供应链管理第五讲供应链运作的协调管理

1、主讲老师：徐红梅主讲老师：徐红梅 27202第五章供应链运作的第五章供应链运作的 协调管理协调管理 不确定性不确定性一个令人讨厌的幽灵！一个令人讨厌的幽灵！ 供应链上不确定性的多种来源供应链上不确定性的多种来源 客户需求的不确定客户需求的不确定 供应商供货的不确定供应商供货的不确定 生产过程的不确定生产过程的不确定 环境的不确定性环境的不确定性 供应链运作缺乏协调的损失供应链运作缺乏协调的损失 20012001年年4 4月月1616日，思科公司供应链发生日，思科公司供应链发生“大事故大事故” 称将报废价值称将报废价值2525亿美元亿美元的过剩原材料的过剩原材料 是思科

2、当季销售额的是思科当季销售额的一半一半，美国商业史上金额，美国商业史上金额最大一次库存注销最大一次库存注销 措施：措施：奖励奖励迅速交货的供应商迅速交货的供应商 使使供应商供应商有极大的动机有极大的动机建立缓冲库存建立缓冲库存，不考虑不考虑真实需求真实需求 后果：后果：思科思科无法迅速截断无法迅速截断供应渠道中原材料和半成品供应供应渠道中原材料和半成品供应 本章内容本章内容 一、供应链协调问题的几种表现形式一、供应链协调问题的几种表现形式 （一）需求变异放大现象（一）需求变异放大现象 （二）曲棍球棒现象（二）曲棍球棒现象 （三）双重边际效应（三）双重边际效应 （四）物料齐套比率差的现象（四）物

3、料齐套比率差的现象 二、提高供应链协调性对的方法二、提高供应链协调性对的方法 三、供应链的激励机制三、供应链的激励机制 一一 、供应链中不协调的现象、供应链中不协调的现象 （一）（一）“需求变异放大需求变异放大”现象现象 n宝洁公司（P&G）的尿不湿： nP&G的采购经理注意到一个很有意思的现象： n“尿不湿”产品的零售数量相当稳定，没有哪一天或哪一月的 需求明显地高于其他时期 n分销商向P&G工厂的订单的变易程度比零售数量的波动要大得 多 nP&G向其供应商的订单的波动程度更大 n英特尔库存过剩致台湾电脑降价两成 第三季营收预测值由112亿-120亿降至108亿-112亿美元 计算机的需求量

4、上升2%，到处理器就可能放大到10%，传到设 备制造商就可能放大到20%，再传到零部件制造商，就可能不 止30% 现象现象：当供应链各节点企业只根据来自其相 邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决 策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆 流而上，使订货量产生了逐级放大的现象。 供应供应链中的链中的“需求变异放大现象需求变异放大现象” 订货量（库存）订货量（库存）在供应链上被逐级放大在供应链上被逐级放大 供应商供应商 批量批量 制造商制造商 批量批量 零售商零售商 订货订货 消费者消费者 需求需求 分销商分销商 订货订货 数量数量 时间时间 供应链牛鞭效应供应链牛鞭效应（BullwhipBull

5、whip） 9 沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现 象，导致：象，导致： 在在整个整个供应链中有供应链中有大量库存大量库存 上级的库存上级的库存大于大于下级的库存下级的库存 制制 造造 者者 批批 发发 商商 销销 售售 商商 零零 售售 商商 订货订货订货订货订货订货 商品商品商品商品商品商品 Q1Q2 Q3 D 美国斯坦福大学美国斯坦福大学的李教授（的李教授（Hau L. LeeHau L. Lee）对）对 需求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原需求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原 因归纳为因归纳为4 4个方面：个方面： （1

6、 1）需求预测修正）需求预测修正 （2 2）订货批量决策）订货批量决策 （3 3）价格波动）价格波动 （4 4）短缺博弈）短缺博弈 注意注意：牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中：牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中 需求变异放大现象的原因需求变异放大现象的原因 （1 1）需求预测修正）需求预测修正 当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号 时，即产生需求放大现象时，即产生需求放大现象 （2 2）产品定价销售策略导致订单规模变动性增强）产品定价销售策略导致订单规模变动性增强 批量折扣批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各

7、阶会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各阶 段库存尤其是安全库存的增加段库存尤其是安全库存的增加 批发、预购、促销批发、预购、促销等因素引起的价格波动，使库存成本小于由等因素引起的价格波动，使库存成本小于由 于价格折扣所获得的利益于价格折扣所获得的利益 （3 3）大批量订购）大批量订购 需求预测的特点需求预测的特点 1.1.预测不准确预测不准确误差估计误差估计 2.2.预测期限越长预测期限越长误差越大误差越大 巴里勒公司巴里勒公司 成立于成立于18751875年年 目前已拥有意大利目前已拥有意大利最大的和最先进最大的和最先进的通心面工厂的通心面工厂 通心面占意大利市场份额通心面占意大利市

8、场份额35%35%，欧洲市场份额，欧洲市场份额32%32% 19871987年，由于需求变动程度的越来越大，该公司物流主任提出一套名叫年，由于需求变动程度的越来越大，该公司物流主任提出一套名叫 JITDJITD（适时配送）的计划（适时配送）的计划 根据该计划，不再是根据分销商的内部计划和订单向其运根据该计划，不再是根据分销商的内部计划和订单向其运 送产品，而是由送产品，而是由制造商查看所有的分销商的资料制造商查看所有的分销商的资料，然后自己，然后自己 安排送货计划安排送货计划 失败原因失败原因 1.1.缺乏精确的销售数据，需求预测不够准确缺乏精确的销售数据，需求预测不够准确 当时大多数的杂货店

9、没有安装必要的当时大多数的杂货店没有安装必要的条形扫描器条形扫描器和和 计算机系统，难以获得确切的数据计算机系统，难以获得确切的数据 2.2.库存太高，周期时间过长库存太高，周期时间过长 需求变异放大现象的原因（续）需求变异放大现象的原因（续） （4 4）补货供给期延长）补货供给期延长 补货企业发出订单时，会将两次供货期间的需求计算在内，补货企业发出订单时，会将两次供货期间的需求计算在内， 需求变动的不确定性导致订单的变动性很大需求变动的不确定性导致订单的变动性很大 需求变异放大现象需求变异放大现象随补货周期的延长而放大随补货周期的延长而放大 （5 5）配给和短缺之间的博弈）配给和短缺之间的博

10、弈 高需求产品在供应链中处于高需求产品在供应链中处于短缺短缺状态时，制造商常根据顾客状态时，制造商常根据顾客 订购的量订购的量按照一定的比例进行限量供应按照一定的比例进行限量供应，用户为了获得更大，用户为了获得更大 份额的配给量，故意夸大其订货需求。需求一旦降温则造成份额的配给量，故意夸大其订货需求。需求一旦降温则造成 需求变异放大现象，而且大批客户会取消订单需求变异放大现象，而且大批客户会取消订单 导致需求变异放大的原因导致需求变异放大的原因 系统原因系统原因 订货周期和供应链的层次结构订货周期和供应链的层次结构 现有供应链自身无法克服的现有供应链自身无法克服的 非系统原因非系统原因 是经营

11、中供应链成员的有限理性或非理性行为是经营中供应链成员的有限理性或非理性行为 需求信息处理方式、批量订货决策、订货方式、短缺博弈、需求信息处理方式、批量订货决策、订货方式、短缺博弈、 价格变化、运营水平及需求预测修正等价格变化、运营水平及需求预测修正等 非系统原因造成的长鞭效应可以在不改变供应链结构非系统原因造成的长鞭效应可以在不改变供应链结构 现状的前提下解决。现状的前提下解决。 生产成本：扩大生产能力、持有过量库存 库存成本：更高库存水平应对需求波动 发货与收货的劳动力成本：过剩劳动力、浮动劳 动力 运输成本：非高峰期运输资源闲置 产品可获得性：缺货概率增加，导致失售 链中关系的影响：不信任

12、导致潜在协调困难 牛鞭效应对供应链绩效的影响：牛鞭效应对供应链绩效的影响： 缓解缓解“需求变异放大需求变异放大”效应的方法效应的方法 科学科学确定确定定价策略定价策略 ：？：？ 供应商天天低价和分期供货，减小顾客需求过程内在的变化性， 本质是减少订货批量；制造商鼓励其分销商同时订购多种不同 的产品，如宝洁；使用第三方物流使小批订购实现规模经济； 消除短缺下的博弈行为，可根据之前的销售记录限量采购，如 通用汽车、hp，制造商对分销商的退货政策会鼓励博弈行为， 可加入惩罚政策 提高营运管理水平，降低订货成本，缩短提前提高营运管理水平，降低订货成本，缩短提前期：第期：第 三方物流配送三方物流配送 提

13、高提高供应能力的透明度供应能力的透明度 ：VMIVMI，JMI JMI 缓解缓解“需求变异放大需求变异放大”效应的方法效应的方法 提高供应链企业对提高供应链企业对需求信息的共享性：需求信息的共享性： 通过集中需求信息（供应链各阶段提供实际的顾 客需求的全部信息）来减少整个供应链的不确定性， 常用手段建立战略联盟 减少减少不确定性不确定性： 有效地预测（长期预测+短期预测、合作预测）， 常用手段建立基于Internet的供应链信息共享系统 靠近顾客需求，减少供应链环节（F2C新模式 Factory to customer Factory to customer ） 周成健“美邦”的虚拟经营 F2

14、C模式务给供应 链带来的变化 消减了中间商消减了中间商 中间商存在的理由中间商存在的理由经济学中的效用理论经济学中的效用理论 中间商存在是将产品效用进行延伸，如买 东卖西调余缺的异地空间延伸 减小生产商的组织压力，并代表消费者对 产品质量初步检验和判定 中间销售商增加销售环节（工业产品零售 价较出厂价高50%） 最常被提出降低牛鞭效应的建议就是在供应链中 集中需求的信息 根据实际的顾客需求，在供应链每一个阶层提 供完整的信息 若需求信息是集中化的，那么在供应链中的每一 个阶层都可使用正确的顾客需求资料，并以此产 生正确的预测，而不是依赖前几个阶层来的订单 ，而其可能会比真实的顾客需求变动的更多

15、 在集中式供应链中，供应链中的每一个阶层 收到零售商所预测的平均需求，并根据这个 平均需求订购存货上限水平的存货政策 在此情形下，将需求的信息、预测的技术 ，及存货政策集中化处理 供应链中某一阶层所下订单的变异数是该阶 层与零售商之间全部前置时间的增加函数 分散式供应链中，零售商不提供他所预测的平均需求 给供应链中的其他人 不同的是，批发商必须要根据从零售商那里收到的 订单，计算平均需求 在分散式供应链中，只有零售商知道顾客的需求，所 以会比集中式供应链具更多的变异 而在集中式供应链中，供应链中的任何阶层都可得 到顾客需求信息，所以，推断集中式的需求信息可 以降低牛鞭效应 供应链中某一阶层所下

16、订单的变异数是以乘数在增加 例如EDI系统藉由减少前置时间的成份如订单 流程、纸上作业、存货提领等来缩短前置时间 用POS系统自零售商传送资料到供应商能够协 助减少前置时间，是因为供应商能够透过POS系 统的资料来预测将要进来的订单 实践实践中牛鞭效应的对策对比中牛鞭效应的对策对比 建立战略联盟建立战略联盟 建立基于Internet 的供应链信息共 享系统 减少订货批量减少订货批量 牛鞭效应牛鞭效应 传统对策传统对策 传统对策二：缩短提前期传统对策二：缩短提前期 典型案例 实践实践中牛鞭效应的对策对比中牛鞭效应的对策对比 根据Wal-Mart的调查，如果提前26周进货，需求预测误 差为40%，

17、如果提前16周进货，则需求预测的误差为20%， 如果在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10%。并 且通过应用现代信息系统可以及时获得销售信息和货物流动 情况，同时通过多频度小数量联合送货方式，实现实需型订 货，从而使需求预测的误差进一步降低。 （二（二）曲棍球棒曲棍球棒(Hockey-stick)(Hockey-stick)现象现象 在某一个固定的周期（月、季或年），在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低前期销量很低，到，到 期末销量期末销量会有一个会有一个突发性的增长突发性的增长，而且在连续的周期中，这种，而且在连续的周期中，这种 现象会现象会周而复始周而复始，其需求曲线的形状

18、类似于曲棍球棒，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒 0 50000 100000 150000 200000 1-2 2-2 3-2 4-2 5-2 6-2 7-2 8-2 9-2 “曲棍球棒现象”原因： 公司对销售人员的周期性考评及激励政策 例：如果月销售额达3万，超过部份发放10%资金 总量折扣的价格政策 曲棍球棒现象对公司运营的影响曲棍球棒现象对公司运营的影响 公司的公司的库存费用比库存费用比需求均衡时需求均衡时高高很多很多 公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车 辆辆期初闲置期初闲置，在，在期末拼命加班期末拼命加班也也处理不完处理不完

19、增加加班和物流费用增加加班和物流费用，工作人员，工作人员差错率差错率增加，增加，服务水服务水 平下降平下降 部分终端客户流失部分终端客户流失 带来虚假销量，即移库销售：带来虚假销量，即移库销售： 缓解缓解“曲棍球棒曲棍球棒”现象的方法现象的方法 天天低价天天低价 采用采用总量折扣和对部分产品降价总量折扣和对部分产品降价相结合方式相结合方式 对不同的经销商采用对不同的经销商采用不同的统计和考核周期：不同的统计和考核周期： 延长考核周期减少效应出现频率 缩短考核周期减小效应产生幅度 与经销商与经销商共享需求信息共享需求信息和改进预测方法，和改进预测方法，尽可以 让折扣点与经销商的外部需求一致或略高

20、 公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方 案案 （三）双重边际效应（三）双重边际效应 “双重边际效应”（Double marginalization） n 现象现象：在供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化， 在独立决策的过程中产品价格高于其生产边际成本。 eg.下游企业（控制力）的撇脂战略 原因原因：企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的 目标不一致目标不一致，是造成，是造成“双重边际效应双重边际效应”的根本原因的根本原因 解决：实现供应链的解决：实现供应链的协调协调是解决双重边际效应的关键，是解决

21、双重边际效应的关键， 如回购如回购 基于分布式的供应商供应模式基于分布式的供应商供应模式 零部件的零部件的供应商供应商分别根据制造商的要求，分别根据制造商的要求，各自各自将原材料和零将原材料和零 部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式 供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系 基于分布式的供应商供应模式存在的问题基于分布式的供应商供应模式存在的问题 供应商投资巨大供应商投资巨大 后期管理成本高后期管理成本高 导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系 供应商各自为政而

22、导致的供应商各自为政而导致的严重缺料严重缺料的现象的现象 n对加工-装配式制造商，其上游供应商很多且分布很广时常见的 一种分散运作现象 n基于基于分布式分布式的供应商供应模式的供应商供应模式 1. 1.零部件的零部件的供应商供应商分别根据制造商的要求，分别根据制造商的要求，各自各自将原材料和零部将原材料和零部 件送往制造商的生产线或装配线的供货模式件送往制造商的生产线或装配线的供货模式 ，零部件零部件供应商各供应商各 自不串谋为制造商供货自不串谋为制造商供货 2.2.供应商们在地理位置上坐落不同区域，彼此无联系供应商们在地理位置上坐落不同区域，彼此无联系 n产生产生的问题的问题 1. 1.供应

23、商供应商投资投资巨大而且后期运营管理成本非常高巨大而且后期运营管理成本非常高 2.2.供应商常处于被动地位，易致供需的紧张矛盾关系供应商常处于被动地位，易致供需的紧张矛盾关系 3.3.严重缺严重缺料料 n措施措施 就近设厂或委托第三方就近设厂或委托第三方 （四）物料齐套比率差现象（四）物料齐套比率差现象 案例分析案例分析 本田公司与其供应商的合作伙伴关系本田公司与其供应商的合作伙伴关系 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期 战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%80%都是用在向供都是用在

24、向供 应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造 厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系， 能更好地保证能更好地保证JITJIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到供货。制造厂库存的平均周转周期不到3 3小小 时。时。19821982年，年，2727个美国供应商为本田美国公司提供价值个美国供应商为本田美国公司提供价值14001400 万美元的零部件，而到了万美元的零部件，而到了19901990年，年，有有175175个美国的供应商为它个美国的供应商为它 提供超过提供超过2

25、222亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距 离不超过离不超过150150哩。在俄亥俄州哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到生产的汽车的零部件本地率达到 90%90%（19971997年），只有少数的零部件来自日本。年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地强有力的本地 化供应商化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。的支持是本田公司成功的原因之一。 缓解物料齐套比率差的方法缓解物料齐套比率差的方法 基于基于集配中心集配中心的运作模式的运作模式 集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物料集中统一采购、集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物料集

26、中统一采购、 运输并中转入库运输并中转入库 集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输 （拆箱、拼箱业务）（拆箱、拼箱业务） 集配中心负责将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造集配中心负责将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造 装配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送到生产线的装配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送到生产线的 各个工位各个工位 伯灵顿全球（伯灵顿全球（BAX GLOBALBAX GLOBAL）、）、 UPS UPS 等第三方物流等第三方物流 集配商专注与提供集配中心服务集配商专注与提供集配中心服务 缓解物料

27、齐套比率差的方法（续）缓解物料齐套比率差的方法（续） 基于集配中心的供应链协同运作模式基于集配中心的供应链协同运作模式 供应商供应商 Supplier 供应商供应商 Supplier 供应商供应商 Supplier 制造商制造商 Manufactu rer 库存信息库存信息 补货实现补货实现 库存信息库存信息 补货实现补货实现 库存信息库存信息 补货实现补货实现 JIT 集配中心集配中心 Supply - hub 案例分享案例分享 戴尔的物料保姆戴尔的物料保姆 承担戴尔中国客户中心大部分物流工作的波灵顿公承担戴尔中国客户中心大部分物流工作的波灵顿公 司（司（BAXBAX）原本是家美国公司，）原

28、本是家美国公司，20052005年年1111月被德国铁月被德国铁 路收购。德国铁路是欧洲最大的铁路公司、第一大路收购。德国铁路是欧洲最大的铁路公司、第一大 内陆运输公司，也是全球第二大空运和第三大海运内陆运输公司，也是全球第二大空运和第三大海运 公司公司。 戴戴尔引入尔引入BAXBAX形式上看是增添了一个中间环节，实则形式上看是增添了一个中间环节，实则 是一次专业分工。戴尔这样全球采购的跨国企业的是一次专业分工。戴尔这样全球采购的跨国企业的 日常运营对物流的要求，有仓储、通关、全球畅通日常运营对物流的要求，有仓储、通关、全球畅通 的立体运输网络等，这些都不是戴尔和供应商擅长的立体运输网络等，这

29、些都不是戴尔和供应商擅长 的，交给专业厂商去做是追求效率上的回报。的，交给专业厂商去做是追求效率上的回报。 走进走进BAXBAX厦门公司的库房，宽阔的仓库中几个工人开厦门公司的库房，宽阔的仓库中几个工人开 着叉车在搬运货物，加上其他工作人员和保安也就十着叉车在搬运货物，加上其他工作人员和保安也就十 来个人。公司总经理黄澍铮说，这个仓库是专门为戴来个人。公司总经理黄澍铮说，这个仓库是专门为戴 尔量身定做的，仓库分为尔量身定做的，仓库分为两层两层，没有一部电梯，高达，没有一部电梯，高达 12.512.5米的米的6 6层货架在国内数一数二，仓库内还辟有层货架在国内数一数二，仓库内还辟有 300030

30、00多平米多平米的空调库房。走出库房时，记者经历了一的空调库房。走出库房时，记者经历了一 次类似机场的次类似机场的安检安检，总经理也未能豁免。，总经理也未能豁免。“库房里存库房里存 放着数亿美元的货品，安全面前人人平等。放着数亿美元的货品，安全面前人人平等。” 黄澍铮介绍说，通常，黄澍铮介绍说，通常，戴尔会以两小时为周期向戴尔会以两小时为周期向 BAXBAX发来订单发来订单。 以此为以此为起点，起点，BAXBAX必须在一个半小时内完成必须在一个半小时内完成：下载下载 订单数据，电子报关，在多达近万个货位中，按照订单数据，电子报关，在多达近万个货位中，按照 订单的种类和数量拿物，清点核实，重新包

31、装，放订单的种类和数量拿物，清点核实，重新包装，放 到停放在仓库门口的卡车，经过到停放在仓库门口的卡车，经过2020分钟的车程后，分钟的车程后， 直接开到戴尔生产线的入口直接开到戴尔生产线的入口。剩余半小时还要留给剩余半小时还要留给 戴尔。戴尔。 lBAXBAX凌晨三四点凌晨三四点钟会将上个工作日内戴尔钟会将上个工作日内戴尔购买清单购买清单、 BAXBAX接到供应商接到供应商的发货清单的发货清单和和现有库存情况发给相应现有库存情况发给相应 的供应商。的供应商。 借助借助BAXBAX自己的物流管理平台，自己的物流管理平台，供应商可以随时查看供应商可以随时查看 其在其在BAXBAX的库存状况，而戴

32、尔的采购人员则可以看到的库存状况，而戴尔的采购人员则可以看到 全部库存情况全部库存情况。戴尔要求相关数据。戴尔要求相关数据每半个小时给戴每半个小时给戴 尔生产线发一次尔生产线发一次，每天给戴尔采购人员发两次每天给戴尔采购人员发两次。这这 套系统还与厦门海关相连，以便海关监管套系统还与厦门海关相连，以便海关监管，海关则，海关则 在在BAXBAX设有终端，每次先打印出门条，相当于电子报设有终端，每次先打印出门条，相当于电子报 关，再每周集中一次填表报关。关，再每周集中一次填表报关。 信息共享信息共享 此外，此外，BAXBAX还不断缩短提货时间，从领提单、还不断缩短提货时间，从领提单、 税区打单、报

33、关、报检、机场提货，直到点税区打单、报关、报检、机场提货，直到点 货入库，货入库，最快可在半个工作日内完成最快可在半个工作日内完成。 高品质的专业化服务确保了戴尔生产线能够高品质的专业化服务确保了戴尔生产线能够 按单连续生产，发挥最大产能。按单连续生产，发挥最大产能。 lVMIVMI是利润中心。是利润中心。 戴尔购买零配件的时间是从戴尔购买零配件的时间是从BAXBAX仓储出门算起的，在仓储出门算起的，在 此之前，此之前，货货物所有权属于供应商物所有权属于供应商。也就是说从出门的。也就是说从出门的 那天开始计算付款周期，通常那天开始计算付款周期，通常付款周期从付款周期从3030天到天到6060天

34、天 不等不等，取决于与不同类型的供应商的合约。，取决于与不同类型的供应商的合约。 由于戴尔是按单生产，当戴尔向由于戴尔是按单生产，当戴尔向BAXBAX下单时，用户的下单时，用户的 钱已经到账。财务管理上有一项指标叫做现金转换周钱已经到账。财务管理上有一项指标叫做现金转换周 期（期（CCCCCC），它等于应付账款时间），它等于应付账款时间- -应收账款时间应收账款时间- -库库 存时间。对于戴尔来说，库存时间为零，前两项计算存时间。对于戴尔来说，库存时间为零，前两项计算 结果则为负值。戴尔结果则为负值。戴尔20062006财年报道公布的财年报道公布的CCCCCC为为-37-37天。天。 这意味着

35、戴尔不仅不需要自筹流动资金，而且还有大这意味着戴尔不仅不需要自筹流动资金，而且还有大 量的现金可以自由支配量的现金可以自由支配3737天！天！ 戴尔的金融子公司戴尔的金融子公司 Dell FinanceDell Finance负责这项投资。戴尔对这项投资策略非负责这项投资。戴尔对这项投资策略非 常谨慎，必须投资于最高信用等级的金融机构，因为常谨慎，必须投资于最高信用等级的金融机构，因为 在产品尚未运到客户时，理论上说，这笔钱的所有权在产品尚未运到客户时，理论上说，这笔钱的所有权 还属于用户。还属于用户。 第二节第二节 供应链的激励机制供应链的激励机制 供应链激励问题的提出供应链激励问题的提出

36、供应契约供应契约 基于供应契约的激励模式基于供应契约的激励模式 供应链激励问题的提出供应链激励问题的提出 传统供应链合作机制存在的问题传统供应链合作机制存在的问题 零售商零售商制造商制造商 供应链供应链 ￥50,00050,000 ￥ -30000 ￥ -10000 ￥ 10000 ￥ 30000 ￥ 50000 ￥ 70000 ￥ 90000 ￥ 110000 ￥ 130000 ￥ 4006008001000120014001600 订货量订货量 期望利润期望利润 制造商出厂价：制造商出厂价：135元元/件件 市场零售价格：市场零售价格：200元元/件件 制造商生产成本：制造商生产成本：50

37、元元/件件 产品残值：产品残值：10元元/件件 供应链激励问题的提出（续）供应链激励问题的提出（续） 供应契约供应契约 供应契约是指通过供应契约是指通过合理设计契约合理设计契约，减少减少合作双方的合作双方的 机会主义机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，提高整行为，促进企业之间的紧密合作，提高整 条供应链的绩效条供应链的绩效 契约是否有效在于除了是否拥有良好的协调条款和契约是否有效在于除了是否拥有良好的协调条款和 利润分配条款，能否提高供应链的利润之外，还需利润分配条款，能否提高供应链的利润之外，还需 要分析该契约是否易于管理和操作要分析该契约是否易于管理和操作 供应链激励问题的提出（续）供应

38、链激励问题的提出（续） 基于供应契约的激励模式基于供应契约的激励模式 -10,000 10,000 30,000 50,000 70,000 90,000 110,000 130,000 200400600800100012001400 订货量订货量 期期 望望 利利 润润 制造商的激励措施：制造商的激励措施： 零售商增加订货量零售商增加订货量 而没有销售出去情而没有销售出去情 况下，制造商以况下，制造商以80 元元/件的价格将未销件的价格将未销 售出去的产品回收。售出去的产品回收。 供应契约的参数供应契约的参数 通过通过设置不同的参数设置不同的参数，可以构建出多种不同的供应，可以构建出多种不

39、同的供应 契约模型契约模型 契约参数的具体设定会影响到供应契约的作用契约参数的具体设定会影响到供应契约的作用 供应契约的参数设定必须对供应链节点企业起到供应契约的参数设定必须对供应链节点企业起到激激 励和约束励和约束作用作用 供应链契约设计主要是解决影响供应链整体效率的供应链契约设计主要是解决影响供应链整体效率的 两个问题：两个问题：供应链成员追求自身利益最大化所导致供应链成员追求自身利益最大化所导致 的双边际效应的双边际效应（Double MarginalizationDouble Marginalization）；）；信息不信息不 对称造成的牛鞭效应对称造成的牛鞭效应（Bullwhip E

40、ffectBullwhip Effect）。）。 供应契约参数的类型供应契约参数的类型 决策权的确定决策权的确定 在供应契约模式下，合作双方要进行风险的共担以及利润的共在供应契约模式下，合作双方要进行风险的共担以及利润的共 享，因此供应契约的决策权发挥着很重要的作用享，因此供应契约的决策权发挥着很重要的作用 价格价格 价格是契约双方最关心的内容之一价格是契约双方最关心的内容之一 ，合理的价格使得双方都能，合理的价格使得双方都能 获利获利 订货承诺订货承诺 买方一般根据卖方生产能力和自身的需求量提出数量承诺买方一般根据卖方生产能力和自身的需求量提出数量承诺 订货承诺大体有两种方式，一种是订货承诺

41、大体有两种方式，一种是最小数量承诺最小数量承诺，另外一种是，另外一种是 分期承诺分期承诺 思考风险的承担者？思考风险的承担者？ 订货柔性订货柔性 柔性包括柔性包括价格、数量价格、数量以及以及期权期权等量化指标等量化指标 卖方在完成初始承诺后，可以提供（或不提供）柔性所决定的服卖方在完成初始承诺后，可以提供（或不提供）柔性所决定的服 务补偿务补偿 市场变动影响其销售时买方可以使用柔性机制来避免更大的损失市场变动影响其销售时买方可以使用柔性机制来避免更大的损失 柔性提供了强有力的约束，使合作双方在契约执行过程中，更多柔性提供了强有力的约束，使合作双方在契约执行过程中，更多 地考虑到自身利益，使买卖

42、双方从长期的角度收益地考虑到自身利益，使买卖双方从长期的角度收益 利益分配原则利益分配原则 包括按什么原则进行分配，分配的形式是怎么样的，以及如何设包括按什么原则进行分配，分配的形式是怎么样的，以及如何设 计利润分配的模型等计利润分配的模型等 供应链利润的供应链利润的分配原则分配原则主要体现为主要体现为利益共享和风险共担原则利益共享和风险共担原则 退货方式退货方式 实施退货政策能有效激励买方增加订货，从而扩大销售额，增加实施退货政策能有效激励买方增加订货，从而扩大销售额，增加 双方收入双方收入 提前期提前期 有效地缩短提前期，可以降低安全库存水平，节约库存投资，提高客有效地缩短提前期，可以降低

43、安全库存水平，节约库存投资，提高客 户服务水平，很好地满足供应链时间竞争的要求，还可以减少牛鞭效户服务水平，很好地满足供应链时间竞争的要求，还可以减少牛鞭效 应的影响应的影响 质量控制质量控制主要由供应商控制主要由供应商控制 质量控制的条款应明确质量职责，还应激励供应商提高其质量控制水质量控制的条款应明确质量职责，还应激励供应商提高其质量控制水 平平 买方要在契约的设计中针对质量条款采取某些激励措施买方要在契约的设计中针对质量条款采取某些激励措施 激励方式激励方式 价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励 信息共享机制信息共享机制 供应链

44、企业之间任何有意隐瞒信息的行为都是有害的，充分的信息交供应链企业之间任何有意隐瞒信息的行为都是有害的，充分的信息交 流是供应链的采购管理良好运作的保证流是供应链的采购管理良好运作的保证 供应契约的作用供应契约的作用 降低长鞭效应的影响降低长鞭效应的影响 供应契约的签订降低了供应链中的库存供应契约的签订降低了供应链中的库存 供应链企业之间在确定合作关系之后签订契约，使各节点企供应链企业之间在确定合作关系之后签订契约，使各节点企 业明确了各自的职责业明确了各自的职责 供应契约可以提高供应链上的信息共享程度供应契约可以提高供应链上的信息共享程度 实现供应链系统的协调，消除双重边际效应实现供应链系统的

45、协调，消除双重边际效应 供应契约通过调整供应链的成员关系使分散决策下供应链的供应契约通过调整供应链的成员关系使分散决策下供应链的 整体利润与集中系统下的利润尽可能相等整体利润与集中系统下的利润尽可能相等 增强了供应链成员的合作关系增强了供应链成员的合作关系 第三节第三节 几种常见的供应契约几种常见的供应契约 回购契约回购契约 收益共享契约收益共享契约 最低购买数量契约和最低购买价值契约最低购买数量契约和最低购买价值契约 柔性分期购买契约柔性分期购买契约 带期权的分期承诺契约带期权的分期承诺契约 其他供应契约其他供应契约 一、回购契约一、回购契约 回购契约的基本过程回购契约的基本过程 ： 供应商

46、公布批发价格供应商公布批发价格w w和回购价格和回购价格b b 零售商决定订购量零售商决定订购量q q 制造商生产或采购制造商生产或采购q q单位产品单位产品( (边际成本为边际成本为Cs)Cs)运送给零售商运送给零售商 制造商以回购价制造商以回购价b b回购零售商未能销售的产品回购零售商未能销售的产品 回购政策通常用于配送回购政策通常用于配送时令性较强时令性较强商品的行商品的行 业中，例如配送杂志、报纸等业中，例如配送杂志、报纸等 回购契约的主要问题回购契约的主要问题 如果零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理剩如果零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理剩 余库存的残值，回购的效率会降低余库存的残值，回购的效率会降低 返回货物将产生返回货物将产生运输成本运输成本 非理性的零售商会过度购买，增加了供应链的不确非理性的零售商会过度购买，增加了供应链的不确 定性定性 使零售商推销商品的使零售商推销商品的积极性下降积极性下降 如果制造商有生产能力限制，会引起零售商的短缺如果制造商有生产能力限制，会引起零售商的短缺 搏弈，从而导致搏弈，从而导致长鞭效应长鞭效应 二、收益共享契约二、收益共享契约 收益共享契约的参数收益共享契约的参数 表示零售商所保留的收益份额表示零售商所保留的收益份额 w0w0，