第八章领导行为

1、第八章第八章 领导行为领导行为 第一节第一节 领导概述领导概述 第二节第二节 领导理论领导理论 钟彬娴：关键时刻改造雅芳钟彬娴：关键时刻改造雅芳 一个人能让组织的业绩发生改变吗？雅芳公司总裁兼首一个人能让组织的业绩发生改变吗？雅芳公司总裁兼首 席执行官钟彬娴（席执行官钟彬娴（Andrea Jung)用自己的行动证明这是完用自己的行动证明这是完 全可以的。钟彬娴全可以的。钟彬娴1994年加入雅芳公司，此前曾在年加入雅芳公司，此前曾在Neiman Marcus和和Bloomingdale等零售行业工作过。她在雅芳的第等零售行业工作过。她在雅芳的第 一项任务是创建一个全球品牌，她做到了。钟彬娴综合并

2、规一项任务是创建一个全球品牌，她做到了。钟彬娴综合并规 范了公司的标识、包装和广告，把它们统一成一个新形象，范了公司的标识、包装和广告，把它们统一成一个新形象， 她大力推行现在的公司口号；她大力推行现在的公司口号；“为女性的公司为女性的公司”。基于她在。基于她在 改善雅芳市场营销方面获得的成功，改善雅芳市场营销方面获得的成功，1999年公司董事会任年公司董事会任 命她为总裁兼首席执行官。命她为总裁兼首席执行官。 钟彬娴就任总裁时公司正陷入极大的困境中。钟彬娴就任总裁时公司正陷入极大的困境中。“雅芳小雅芳小 姐姐”的日子似乎已经随风逝去了。继续签约做雅芳销售代表的日子似乎已经随风逝去了。继续签约

3、做雅芳销售代表 的女性越来越少，公司的销售额也在不断下滑。然而，上任的女性越来越少，公司的销售额也在不断下滑。然而，上任 仅仅仅仅4周，钟彬娴就推行了一个破天荒的计划：雅芳要开发周，钟彬娴就推行了一个破天荒的计划：雅芳要开发 全新的产品线，要发展重量级的产品，要开始在零售店里销全新的产品线，要发展重量级的产品，要开始在零售店里销 售雅芳产品，要显著扩大在全球的销量。为了能使具有重量售雅芳产品，要显著扩大在全球的销量。为了能使具有重量 级的产品尽快投放市场，她将雅芳的研究与开发预算增加了级的产品尽快投放市场，她将雅芳的研究与开发预算增加了 46%。这促成了再生素产品（一种抗衰老的护肤品）的启动。

4、这促成了再生素产品（一种抗衰老的护肤品）的启动 ，并且最终大获成功。另外，维生素和治疗油这些新产品线，并且最终大获成功。另外，维生素和治疗油这些新产品线 也获得了成功。她给也获得了成功。她给“雅芳小姐雅芳小姐”注入了新的生命。为了重注入了新的生命。为了重 建公司的销售力量，她制定了一个多层次的营销方案，奖励建公司的销售力量，她制定了一个多层次的营销方案，奖励 那些吸收新的销售代表的销售人员。历年来，销售代表的数那些吸收新的销售代表的销售人员。历年来，销售代表的数 量首次增加。最后，通过积极打入国际市场，现在，雅芳量首次增加。最后，通过积极打入国际市场，现在，雅芳62 亿美元的销售收入中几乎有三

5、分之二来自美国以外。亿美元的销售收入中几乎有三分之二来自美国以外。 六年之后，在钟彬娴的领导下，雅芳的业绩有了巨大的改六年之后，在钟彬娴的领导下，雅芳的业绩有了巨大的改 观。从她担任观。从她担任CEO以来，雅芳的利润年均增长以来，雅芳的利润年均增长21.5%。与同。与同 期表现平平的标准普尔期表现平平的标准普尔500股票指数相比，雅芳的股票价格股票指数相比，雅芳的股票价格 增长了增长了142%。 游戏：铅笔迷宫 第一节第一节 领导概述领导概述 n一、领导与领导者的概念一、领导与领导者的概念 n领导领导：指引和影响个体、群体或组织，在一定条件下实现某：指引和影响个体、群体或组织，在一定条件下实现

6、某 种目标的行为过程。致力于这一过程的人就是种目标的行为过程。致力于这一过程的人就是领导者领导者。 n领导是一个动态的过程，此过程是由领导者、被领导者以及领导是一个动态的过程，此过程是由领导者、被领导者以及 他们所处的环境三个因素所组成的函数。他们所处的环境三个因素所组成的函数。 n领导领导=f（领导者（领导者被领导者被领导者环境）环境） n领导与管理的区别：领导与管理的区别： n从广义来看管理行为也是领导行为的组成部分。二者可以等从广义来看管理行为也是领导行为的组成部分。二者可以等 同，如中层与基层组织中的领导活动可称管理活动，领导人同，如中层与基层组织中的领导活动可称管理活动，领导人 也可

7、称管理者。从这一点上说明领导具有管理性质。也可称管理者。从这一点上说明领导具有管理性质。 n但比较而言，在思维过程、指导组织、与员工的关系、执但比较而言，在思维过程、指导组织、与员工的关系、执 行模式、决策方法等方面，领导与管理是有所区别的。行模式、决策方法等方面，领导与管理是有所区别的。 n领导则重于大政方针的决策领导则重于大政方针的决策，面向全局，面向未来，而，面向全局，面向未来，而管管 理则偏重于执行决策理则偏重于执行决策，侧重于追求当前某项工作的落实。，侧重于追求当前某项工作的落实。 可见，领导具有管理的一般属性，但又高于管理。领导是可见，领导具有管理的一般属性，但又高于管理。领导是

8、高层次的社会管理活动。高层次的社会管理活动。 n史蒂文史蒂文.科维：科维：“管理者就象一个砍开一条路径超越森林的管理者就象一个砍开一条路径超越森林的 人；而领导者就象爬到森林中最高的树上去的人，也许是人；而领导者就象爬到森林中最高的树上去的人，也许是 在一个错误的森林里。在一个错误的森林里。” 领导者领导者 管理者也是领导者管理者也是领导者 领导者行为领导者行为 远景与引远景与引 导导 联合员工联合员工 鼓舞与激励鼓舞与激励 管理者行为管理者行为 计划与预算计划与预算 组织与人员配组织与人员配 置置 控制控制 图图 1 领导者与管理者行为领导者与管理者行为 管管 理理 领领 导导 制定工作日制

9、定工作日 程计划程计划 计划与预算：建立实现预期结计划与预算：建立实现预期结 果的详细步骤与时间表，分配果的详细步骤与时间表，分配 必要资源，保证预期结果发生必要资源，保证预期结果发生 建立远景：开发未来远景以建立远景：开发未来远景以 及实现远景的战略及实现远景的战略 为完成工作为完成工作 日程计划开日程计划开 发人员网络发人员网络 组织与人员配置：建立完成计组织与人员配置：建立完成计 划的结构，配备与结构相应的划的结构，配备与结构相应的 人员，制定政策与程序，直到人员，制定政策与程序，直到 员工开展工作员工开展工作 联合人员：运用各种方式和联合人员：运用各种方式和 各工作团队的成员沟通，使各

10、工作团队的成员沟通，使 他们理解与认同远景与战略他们理解与认同远景与战略 执行计划执行计划 控制与解决问题：仔细监控工控制与解决问题：仔细监控工 作结果，识别偏差，纠正偏差作结果，识别偏差，纠正偏差 激励与鼓舞：供给员工克服激励与鼓舞：供给员工克服 各种障碍的能量，满足他们各种障碍的能量，满足他们 的各种需要的各种需要 结果结果 产生各种可预测的结果，如按产生各种可预测的结果，如按 时提供顾客所需产品时提供顾客所需产品 产品各种巨大变化，如顾客产品各种巨大变化，如顾客 所需新产品、员工所求的劳所需新产品、员工所求的劳 资新关系资新关系 活动活动 行为行为 表表 1 领导与管理的区别领导与管理的

11、区别 n二、领导体制的发展二、领导体制的发展 n从近代到现代，领导体制的发展经历了四个阶段：从近代到现代，领导体制的发展经历了四个阶段： n1.家长制的领导家长制的领导 n在资本主义社会发展的初期，资本家既是企业的领导者，在资本主义社会发展的初期，资本家既是企业的领导者， 也是经营者。他们拥有企业的所有权和经营管理权，带有也是经营者。他们拥有企业的所有权和经营管理权，带有 封建家长制的色彩。封建家长制的色彩。 n2.硬专家硬专家经理制的领导经理制的领导 n随着资本主义社会的发展，生产愈来愈社会化，大生产的随着资本主义社会的发展，生产愈来愈社会化，大生产的 发展迫使没有技术专长的资本家，将企业的

12、财产所有权与发展迫使没有技术专长的资本家，将企业的财产所有权与 企业经营管理权分离，由懂技术的企业经营管理权分离，由懂技术的“硬专家硬专家”来领导企业。来领导企业。 n标志标志：1841年美国马萨诸塞至纽约的铁路上两列客车相撞。年美国马萨诸塞至纽约的铁路上两列客车相撞。 n3.职业职业“软专家软专家”的领导的领导 n随着现代社会化大生产的发展，新技术革命迅猛发展，仅随着现代社会化大生产的发展，新技术革命迅猛发展，仅 仅由精通某一专业的硬专家来领导经验管理，以不适应新仅由精通某一专业的硬专家来领导经验管理，以不适应新 形势的发展要求。与此同时，管理已成为一门学科，培养形势的发展要求。与此同时，管

13、理已成为一门学科，培养 管理人才的专门学校应运而生，管理人才的专门学校应运而生，“管理学院管理学院”、“工商管工商管 理研究所理研究所”等专业机构也相继成立。于是，以经验管理为等专业机构也相继成立。于是，以经验管理为 专长的职业软专家走上管理的第一线，代替了硬专家的领专长的职业软专家走上管理的第一线，代替了硬专家的领 导。导。 n4.专家集团的领导专家集团的领导 n第二次世界大战之后，特别是近第二次世界大战之后，特别是近20年来，由于现代化生产年来，由于现代化生产 与科学技术的高度分化与综合，只靠职业软专家的个人领与科学技术的高度分化与综合，只靠职业软专家的个人领 导已无法胜任了，于是出现了集

14、体领导的趋势。在企业中导已无法胜任了，于是出现了集体领导的趋势。在企业中 相继出现了总经理办公室、董事长办公室等组织。并且，相继出现了总经理办公室、董事长办公室等组织。并且， 还出现了大批还出现了大批“智囊团智囊团”、“思想库思想库”，他们给领导机构，他们给领导机构 提供大量信息和资料，起着提供大量信息和资料，起着“顾问顾问”的作用。的作用。 n三、领导者的影响力三、领导者的影响力 n领导者的领导者的影响力影响力：是指领导者在人际交往中影响和改变他：是指领导者在人际交往中影响和改变他 人的心理和行为的能力。人的心理和行为的能力。 n国外学者认为影响力来自于领导者拥有的各种权力。国外学者认为影响

15、力来自于领导者拥有的各种权力。 n美国组织行为学家赫尔雷格尔认为，领导者的权力或影响美国组织行为学家赫尔雷格尔认为，领导者的权力或影响 力根据其来源可以分为五类：力根据其来源可以分为五类： n一是来源于组织赋予职位的一是来源于组织赋予职位的法定权力法定权力； n二是来源于领导者奖授能力的二是来源于领导者奖授能力的奖授权力奖授权力； n三是来源于领导者训诫惩罚能力的三是来源于领导者训诫惩罚能力的强制性权力强制性权力； n四是来源于领导者被下级敬慕的个性魅力和声誉的四是来源于领导者被下级敬慕的个性魅力和声誉的表率性表率性 权力权力； n五是来源于领导者令人敬服的知识和能力的五是来源于领导者令人敬服

16、的知识和能力的专长性权力专长性权力。 n领导者的影响力应该分为两类：（见图领导者的影响力应该分为两类：（见图1） n（一）（一）权力性的影响力权力性的影响力，也称强制性影响力。，也称强制性影响力。 n主要由传统观念，职位因素和资历因素形成。主要由传统观念，职位因素和资历因素形成。 n这类影响力都是上级、历史传统、社会环境等外界赋予的，这类影响力都是上级、历史传统、社会环境等外界赋予的， 它对下级的影响力具将强制性和不可抗拒性。这种权力主它对下级的影响力具将强制性和不可抗拒性。这种权力主 要来自领导者所担任的职务，又称位置权力和地位权力。要来自领导者所担任的职务，又称位置权力和地位权力。 n（二

17、）（二）非权力性影响力非权力性影响力，也称自然性影响力。，也称自然性影响力。 n主要由品德、才能、知识和情感因素形成。主要由品德、才能、知识和情感因素形成。 n这类影响力与权力无关、靠领导者自身的素质和行为因素这类影响力与权力无关、靠领导者自身的素质和行为因素 产生、非外界赋予。产生、非外界赋予。 n在领导者影响力的构成中，占主导地位起决定作用的是自在领导者影响力的构成中，占主导地位起决定作用的是自 然性影响力。然性影响力。 领导影响力领导影响力 权力性影响力权力性影响力非权力性影响力非权力性影响力 传统因素传统因素 观念性观念性 职位因素职位因素 服从感服从感 敬畏感敬畏感 敬重感敬重感 历

18、史性历史性 本质性本质性 实践性实践性 科学性科学性 精神性精神性 资历因素资历因素 感情因素感情因素亲切感亲切感 敬爱感敬爱感 敬佩感敬佩感 品格因素品格因素 才能因素才能因素 信赖感信赖感知识因素知识因素 社会性社会性 强制性影响力强制性影响力 自然性影响力自然性影响力 n提高影响力的途径提高影响力的途径 n(一一)正确使用权力性影响力正确使用权力性影响力 n在使用权力时，必须重视用权的理想时机，要表现宽容在使用权力时，必须重视用权的理想时机，要表现宽容 和给人机会，要表现刚正无偏和法不容情，要有科学的和给人机会，要表现刚正无偏和法不容情，要有科学的 用权目的，要有可靠的授权方法。坚持上述

19、要求，就会用权目的，要有可靠的授权方法。坚持上述要求，就会 做到正确行使权力性影响力。做到正确行使权力性影响力。 n(二二)正确使用非权力性影响力正确使用非权力性影响力 n首先，要不断提高自身的素质水平。要最大限度地发挥首先，要不断提高自身的素质水平。要最大限度地发挥 品德、才能等素质的表率、吸引、亲和、凝聚、感召、品德、才能等素质的表率、吸引、亲和、凝聚、感召、 鼓舞、指导、教育作用。鼓舞、指导、教育作用。 n其次，要处理好各项素质的主次关系，一般而言，品德，其次，要处理好各项素质的主次关系，一般而言，品德， 才能为主要素质，知识、情感要素稍次。品德和才能相才能为主要素质，知识、情感要素稍次

20、。品德和才能相 比，品德的影响力是首要的。当品德素质合格时，才能比，品德的影响力是首要的。当品德素质合格时，才能 因素就会转化为决定影响力的主要因素。因素就会转化为决定影响力的主要因素。 v(三三)正确处理权力性影响力和非权力性影响力的关系正确处理权力性影响力和非权力性影响力的关系 v权力性影响力是非权力性影响力的保障权力性影响力是非权力性影响力的保障。在实际工作中、。在实际工作中、 权力性影响力能树立和推行正确的是非准则。权力性影响力能树立和推行正确的是非准则。 v非权力性影响力对权力性影响力具有重要的增效作用非权力性影响力对权力性影响力具有重要的增效作用。非。非 权力性影响力除了自身的影响

21、作用外，对权力影响力有着权力性影响力除了自身的影响作用外，对权力影响力有着 不可低估的损益性。领导者非权力性影响力大时，其权力不可低估的损益性。领导者非权力性影响力大时，其权力 性影响力也随之得到提高。非权力性影响力变小时，权力性影响力也随之得到提高。非权力性影响力变小时，权力 性影响力也随之变小。性影响力也随之变小。 v此外，非权力性影响力也是获得权力性影响力的重要条件。此外，非权力性影响力也是获得权力性影响力的重要条件。 具有非权力性影响力的被领导者，在一定条件下会成为领具有非权力性影响力的被领导者，在一定条件下会成为领 导者，获得权力性影响力。导者，获得权力性影响力。 v由于非权力性影响

22、力的以上作用，领导者在使用权力性影由于非权力性影响力的以上作用，领导者在使用权力性影 响力的过程中，应以非权力性影响力作为行使权力的根本响力的过程中，应以非权力性影响力作为行使权力的根本 依托，把提高非权力性影响力作为提高权力性影响力的关依托，把提高非权力性影响力作为提高权力性影响力的关 键环节键环节 。 第二节第二节 领导理论领导理论 n领导特质理论是研究有效领导者的个人特性和品质，寻求领导特质理论是研究有效领导者的个人特性和品质，寻求 最合适的领导者特质。最合适的领导者特质。 n一、领导特质理论一、领导特质理论 n传统领导特质理论认为，领导者的特质是生来就具有的。传统领导特质理论认为，领导

23、者的特质是生来就具有的。 n古希腊的哲学家亚里斯多德就认为，人从出生之日起，就古希腊的哲学家亚里斯多德就认为，人从出生之日起，就 已注定了他是治人还是治于人的命运。已注定了他是治人还是治于人的命运。 n美国心理学家吉伯（美国心理学家吉伯（1969）的研究认为，天才领导者应）的研究认为，天才领导者应 该具有的七种特质：（该具有的七种特质：（1）善于言辞；（）善于言辞；（2）外表英俊；）外表英俊； （3）高超智力；（）高超智力；（4）充满信心；（）充满信心；（5）心理健康；（）心理健康；（6） 支配趋向；（支配趋向；（7）外向敏感。）外向敏感。 n过分强调领导者的过分强调领导者的天生品质特征天生品

24、质特征，忽视了教育、环境因素，忽视了教育、环境因素 在形成、培养发展、造就领导者品质中的决定作用。在形成、培养发展、造就领导者品质中的决定作用。 n现代领导特质理论认为现代领导特质理论认为领导是一种动态的过程领导是一种动态的过程。成功。成功 领导者的许多特征是在领导实践中习得、形成和发展领导者的许多特征是在领导实践中习得、形成和发展 的，有效的领导特质可以通过培训和锻炼而加以造就。的，有效的领导特质可以通过培训和锻炼而加以造就。 n我国领导者特质因素的维度构成：我国领导者特质因素的维度构成： n企业领导干部应有的主要能力指标：企业领导干部应有的主要能力指标： n（1）进取心；（）进取心；（2）

25、分析综合能力；（）分析综合能力；（3）敏感性；）敏感性； （4）专业能力；（）专业能力；（5）口头表达能力；（）口头表达能力；（6）相容性；）相容性； （7）自学能力；（）自学能力；（8）讲究工作效率；（）讲究工作效率；（9）谋策能）谋策能 力。力。 管理层次管理层次 能力能力 上层领导者上层领导者中层领导者中层领导者基层领导者基层领导者 技术能力技术能力不重要不重要重要重要很重要很重要 人事管理能力人事管理能力重要重要很重要很重要很重要很重要 决策能力决策能力很重要很重要重要重要不重要不重要 各层次领导能力分析表各层次领导能力分析表 n二、领导行为理论二、领导行为理论 n领导者的领导方式和领

26、导作风是领导行为的具体表现。领导者的领导方式和领导作风是领导行为的具体表现。 n（一）（一） 领导四分图理论领导四分图理论 n该理论研究关于该理论研究关于“抓组织抓组织”、“关心人关心人”两大类领导行为两大类领导行为 的有效性问题。的有效性问题。 n1945年由美国俄亥俄州州立大学进行研究工作。他们列年由美国俄亥俄州州立大学进行研究工作。他们列 举了一千多种刻画领导行为的因素，通过筛选，最后概括举了一千多种刻画领导行为的因素，通过筛选，最后概括 出抓组织和关心人两大类因素。出抓组织和关心人两大类因素。 n抓组织抓组织是指领导者设计组织机构，明确职责关系，确定上是指领导者设计组织机构，明确职责关

27、系，确定上 作目标，发布指示，限制下级自由行动的工作方面的活动。作目标，发布指示，限制下级自由行动的工作方面的活动。 n关心人关心人是指领导者强调和尊重职工的个人需要，营造互相是指领导者强调和尊重职工的个人需要，营造互相 信任的工作气氛，注重倾听下级意见的体谅人方面的活动。信任的工作气氛，注重倾听下级意见的体谅人方面的活动。 n研究又发现，领导行为是上述两类因素的具体组合，研究又发现，领导行为是上述两类因素的具体组合， 可以用两度空间分出四种行为类型，如图可以用两度空间分出四种行为类型，如图1所示。这所示。这 一理论又称为四分图理论一理论又称为四分图理论 。 高高 关关 心心 人人 低低 低组

28、织低组织 高关心人高关心人 高组织高组织 高关心人高关心人 低组织低组织 低关心人低关心人 高组织高组织 低关心人低关心人 低低 抓组织工作抓组织工作 高高 图图1 领导行为四分图领导行为四分图 n（二）（二） 管理方格理论管理方格理论 n管理方格图理论由美国行为科学家管理方格图理论由美国行为科学家布莱克布莱克和和穆顿穆顿于于 1964年提出。这一理论可以理解为四分图理论的发展年提出。这一理论可以理解为四分图理论的发展 或具体化。或具体化。 n方格图由纵坐标和横坐标组成。纵坐标代表关心人的方格图由纵坐标和横坐标组成。纵坐标代表关心人的 程度，横坐标代表关心生产的程度。每坐标划分九等程度，横坐标

29、代表关心生产的程度。每坐标划分九等 份，可得份，可得81个小方格，代表个小方格，代表81种领导行为方式。种领导行为方式。 n每一领导行为都由不同等级程度的关心人和关心生产每一领导行为都由不同等级程度的关心人和关心生产 的两种基本因素组成。方格图如图的两种基本因素组成。方格图如图2所示。所示。 关心生产关心生产 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 34 5 6 7 89 关心人关心人 (1,9) (1,1) (5,5) (9,9) (9,1) n布莱克和穆顿在布莱克和穆顿在81个方格或领导方式中，列出了五种基本个方格或领导方式中，列出了五种基本 类型的领导方式，并对这些方式分别命名和给予

30、描述。类型的领导方式，并对这些方式分别命名和给予描述。 n(11)型：贫乏型领导。型：贫乏型领导。 n(19)型：乡村俱乐部型领导。型：乡村俱乐部型领导。 n(91)型：任务型领导。型：任务型领导。 n(55)型：中间型领导。型：中间型领导。 n(99)型：战斗集体型领导。型：战斗集体型领导。 n布莱克和穆顿认为，在上述基本类型中，布莱克和穆顿认为，在上述基本类型中，(99)型为最好型为最好 的领导方式的领导方式。领导者应尽量把自己的领导行为改造为。领导者应尽量把自己的领导行为改造为 (99)型。型。 案案 例例 某公司总裁老张军人出身，崇尚以严治军，注某公司总裁老张军人出身，崇尚以严治军，注

31、 重强化规章制度和完善组织结构，尽管有些技术员反重强化规章制度和完善组织结构，尽管有些技术员反 映老张的做法过于生硬，但几年下来企业还是得到了映老张的做法过于生硬，但几年下来企业还是得到了 很大的发展。很大的发展。 根据管理方格论观点，老张的作风最接近于：根据管理方格论观点，老张的作风最接近于： A、1.1型型 B、1.9型型 C、9.1型型 D、9.9型型 n（三）（三）PM型领导理论型领导理论 nPM型领导理论由日本大贩大学教授型领导理论由日本大贩大学教授三隅二不二三隅二不二于于20 世纪世纪 60年代提出。年代提出。 n他把一个群体的职能分为两种：一是群体目标达成他把一个群体的职能分为两

32、种：一是群体目标达成 职能，二是维持强化群体的职能。据此，他将领导职能，二是维持强化群体的职能。据此，他将领导 方式分为两类：一类是以完成群体方式分为两类：一类是以完成群体目标目标为主的领导为主的领导 方式，用字母方式，用字母 P来代表，简称来代表，简称 P型领导方式。型领导方式。 一类一类 是以维持群体是以维持群体关系关系为主的领导方式，用字母为主的领导方式，用字母 M来代来代 表，简称表，简称 M型领导方式。型领导方式。 P（Performance）和）和 M （Maintenance）各为两个英文名词的第一个字母，）各为两个英文名词的第一个字母， 用用 P和和 M来说明的领导方式理论，简

33、称为来说明的领导方式理论，简称为 PM理论。理论。 MMPM pmP P 图图3 MP领导类型图领导类型图 nM型型领导的行为特征，是注重维持和睦的人际关系，调解领导的行为特征，是注重维持和睦的人际关系，调解 成员之间的纠纷，甚至为少数派提供发言机会，促进成员成员之间的纠纷，甚至为少数派提供发言机会，促进成员 之间的理解，增进成员的自觉和自主精神。之间的理解，增进成员的自觉和自主精神。 nP型型领导的行为特征，是将组织中的每一个成员的注意力领导的行为特征，是将组织中的每一个成员的注意力 引向目标，将问题明确化，拟定工作程序，运用专门的知引向目标，将问题明确化，拟定工作程序，运用专门的知 识，评

34、定工作成果等。识，评定工作成果等。 n三隅二不二根据领导行为上述职能中侧重的不同程度，将三隅二不二根据领导行为上述职能中侧重的不同程度，将 领导类型区分为领导类型区分为 P型、型、M型、型、pm、PM型型四种，见图四种，见图3。 n三隅在进行大量现场调查的基础上指出：三隅在进行大量现场调查的基础上指出：PM型领导人员型领导人员 的单位生产量高，对组织的信赖度也高；的单位生产量高，对组织的信赖度也高；P型、型、M型领导型领导 人员效果属于中位；人员效果属于中位；pm型领导人员的单位生产量和速度型领导人员的单位生产量和速度 最低。最低。 n（四）（四） 领导四体制理论领导四体制理论 n由美国密执根

35、大学社会研究中心李克特教授提出。由美国密执根大学社会研究中心李克特教授提出。 n李克特从李克特从1947-1961年，着重研究以工作为中心和以人为年，着重研究以工作为中心和以人为 中心的领导方式何者有效的问题。中心的领导方式何者有效的问题。1961年发表年发表管理的管理的 新模式新模式一书，正式提出了领导四体制理论。领导四体一书，正式提出了领导四体制理论。领导四体 制理论又称领导类型理论。制理论又称领导类型理论。 n该理论认为，企业领导方式可以归结为四种体制：该理论认为，企业领导方式可以归结为四种体制： n1.专权独裁式专权独裁式：是剥削式的集权领导。权力集中于最高一：是剥削式的集权领导。权力

36、集中于最高一 级，由领导者作决定，下属无任何发言权，只有执行权。级，由领导者作决定，下属无任何发言权，只有执行权。 下属被迫在恐惧、威胁、处罚之下工作。上下级之间交下属被迫在恐惧、威胁、处罚之下工作。上下级之间交 往沟通甚少，相互缺乏信任。往沟通甚少，相互缺乏信任。 n2.温和独裁式温和独裁式：是仁慈式的集权领导。领导者对下属采取：是仁慈式的集权领导。领导者对下属采取 父母对子女的方式。有类似主仆关系的信心和信赖。权父母对子女的方式。有类似主仆关系的信心和信赖。权 力控制在最高一级，但也授予中下层部分权力。下级对力控制在最高一级，但也授予中下层部分权力。下级对 上级存在一定戒心。交往是在上级屈

37、就和下级拘谨的气上级存在一定戒心。交往是在上级屈就和下级拘谨的气 氛下进行，上下信息沟通较多。氛下进行，上下信息沟通较多。 n3协商式的民主领导协商式的民主领导：领导者对下属有相当程度的信任，：领导者对下属有相当程度的信任， 大政方针由最高层制定，下属对较低层次的问题可以作大政方针由最高层制定，下属对较低层次的问题可以作 明确的决定。信息可以做到双向沟通，信任度高。明确的决定。信息可以做到双向沟通，信任度高。 n4参与式的民主领导参与式的民主领导：上级完全信任下级，决策权和控：上级完全信任下级，决策权和控 制权不是集中于上层，而是分布于整个组织之中，下级制权不是集中于上层，而是分布于整个组织之

38、中，下级 信任上级，根据组织目标严格要求自己，最高领导者做信任上级，根据组织目标严格要求自己，最高领导者做 最后决策。上下级关系平等，不仅有上下级之间的双向最后决策。上下级关系平等，不仅有上下级之间的双向 沟通，还有平行沟通。对工作进程、组织报酬、下级有沟通，还有平行沟通。对工作进程、组织报酬、下级有 评估权力。评估权力。 n李克特指出，前三种领导方式可以统称为权力主义的领李克特指出，前三种领导方式可以统称为权力主义的领 导方式。只有第四种方式即参与式才是效率高的领导方导方式。只有第四种方式即参与式才是效率高的领导方 式。式。 n（五）领导作风理论（五）领导作风理论 n德国心理学家德国心理学家

39、勒温勒温提出的理论。该理论研究领导工作作风提出的理论。该理论研究领导工作作风 的类型及其对职工成下属的影响。它以极力定位为基本变的类型及其对职工成下属的影响。它以极力定位为基本变 量，把领导活动中的极端行为分成三类量，把领导活动中的极端行为分成三类: n1.专制式专制式的领导作风。这是独断专行的工作作风，权力定的领导作风。这是独断专行的工作作风，权力定 位于领导者个人手中，只从工作和技术方面来考虑领导工位于领导者个人手中，只从工作和技术方面来考虑领导工 作内容。作内容。 n2.民主式民主式的领导作风。这是民主协商的领导作风。重视人的领导作风。这是民主协商的领导作风。重视人 际关系，从关心人的方

40、面考虑领导工作内容。认为领导者际关系，从关心人的方面考虑领导工作内容。认为领导者 的权力是由他领导的群体赋予的。被领导者也可以参加适的权力是由他领导的群体赋予的。被领导者也可以参加适 当的决策。当的决策。 n3.放任自流放任自流的领导作风。权力定位于职工手中。领导布置的领导作风。权力定位于职工手中。领导布置 任务，即不监督管理群体活动，也不关心被领导者的需要任务，即不监督管理群体活动，也不关心被领导者的需要 和态度，使群体成员处于一种无政府主义的状态。和态度，使群体成员处于一种无政府主义的状态。 n勒温认为，这三种极端作风并不常见，多数人的作风往往勒温认为，这三种极端作风并不常见，多数人的作风

41、往往 处于两种极端类型之间，属于混合型。处于两种极端类型之间，属于混合型。 n三、领导权变理论三、领导权变理论 n（一）连续统一体理论（一）连续统一体理论 n连续统一体理论是美国管理学家连续统一体理论是美国管理学家坦布鲍姆坦布鲍姆和和施米特施米特于于 1958年提出的一种权变领导理论。连续统一体理论亦称年提出的一种权变领导理论。连续统一体理论亦称 连续带理论连续带理论。 n该理论认为，在两种极端的领导方式之间存在着多样的领该理论认为，在两种极端的领导方式之间存在着多样的领 导方式。这些领导方式一个连着一个，依照从高度民主向导方式。这些领导方式一个连着一个，依照从高度民主向 高度专制过渡，或从高

42、度专制向高度民主过渡的顺序排列，高度专制过渡，或从高度专制向高度民主过渡的顺序排列， 形成具有连续性或统一性的领导方式集群体系。简称为连形成具有连续性或统一性的领导方式集群体系。简称为连 续统一体。续统一体。 n这一连续统一体中包含着多种多样的可以区分民主和专制这一连续统一体中包含着多种多样的可以区分民主和专制 程度的领导方式。其中并不存在绝对最好的领导方式，程度的领导方式。其中并不存在绝对最好的领导方式，一一 切取决于领导者、被领导者以及环境因素切取决于领导者、被领导者以及环境因素。 n坦布鲍姆等人列举出七种有代表性的领导方式来表明不同坦布鲍姆等人列举出七种有代表性的领导方式来表明不同 的领

43、导方式。连续统一体及七种领导方式见图的领导方式。连续统一体及七种领导方式见图 4。 n（二）菲德勒理论（二）菲德勒理论 n菲德勒理论是美国组织心理学菲德勒理论是美国组织心理学菲德勒菲德勒于于1961年提出的一年提出的一 种权变理论。菲德勒经过长期的调查研究，认为领导者种权变理论。菲德勒经过长期的调查研究，认为领导者 的领导效果不仅受个人领导风格影响，更与他所领导的的领导效果不仅受个人领导风格影响，更与他所领导的 组织的环境因素有关。有效的领导行为，依赖于环境对组织的环境因素有关。有效的领导行为，依赖于环境对 领导者是否有利。领导者是否有利。 n菲德勒认为，影响领导行为有效性的环境因素有三个。菲

44、德勒认为，影响领导行为有效性的环境因素有三个。 n1.领导者与被领导者的关系领导者与被领导者的关系。这是最重要的因素。这是最重要的因素。 n2.工作结构工作结构。指对工作任务明确规定的程度。指对工作任务明确规定的程度,亦即被领导亦即被领导 者对工作任务的理解程度。者对工作任务的理解程度。 n3.地位权力地位权力。指领导者的正式地位、权力。指领导者的正式地位、权力。 n菲德勒在说明上述三个条件或因素的作用之后，又将领菲德勒在说明上述三个条件或因素的作用之后，又将领 导者所处环境从导者所处环境从最有利到中间状态，又到最不利状态最有利到中间状态，又到最不利状态， 分成了八个类型。他认为，三个因素齐备

45、是领导者最有分成了八个类型。他认为，三个因素齐备是领导者最有 利的环境，三者有一项或二项具备是领导者的一般环境，利的环境，三者有一项或二项具备是领导者的一般环境， 三者皆缺的环境是领导者的最不利环境。三者皆缺的环境是领导者的最不利环境。 类型类型 领导者领导者-成成 员关系员关系 任务结构任务结构 职位权利职位权利 I 好好 高高 强强 II 好好 高高 弱弱 III 好好 低低 强强 IV 好好 高高 弱弱 V 不好不好 高高 强强 VI 不好不好 高高 弱弱 VII 不好不好 低低 强强 不好不好 低低 弱弱 好好 不好不好 绩效绩效 关系取向关系取向 任务取向任务取向 有利有利中等中等不

46、利不利 好好差差 明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确 强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱 12345678 有利有利中间状态中间状态不利不利 任务型任务型关系型关系型 任务型任务型 上下级关系上下级关系 任务结构任务结构 职位权力职位权力 情景类型情景类型 情景特征情景特征 领导方式领导方式 关系导向型关系导向型 （高（高LPC分）分） 任务导向型任务导向型 （低（低LPC分）分） B一个外面调来的新任厂长，虽然职权很大，任务明确，但一个外面调来的新任厂长，虽然职权很大，任务明确，但 没有良好的上下关系，属于类型没有良好的上下关系，属于类型5 5，这位厂长最明智的选择，这位厂长最明智的选择

47、 是先以关系导向来处理问题，别一上来就发号施令。是先以关系导向来处理问题，别一上来就发号施令。 好好差差 明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确 强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱 12345678 有利有利中间状态中间状态不利不利 任务型任务型关系型关系型 任务型任务型 上下级关系上下级关系 任务结构任务结构 职位权力职位权力 情景类型情景类型 情景特征情景特征 领导方式领导方式 关系导向型关系导向型 （高（高LPC分）分） 任务导向型任务导向型 （低（低LPC分）分） B 一架将着陆的飞机，整个机组任务明确，机长上下关一架将着陆的飞机，整个机组任务明确，机长上下关 系融洽、职权充分，属于环

48、境类型系融洽、职权充分，属于环境类型1 1，这时机长只要下，这时机长只要下 命令就可以了，根本不用征询机组人员是否要降落，命令就可以了，根本不用征询机组人员是否要降落， 如何降落。如何降落。 n上表说明，在不同的环境条件下，需要不同的领上表说明，在不同的环境条件下，需要不同的领 导行为类型。例如，导行为类型。例如，1型环境决定了工作为主型型环境决定了工作为主型 的领导是有效的领导，的领导是有效的领导，5型环境决定了人际关系型环境决定了人际关系 为主型的领导是有效的领导，等等。为主型的领导是有效的领导，等等。 n根据菲德勒理论，要提高领导的有效性，或者改根据菲德勒理论，要提高领导的有效性，或者改

49、 变领导类型，或者改变领导者所处的环境。选择变领导类型，或者改变领导者所处的环境。选择 领导人，也一定要视环境因素而定。领导人，也一定要视环境因素而定。 n（三）领导生命周期理论（三）领导生命周期理论 n由美国俄亥俄州立大学心理学家由美国俄亥俄州立大学心理学家科曼科曼教授首先提出。后由教授首先提出。后由 何塞和布兰卡等人加以发展。该理论在领导行为四分图等何塞和布兰卡等人加以发展。该理论在领导行为四分图等 理论的基础上，创造出理论的基础上，创造出三度空间三度空间的领导有效性模型。的领导有效性模型。 n科曼认为，仅仅依据对工作的重视程度和对人际关系的重科曼认为，仅仅依据对工作的重视程度和对人际关系

50、的重 视程度，还不足以决定领导效率的高低。应该注意下级的视程度，还不足以决定领导效率的高低。应该注意下级的 成熟程度。成熟程度。 n下属的成熟程度下属的成熟程度是指下属对成就感的向往，承担责任的能是指下属对成就感的向往，承担责任的能 力愿望，以及个人的工作经验和知识等。力愿望，以及个人的工作经验和知识等。 n领导方式应由工作行为、关系行为、下属的成熟程度这三领导方式应由工作行为、关系行为、下属的成熟程度这三 个因素来决定。并且，领导行为随着下属成熟程度由低到个因素来决定。并且，领导行为随着下属成熟程度由低到 高，形成一个生命周期。高，形成一个生命周期。 任务行为任务行为 关系行为关系行为 高高

51、 低 高高 下属成熟度下属成熟度不成熟不成熟成熟成熟 高高较高较高较低较低低低 高关系高关系 低工作低工作 高工作高工作 高关系高关系 高工作高工作 低关系低关系 低工作低工作 低关系低关系 命令式 说服式参与式 授权式 低低 有能力有能力 有意愿有意愿 有能力有能力 无意愿无意愿 无能力无能力 有意愿有意愿 无能力无能力 无意愿无意愿 领导生命周期理论领导生命周期理论 A n1.高工作、低关系高工作、低关系的领导方式，是命令式的领导方式。的领导方式，是命令式的领导方式。 n当一名新职工刚进企业时，成熟程度较低，经验和自觉性当一名新职工刚进企业时，成熟程度较低，经验和自觉性 较差。此时有效的领

52、导方式应该是多强调工作行为，以严较差。此时有效的领导方式应该是多强调工作行为，以严 格要求、明确规定为主要特征、并注意加强指导。不应该格要求、明确规定为主要特征、并注意加强指导。不应该 放手让新职工多行使自行作主的权力。放手让新职工多行使自行作主的权力。 n2.高工作、高关系高工作、高关系的领导方式，是说服式的领导方式。的领导方式，是说服式的领导方式。 n新职工工作一段时间以后，经验增多、自控力增强，达到新职工工作一段时间以后，经验增多、自控力增强，达到 初步成熟阶段，此时指导性工作不能放松，但不再采取简初步成熟阶段，此时指导性工作不能放松，但不再采取简 单的命令方式，有效领导方式是重说服，让

53、职工通过自我单的命令方式，有效领导方式是重说服，让职工通过自我 控制来完成工作任务。控制来完成工作任务。 n3.低工作、高关系低工作、高关系的领导方式，是参与式的领导方式。的领导方式，是参与式的领导方式。 n当职工更为成熟、工作上更为熟练、自控能力更强时，有当职工更为成熟、工作上更为熟练、自控能力更强时，有 效的领导方式应该是吸引职工来参与决策，进一步发挥职效的领导方式应该是吸引职工来参与决策，进一步发挥职 工的主动性和积极性、创造性，在工作中可以不作太多的工的主动性和积极性、创造性，在工作中可以不作太多的 规定和约束。规定和约束。 n4.低工作、低关系低工作、低关系的领导方式，是授权式的领导

54、方式。的领导方式，是授权式的领导方式。 n当职工已在工作和性格上高度成熟时，有效的领导方式应当职工已在工作和性格上高度成熟时，有效的领导方式应 该是对其郑重授权，放手让其工作，不必多加干预。领导该是对其郑重授权，放手让其工作，不必多加干预。领导 只起监督保证作用。让职工获得胜任感和成就感。只起监督保证作用。让职工获得胜任感和成就感。 n领导者采取何种领导风格，应当视其下属的领导者采取何种领导风格，应当视其下属的“成成 熟熟”程度而定。程度而定。 n当某一下属不愿也不能负担工作责任，学识和经当某一下属不愿也不能负担工作责任，学识和经 验较少时，领导对于这种下属应采取如下哪种领验较少时，领导对于这

55、种下属应采取如下哪种领 导方式导方式( )。 nA命令型命令型 nB说服型说服型 nC参与型参与型 nD授权型授权型 案例分析 n某校校长管理教师分三种情况：某校校长管理教师分三种情况： n（1 1）对青年教师，尤其是新来的教师，他每月交代一）对青年教师，尤其是新来的教师，他每月交代一 次任务，并告诉他们怎样去具体完成。次任务，并告诉他们怎样去具体完成。 n（2 2）对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教）对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教 学工作上喜欢听取他们的意见。学工作上喜欢听取他们的意见。 n（3 3）对老教师，除关心他们的身体外，对日常教学工）对老教师，除关心他们的身体外

56、，对日常教学工 作，校长一概不问。作，校长一概不问。 n你赞成这位校长的做法吗？为什么？试用所学领导理你赞成这位校长的做法吗？为什么？试用所学领导理 论进行分析。论进行分析。 参考答案参考答案 1.1.这位校长的做法是可以肯定的。这位校长的做法是可以肯定的。 2. 2.点出领导生命周期理论。点出领导生命周期理论。 青年教师还处于不成熟阶段，校长采取的是青年教师还处于不成熟阶段，校长采取的是“命命 令式令式”布置任务，教给方法。布置任务，教给方法。 中年教师已进入比较成熟阶段，校长对他们采取中年教师已进入比较成熟阶段，校长对他们采取 的是的是“参与式参与式”，经常听取他们意见。，经常听取他们意见

57、。 老教师已进入很成熟阶段，校长采取的是老教师已进入很成熟阶段，校长采取的是“授权授权 式式”。 n（四）领导（四）领导-参与模式参与模式 n领导领导-参与模式是美国行为科学家参与模式是美国行为科学家维克托维克托弗鲁姆弗鲁姆和和菲利菲利 普普耶顿耶顿于于1973年提出的一种领导权变模式。年提出的一种领导权变模式。 n领导领导-参与模式则认为领导行为应该参与模式则认为领导行为应该适应环境的需要而随适应环境的需要而随 时变动时变动。 n领导领导-参与模式的参与模式的基本要点基本要点是：有效的领导者应根据不同是：有效的领导者应根据不同 的情况的情况,让职工不同程度地参与决策。领导方式主要决定让职工不

58、同程度地参与决策。领导方式主要决定 于下属参与决策的程度。五种领导方式具体内容如下于下属参与决策的程度。五种领导方式具体内容如下: n1.领导者运用手中现有资料，自己作决策，自己解决问题。领导者运用手中现有资料，自己作决策，自己解决问题。 这是这是高度专权高度专权的方式。的方式。 n2.领导者向下级取得必要的资料，然后自己作决定。向下领导者向下级取得必要的资料，然后自己作决定。向下 级收集资料时，可能说明原因，也可能不说明原因。下级收集资料时，可能说明原因，也可能不说明原因。下 级只根据上级要求提供所需资料，并不提供或评价解决级只根据上级要求提供所需资料，并不提供或评价解决 问题的方案。问题的

59、方案。 n3.领导者与个别有关的下级直接接触，听取他们对决策的领导者与个别有关的下级直接接触，听取他们对决策的 意见。这些下级不属于决策成员，领导者正式决策时，可意见。这些下级不属于决策成员，领导者正式决策时，可 能吸取也可不吸取这些意见。能吸取也可不吸取这些意见。 n4.领导者把决策意图正式告诉下级，领导者把决策意图正式告诉下级， 让下属集体讨论，提让下属集体讨论，提 出意见和建议，再由领导者作出决策。作出的决策可以反出意见和建议，再由领导者作出决策。作出的决策可以反 映，也可以不反映下级的意见。映，也可以不反映下级的意见。 n5.让下级了解所要解决的问题，集体提出和评价可供选择让下级了解所

60、要解决的问题，集体提出和评价可供选择 的方案，争取获得解决问题的一致意见。领导只以决策成的方案，争取获得解决问题的一致意见。领导只以决策成 员的身份参加讨论，并不强求下级接受他的意见，而是接员的身份参加讨论，并不强求下级接受他的意见，而是接 受集体所支持的决策，并准备努力贯彻这一决策。这是处受集体所支持的决策，并准备努力贯彻这一决策。这是处 于另一端的于另一端的高度民主高度民主的领导方式。的领导方式。 n以上五种领导方式，在选择采用时，要根据下级参与决策以上五种领导方式，在选择采用时，要根据下级参与决策 的具体程度而定。的具体程度而定。 n弗鲁姆和耶顿设计了弗鲁姆和耶顿设计了八种情景八种情景因