求框架。需求差距内容分完类排完序之后，还要分析了解人员对这些知识技能的掌握程度， 是基本掌握、初步了解还是一无所知等；这样就可以确定员工最需要改进提高的知识， 这样就会形成了比较系统、针对性很强的人员培训需求表。7. 形成员工最终需求培训培训需求表经过上下级签字确认后，成为制订培训计划的主要根据。当然，培训需 求表与培训计划并不完全划等号.在做培训计划时，还需要考虑弥补这些差距和不足的 最合适的培训手段有哪些，要了解培训是否是最恰当、最经济的途径（如可否用招聘、 外包、购买等其他方式解决等）。如对于人员必须精通的知识，根据人员需求共性点，由公司统一组织专项培训；对 于需要掌

40、握的知识，可以由部门统一组织培训；对于需要了解的知识，由人员自行掌握 了解即可。而人员的个性培训需求可以由个人业余自学掌握，如外语、考研等。而对计 算机软件知识，外包要比公司自己培训更有利。这样由点及面，汇总每个人员面临的共性差距和不足，就形成了部门的培训重点； 而根据部门共性需求和企业战略.就可以找出企业共性的问题，找到整个企业存在的短 板和关键环节，从而确定企业未来的培训重点。在该企业，管理人员技能欠缺、操作工 人技能欠缺成了制约企业发展的关键性短板，因此，管理人员管理技能培训、操作工人 技能培训就成了企业今后培训的重中之重。（二）设计与实施阶段1. 培训课程库建立建立培训课程模板，并将每

41、门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手 册、培训辅肋资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。2. 培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。3培训课程开发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训）。4. 培训课程实施企业制定课程计划后，要安排好课程的实施。（三）评估阶段1. 制订标准2. 对参训者预先测验3. 培训监控4. 培训评价5. 后果评价6. 反馈【自检4-1简述如何构建讲师队伍。第五讲如何满足需求（三）人才的五层次开发S5-1仁知识的开发知识和智慧有什么区别呢【案例】古时候，有一个学者

42、不远千里来到中国求学。他很好学，拜了很多大师，学了很多东西但是，有一段时间他感 到非箒的困惑他没办法理解，他学的知识越多，反而遇到的问题趣多。这个问题总是困扰若他，他经箒茶饭不思， 寝食难安有一天，他遇到了一个高僧，将心中的疑惑说给高僭听,希望他能给目己一个答宰。高僭听后就问他，你 求学的目的是为了求得知识，还是为了求得智慧呢学者被问的丈二和尚摸不到头脑，就反问这个高借，您的意思是说 知识和智慧还有差别您能不能帮我解釋一下。高借就给他解释,知识就是大脑对外在世界的一种探索，你寧握的知识越多,曲吆你接融的知识信息面就会趣 大，所以你遇到的问题就会越多、趣难、趣没办法解决.智慧是求知于大脑内在世界

43、,对大脑内在世界规律的探索. 如果你趣能够寧握目己大脑内在规律，就会从内心的深处产生一种慧根，当你遇到问题时就会迎刃而解,这就是暂 慧。学者听了半天，还是云里雾里，搞不清楚，他说您能不能给我举个简单的例子来说明这个问题呢高價说f好吧， 我给你举个例子。兄弟俩以砍柴为生.有一天哥哥起来吃完早饭,就直接到山上去欣柴,可是到山上才发现是把钝 刀，可离家已太远，所以10天就只能用钝刀砍柴。而弟弟起来之后就检重了刀吃完早饭之后,把刀磨的非箒锋利, 带着把快刀上山砍柴。高借接着就问学者，你认为这一天到晚，兄弟俩谁砍的柴多呢学者没有正面回答,他只是说， 高借，我突然明白了,您的意思是说我就是那个只顾砍柴而忘

44、了磨刀的人.知识是属于别人的，它是别人在实践过程中总结出来的比较正确的规律性。只有智 慧才真正的属于自己。2. 技能的开发在实践工作中，直接将知识加以运用的能力，就是技能。技能的开发建立在知识开 发的基础之上。3. 思维和观念的开发思维的开发就是提升一个人的智慧，让他自己去探索世界，自动自发的去发现问 题、分析问题和解决问题，这就是智慧的开发。为了指导智慧的开发，就必须要提到观 念层次。这里的观念是对事物的一种观念，包括对培训的观念，对人力资源管理的观 念，对质量管理的观念，对目标绩效管理的观念，对组织运行的观念等等。为了开发员 工的思维，首先要开发员工的观念。因而观念开发是最关键的。提高思维

45、技巧的课程包括有效分析解决问题、逆向思维、创造性思维等等。4. 潜能的开发潜能开发，就是让每个人都充分相信自己的潜力，这样才会肯定自己的学习能力和 智慧，主动进行学习，从而能够不断提高自己的能力。潜能的开发包含成功的经历，一个人的成功不受年龄、学历、性别等各个方面的影 响。所以每个人的潜能是充分的，要调动每个员工的自信，开发每个人的潜能。5. 心灵的开发心灵的开发，就是要让人真正成为有意义有价值的人。这就是人的最高境界，人的 心灵开发，包括一个人的人生观和价值观。【自检5-1】i炎谈企业的五层次开发是什么.第六讲 如何满足需求（四）价值文化体系（一）人才开发的前提：价值文化体系企业建立统一的价

46、值文化体系是非常关键的。在人力资源管理当中，人力资源管理 分为五大系统，即人力资源管理PP系统一包括岗位系统、绩效系统、薪酬系统、人 力资源招聘规划系统、职业发展培训系统。这五个系统既相辅相成，但又有差别。岗位 系统、绩效系统、薪酬系统通称为价值系统，人力资源招聘规划系统、职业发展培训系 统通称为人才系统。一个企业在构建人才系统前，首先要构建企业的价值文化系统。图6-1很多企业去招聘，招聘效果却不强；搞培训，培训效果也不强，就是因为价值文化 体系没有建立起来。一个企业应该首先将价值文化体系建立起来，然后再做人才开发培 养体系，这样才有基础。价值文化体系和人才开发体系建立之后，还要有职业发展通道

47、体系。不要为了去提 高一个员工的知识技能而进行培训，而要把员工作为人才培养进行培训。企业必须要懂 得人性和相关制度的建设，它是一个系统的工程。（-）人才开发的观念：处理人与事的关系人才开发的观念即通过组织、协调、控制、监督等手段，谋求人与事之间的相互适 应，使事得其人、人适其事以充分发挥人的才能，把各项事业推向前进。1 人与事的关系包含三个层次人与事的数量关系，即有多少事要用多少人去做。人与事的结构关系，即不同的事需要不同能力的人去完成。人与事的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。2.特点以人为本。把人力当成资本，当成能增值的资本。两个故事（一）期望激励故事远古时候，塞浦路斯王子皮格

48、马利翁喜爱雕塑。一天，他成功塑造了一个美女的形 象，爱不释手，每天以深情的眼光观赏不止。看着看着，美女竟活了。1968年，两位来到一所，他们从一至六年级中各选3个班，在学生中进行了一次煞 有介事的发展测验。然后，他们以赞美的口吻将有优异发展可能的学生名单通知有关 老师。8个月后，他们又来到这所学校进行复试，结果名单上的学生成绩有了显着进 步，而且、性格更为开朗，求知欲望强，敢于发表意见，与教师关系也特别融洽。实际上，这是心理学家进行的一次期望心理实验。他们提供的名单纯粹是随便抽取 的。他们通过“权威性的谎言”暗示教师，坚定教师对名单上学生的信心，虽然教师始终 把这些名单藏在内心深处，但掩饰不住

49、的热情仍然通过眼神、笑貌、音调滋润着这些学 生的心田，实际上他们扮演了皮格马利翁的角色。学生潜移默化地受到影响，因此变得 更加自信，奋发向上的激流在他们的血管中荡漾，于是他们在行动上就不知不觉地更加 努力学习，结果就有了飞速的进步。这个令人赞叹不已的实验，后来被誉为“皮格马利 翁效应”或“期待效应”或“罗森塔尔效应。于是，“皮格马利翁效应”也被总结为：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你 就不行，行也不行。”【案例】海伦在一家外贸公司工作已经3年了，国际贸易专业毕业的她在公司的业续表现一直平平。原因是她以前的上 司胡悅是个非箒傲慢和刻薄的女人，她对海伦的所有工作都不加以赞箕，反而时常泼些冷

50、水.一次,海伦主动搜隼了 一些国外对公司出口的纺织品类别实行新的环保标准的信息，但是上司知道了，不但不赞堂她的主动工作，反而批评 她不专心本职工作，后来海伦再也不敢关注目己业务范围之外的工作了。海伦觉得r胡悅之所以不欣奚她，是因为她 不像其他同事一样奉承她,但是她目问目己不是溜须拍马的人,所以不可能得到胡悅的青睐，她也就自然地沉默寡言 了。直到后来，公司新调来一位主管进出口工作的Sam ,新上司新作风f从美国回来的Sam性格开朗，对同事经常 赞堂有加，特别提倡大家畅所欲言，不拘泥于部门和职责限制。在他的芾动下，海伦也积极地发表目己的看法了。由 于Sam的积极鼓励，海伦工作的热情空前肓涨f她也不

51、断学会新东西f起草合同、夢与谈判、跟外商周旋海伦 非箒惊讶，原来目己还有这么多的潜能可以发掘，想不到以前那个沉默害羞的女孩，今天能够跟外国客商为报价争论 得面红耳赤。案例点评：其实f海伦的变化，就是我们说的皮恪马利翁效应“起了作用。在不披重视激励甚至充满负面评 价的环境中，人往往会受到负面信息的左右,对目己做比较低的评价.而在充满信任和赞堂的环境中，人则容易受到 启发和鼓励，往更好的方向努力，随菴心态的改变，行动也越来越积极，最终做出更好的成纟责。其实，这只是心理暗示在起作用。暗示作用往往会使别人不自觉地按照一定的方式 行动，或者不加批判地接受一定的意见或信念。可见，暗示在本质上，是人的情感和

52、观 念会不同程度地受到别人下意识的影响。人为什么会不自觉地接受别人的影响呢其实，人的判断和决策过程，是由人格中的“自 我円部分在综合了个人需要和环境限制之后做出的口这种决定和判断就是“主见J 个 “自我比较发达、健康的人，通常就是我们所说的“有主见”、“有自我”的人。但是，人不 是神，没有万能的“自我、更没有完美的“自我”，这样一来，“自我”并不是任何时候都是 对的，也并不总是44有主见円的。44自我刀的不完美、以及“自我刀的部分缺陷，就给外来影响 留出了空间、给别人的暗示提供了机会。我们发现，人们会不自觉地接受自己喜欢、钦 佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。这使人们能够接受智者的指导，作为不完

53、善的自 我”的补充。这是暗示作用的积极面，这种积极作用的前提，就是一个人必须有充足的 “自我”和一定的“主见：暗示作用应该只是作为咱我”和“主见的补充和辅肋。表面上 看，有些积极暗示似乎起着决定性作用，其实，积极暗示对于被暗示者的作用，就像是 “画龙点睛蔦换句话说，如果你不是那块材料，再多的暗示也无济于事n心理暗示发挥作用的前提是“自我円的不完善和缺陷.那么如果一个人的“自我力非常 虚弱、幼稚的话，这个人的“自我”很容易被别人的“暗示”占领和统治。暗示也有消极的方面，那就是容易受人操纵、控制。心理暗示发挥作用的前提是 “自我的不完善和缺陷，那么如果一个人的“自我”非常虚弱、幼稚的话，这个人的“

54、自我” 很容易被别人的绍音示占领和统治。这种人的人格本身.就存在着严重的依赖倾向。所以，44皮格马利翁效应刀虽然会对你的生活产生积极或者消极的影响，但是千万不 要盲目地相信它，完全被它所左右。因为外界的鼓励或是批评是每个人都必须要面对的 问题，如果总是因为别人的态度而改变自己的话，那就永远也不会成熟。(-)只有你能欣赏我妈妈第一次参加家长会，幼儿园的老师说i你的儿子有多动症，在板凳上连三分 钟都坐不了，你最好带他去医院看一看。”回家的路上，儿子问妈妈老师都说了些什么，她鼻子一酸，差点流下泪来。因为全 班30位小朋友，惟有他表现最差；惟有对他，老师表现出不屑。然而她还是告诉了她 的儿子。老师表扬

55、你了，说宝宝原来在板凳上坐不了一分钟，现在能坐三分钟了。其他的 妈妈都非常羡慕妈妈，因为全班只有宝宝进步了。円那天晚上，她儿子破天荒吃了两碗米饭，并且没让她喂。儿子上小学了。家长会上，老师说：“全班50名同学，这次数学考试，你儿子排第 40名，我们怀疑他智力上有些障碍，您最好能带他去医院查一查。回家的路上，她流下了泪。然而，当她回到家里，却对坐在桌前的儿子说：“老师 对你充满信心。他说了，你并不是个笨孩子，只要能细心些，会超过你的同桌，这次你 的同桌排在第21名。说这话时，她发现儿子黯淡的眼神一下子充满了光，沮丧的脸也一下子舒展开来。 她甚至发现，儿子温顺得让她吃惊，好像长大了许多。第二天上学

56、时，去得比平时都要 早。孩子上了初中，又一次家长会。她坐在儿子的座位上，等着老师点她儿子的名字， 因为每次家长会，她儿子的名字在差生的行列中总是被点到。然而，这次却出乎她的预 料，直到结束，都没听到。她有些不习惯。临别，去问老师，老师告诉她：“按你儿子 现在的成绩，考重点高中有点危险。”她怀着惊喜的心情走出校门，此时她发现儿子在等她。路上她扶着儿子的肩膀，心 里有一种说不出的甜蜜，她告诉儿子：“班主任对你非常满意，他说了，只要你努力， 很有希望考上重点高中。”高中毕业了。第一批大学录取通知书下达时，学校打电话让她儿子到学校去一趟。 她有一种预感，她儿子被清华录取了，因为在报考时，她给儿子说过，

57、她相信他能考取 这所大学。他儿子从学校回来，把一封印有清华大学招生办公室的特快专递交到她的手里突 然转身跑到自己的房间里大哭起来。边哭边说：“妈妈，我知道我不是个聪明的孩子， 可是，这个世界上只有你能欣赏我”这时，她悲喜交加，再也按捺不住十几年来凝聚在心中的泪水，任它打在手中的信 封上。欣赏本身就是一种鼓励，适当的给予别人赞许和支持，会给别人带来动力，很有可 能会收到意想不到的结果。这个道理在企业中同样适用。案例解析企业人才开发最本质、最根源的，第一要有优秀的人才，第二必须要有优秀的导 师。在企业中，永远都没有不合格、不优秀的员工，只有不合格、不优秀的管理者和领 导。所以开发人才首先要开发管理者。企业重视人才的培养，要把培训建立起来，首先 第一项系统工程，就是要培养优秀的导师。因而第一个阶段，培训最重要最艰巨的一个 工作任务，就是让管理者成为优秀的人才培养导师。如果没有这样一个环境，没有这样 些导师，企业所做的培训往往是事倍功半的，如果建立了这样的人才开发培养体系， 就会起到事半功倍的效果。图6-2图6-3【自