领导激励与沟通

1、領領 導導 領 導 A.領導的意義與效能 B.特質理論 C.行為理論 1.Ohio State 研究 2.Univ. of Michigan 研究 3.管理方格 D.權變理論與模型 1.Fiedler 權變模型.認知理論 2.Hersey 與 Blanchard 情境理論 3.領導與部屬交換理論 4.路徑目標理論 5.領導參與模型 E.晚進理論 1.領導歸因理論 2.魅力領導理論 3.交易式與轉換式領導 F.相關議題 1.權能賦予 2.追隨 VS. 領導 邱吉爾：最輝煌的時刻 我提出這些事實的目的，並非為了反控 （法國的）不是，在我看來，那樣做完全徒 勞無功，甚至帶來傷害我們禁不起這樣的 代價

2、。我提這些事的用意是要解釋我很 確定，如果我們夾在過去和未來之間開啟爭 端，最後會發現我們輸掉了未來。 邱吉爾：最輝煌的時刻 法國戰役已經結束了，依我估計，英國戰役即 將開打。這戰役的勝負，將會決定基督教文明的存 亡，決定我們英國人自己生活的存續，也決定我們 的制度和帝國的興亡。可是萬一我們打敗了， 整個世界，包括美國和我們所關切的其他國家，都 將會陷入新黑暗時代的深淵中，因此之故，我 們應該鼓起勇氣去挑起責任來，我們這樣想，如果 大英帝國和國協能夠再生存一千年，我們後代的人 們會說： 那是他們最輝煌的時刻。 領 導 效 能 1.工作績效成功地達成目標之程度 2.追隨者的態度 3.追隨者或外界

3、觀察者認知群體過程之品質 4.評量者本身之目標及價值觀 定義 ：影響群體成員達成目標 領 導 的 意 義 定義的比較： 廣窄 影響群體成員影響力最高者 任何影響方式系統化影響成員達 成目標 影響群體成員自願 或非自願依附他的 要求 特定成員對他要求 之熱切承諾 （2）領導風格（Styles） （3）領導魅力（Charisma） （1）領導特質（Traits） 智力 社會成熟度及廣度 內在激勵及成熟驅力 人際關係態度 特 質 理 論 行 為 理 論 2.Univ. of Michigan 研究 3.管理方格（Managerial Grid） 1.Ohio State 研究 界定架構（Initia

4、ting Structure） ：建立角色行為 關懷屬下（Consideration） ：建立良好氣氛 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 關心生產 高 9 8 7 6 5 4 3 2 1 高 關心員工 低 資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。 編舞家喬治巴蘭辛 (George Balanchine) 的故事 巴蘭辛喜歡為他的每個舞者選出適合他們個人的香水送給他們，他是如此的瞭 解他們，而得以直覺知道誰適合什麼香水。 其實香水與舞者的服裝、造型無關，只屬於編舞者與舞者間的對話。當然，如 此一來，編舞者也可以不問就知道誰來練舞了，巴蘭辛能夠看透每個人

5、的性格， 選出最適合的香水。 另外，一個小故事，1934年，巴蘭辛正在編一支十夜曲的芭蕾，這首曲子 是為小朋友而做的，一天，當舞曲結束後，所有小女孩都衝下舞台，有一個小 女孩不小心跌倒並哭了，於是巴蘭辛請鋼琴師繼續彈奏曲子，並且把這段小插 曲編進舞蹈中。另有一天，有一個小女孩遲到，巴蘭辛也把它編進舞曲中。 巴蘭辛承認真實世界中存在小錯誤，並使得這些錯誤成為成功的一部份。 n認為團體績效有賴於領導者與 其部屬的互動類型 ，及情境給 予領導者之控制或影響力的適 當配合。 情 境 領導績效人格特質 Fiedler權變模型 高LPC分數 ：人際關係取向 (relationship oriented)

6、低LPC分數 ：工作取向 (task oriented) LPC量表 （Least Preferred Co-worker） 類別 領導者與成員關係 工作結構 職位權力 好好好好壞壞壞壞 高高低低高高低低 強弱強弱強弱強弱 - 工作取向 關係取向 績效好 壞有利 中等 不利 費德勒模式的發現 資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。 計算你的LPC分數 首先請你想出一個和你在工作上相處最差的同 事。可以是現在的同事，也可以是過去的同事。這 個人不見得是你最討厭的人，但你們確實在工作上 常常有過相當不愉快的經驗。想清楚之後，開始以 下列的測量尺度來評估此人，

7、你可以在每個成對的 形容詞中決定一個最恰當的位置，然後打一個 “ ”，代表你對他（她）的看法。 資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。 計算你的LPC分數 討人喜歡 不討人喜歡 8 7 6 5 4 3 2 1 友善的 不友善的 8 7 6 5 4 3 2 1 拒絕別人 接受別人 1 2 3 4 5 6 7 8 樂於助人 拒人千里 8 7 6 5 4 3 2 1 不具熱誠 熱誠的 1 2 3 4 5 6 7 8 緊張的 輕鬆的 1 2 3 4 5 6 7 8 疏遠的 親切的 1 2 3 4 5 6 7 8 冷酷的 溫暖的 1 2 3 4 5 6 7 8 資

8、料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。 計算你的LPC分數 合作的 不合作的 8 7 6 5 4 3 2 1 支持別人 具有敵意 8 7 6 5 4 3 2 1 無聊乏味 有趣的 1 2 3 4 5 6 7 8 愛爭辯 和睦的 1 2 3 4 5 6 7 8 有自信 猶豫不決 8 7 6 5 4 3 2 1 有效率 缺乏效率 8 7 6 5 4 3 2 1 悲觀的 樂觀的 1 2 3 4 5 6 7 8 開放的 防衛的 8 7 6 5 4 3 2 1 資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。 計計 算算 你你 的的 L

9、PC 分分 數數 你 在 LPC 量 表 上 的 分 數 代 表 你 的 領 導 風 格 。 特 別 地 是 ， 他 可 以 指 出 你 在 工 作 環 境 中 主 要 的 動 機 或 目 標 是 什 麼 。 把 16 個 項 目 （ 1 8） 的 分 數 加 總 起 來，可 得 到 你 的 LPC 分 數。如 果 是 64 分 或 以 上，表 示 你 是 關 係 取 向 的 人 。 如 果 你 的 分 數 在 57 分 或 以 下 ， 則 意 味 著 你 是 屬 於 工 作 取 向 的 人 。 至 於 如 果 是 介 於 58 及 63 分 之 間 ， 那 麼 你 必 須 自 己 決 定 要

10、 屬 於 哪 一 類 型 。 根 據 費 德 勒 模 式，知 道 你 自 己 的 LPC 分 數 後 ， 就 可 以 找 到 相 配 的 情 境 為 何 ， 以 幫 助 你 成 為 更 有 效 率 的 領 導 者 。 計算你的LPC分數 n認為領導者可透過兩個過程來 獲取良好的團體績效。首先， 做有效的計畫、決策及策略； 然後經由指揮行為向部屬們傳 達這些計畫、決策及策略。 認 知 資 源 理 論 Hersey與Blanchard情境理論 工作行為關懷行為 告知式（telling）高低 推銷式（selling）高高 參與式（participating）低高 授權式（delegating）低低

11、R1 能力不足、缺乏意願、激勵不夠 R2 能力不足、有意願、具有激勵 R3 能力足夠、缺乏意願、激勵不夠 R4 能力足夠、有意願、激勵足夠 部屬心智預備（Readiness） 情境領導模式 高 低 R4R3R2R1 中 等 被領導者的成熟度 成 熟 不 成 熟 資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。 領導部屬交換模式(LMX) 主管 部屬 A 部屬 B 部屬 C 部屬 D 部屬 E 部屬 F 內團體 外團體 正式關係 信任高度互動 非正式關係 n指 指導導式式領領導導行行為為：讓部屬知道上司的 期望、完成工作的方式，並對如何完 成工作任務有明確的指導。

12、n支 支持持性性領領導導行行為為：十分友善，並對部 屬的需求表示關心。 n參 參與與式式領領導導行行為為：做決策之前，諮詢 部屬的意見並接受其建議。 n成 成就就取取向向領領導導行行為為：設定挑戰性目 標，期望部屬發揮其最大潛能。 路 徑 目 標 理 論 路徑目標理論 環境權變因素 工作結構 正式職權系統 工作團體 領導者行為： 指導式 支持性 參與式 成就取向 結果： 工作績效 工作滿足感 部屬權變因素 內外控 經驗 領悟力 資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。 n 工 作 不 明 確 、 欠 缺 結 構 化 時 ， 指 導 式 領 導 較 佳 。

13、n部 屬 執 行 結 構 化 任 務 時，支 持 性 領 導 較 佳。 n部 屬 有 經 驗 時 不 宜 用 指 導 式 領 導 。 n 正 式 職 權 關 係 清 楚 ， 則 應 有 較 多 的 支 持 性 行 為 ， 減 少 指 導 性 行 為 。 n 團 體 內 部 存 在 衝 突 時 ， 指 導 式 領 導 可 導 致 較 高 的 工 作 滿 足 感 。 n 面 對 內 控 型 部 屬 ， 參 與 式 領 導 可 使 其 更 有 滿 足 感 。 n面 對 外 控 型 部 屬 ， 較 適 合 用 指 導 式 領 導 。 n工 作 結 構 模 糊，但 努 力 仍 可 獲 得 高 績 效 時

14、 ， 成 就 取 向 的 領 導 較 適 合 。 路徑目標理論的假設 QR CR LI ST CP GC CO SI 品質要求： 此決策的品質的重要的嗎？ 認同要求： 部屬對此決策的認同程度是重要的嗎？ 領導者的資訊：我有足夠的訊息來做一個高品質的決策嗎？ 問題結構： 問題的結構清楚嗎？ 認同的可能性：如果我自己做決策的話，我的部屬會接受嗎？ 目標一致： 部屬解決此問題時，會以組織目標的達成為考量嗎？ 部屬間的衝突：部屬之間對最後選擇的方案可能會有衝突嗎？ 部屬的資訊： 部屬有足夠的資訊去做一個高品質的決策嗎？ Vroom-Yetton-Jago領導模型 資料來源：Vroom, V. H. &

15、 A. G. Jago, 1988, The New Ledership: Managing Participation in Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, pp.111-112. AI CII AII 問題的 陳述 Yes CR SI SI CO GC GC GC GC CP CP ST ST CP CP CR CR LI LI CO GII GII CII CI CII AI GII High Low High Low Low High Yes No YesYes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Ye

16、s Yes Yes No No No No Yes Yes Yes No No No No No No No No No No No Vroom-Yetton-Jago領導模型 資料來源：Vroom, V. H. & A. G. Jago, 1988, The New Ledership: Managing Participation in Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, pp.111-112. 決策的技術品質重要程度為何？ 1 2 3 4 5 不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要 品質要求：品質要求：QRQR

17、 修正後之領導者參與模式的情境變數 讓部屬做決策是否很重要？ 1 2 3 4 5 不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要 委任要求：委任要求：CRCR 領導者的資訊：領導者的資訊：LILI 你是否有足夠的資訊去做高品質的決策？ 1 2 3 4 5 沒有 可能沒有 不確定 可能有 有 資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。 問題結構：問題結構：STST 問題有清楚的結構嗎？ 1 2 3 4 5 沒有 可能沒有 不確定 可能有 有 如果你一向是自己做決策，那麼將來交給部屬去做，是不是理所當然？ 1 2 3 4 5 不是 可能不是 不確定 可能是 是

18、 委任的可能性：委任的可能性：CPCP 目標一致性：目標一致性：GCGC 為了解決此問題，會讓部屬分擔組織目標的達成嗎？ 1 2 3 4 5 不會 可能不會 不確定 可能會 會 資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。 修正後之領導者參與模式的情境變數(續) 部屬的資訊：部屬的資訊：SISI 部屬有足夠的資訊去做高品質的決策嗎？ 1 2 3 4 5 沒有 可能沒有 不確定 可能有 有 存在部屬之間的衝突很多嗎？ 1 2 3 4 5 不是 可能不是 不確定 可能是 是 部屬的衝突：部屬的衝突：COCO 時間壓迫性：時間壓迫性：TCTC 時間力是否嚴重到足以限

19、制你約束部屬？ 1 5 不是 是 資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。 修正後之領導者參與模式的情境變數(續) 動機動機時間：時間：MTMT 對你而言，將決策時間控制在最小的範圍內是否很重要？ 1 2 3 4 5 不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要 激勵激勵發展：發展：MDMD 對你而言，給予部屬極大的發展機會是否很重要？ 1 2 3 4 5 不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要 地區的分散：地區的分散：GDGD 將散布各地的部屬集合起來的成本是否相當高？ 1 5 不是 是 資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織

20、行為學，6th，華泰出版。 修正後之領導者參與模式的情境變數(續) n自信 n願景 n有清晰表達該願景的能力 n對理想堅信不疑 n行為不落俗套 n被認為是改革的代言人 n對環境的敏銳度 魅力型領導者的主要特徵 n領導者行為 製造勝任及成功之領導形象。 描 述 意 識 型 態 式 的 目 標 ， 將 群 體 的 目 標 與 追 隨 者 之 價 值 觀 、 理 想 相連結。 以 意 識 型 態 的 方 式 定 義 工 作 角 色。 設立榜樣讓人模仿。 同 時 與 追 隨 者 溝 通 其 期 許 ， 並 且 同時表達強烈的信心。 喚 起 追 隨 者 朝 向 全 體 使 命 之 動 機。 魅 力 領

21、導 理 論 1.自信自信。他們對自己的判斷力和能力有完全的信心。 2.願景願景。亦即理想化的目標，使未來比現況更好。若理想化的目標 與現況的差距愈大，跟隨者愈可能將非凡的遠景歸因於領導者。 3.有清晰表達該願景的能力有清晰表達該願景的能力。他們能澄清該理想，並以他人能懂字 眼說明該理想。這顯示了跟隨者需要瞭解遠景，然後以其為動機。 4.對理想堅信不疑對理想堅信不疑。魅力型領導者被認為為了達成理想目標，他(她) 會強烈地承諾、願意冒高度風險、付出高昂的代價，及犧牲自我。 5.行為不落俗套行為不落俗套。有領袖氣質者會從事一些被認為新奇、非傳統、 反對規範的行為。當其成功時，這些行為會引起跟隨者的驚

22、訝與讚嘆。 6.被認為是改革的代言人被認為是改革的代言人。魅力型領導者被認為是激進改革的代理 人，而非保守的現狀維持者。 7.對環境的敏銳度對環境的敏銳度。這些領導者能對環境所限制和改革所需之資源 予以實際的評估。 魅力型領導者的主要特徵 資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。 n交易式領導者 ：藉由角色的澄 清和工作的要求來建立目標之 方向，並依此引導或激勵其部 屬的領導者。 n轉換式領導者 ：會提供給部屬 個別地關懷及智力上的激勵 ， 本身又擁有領袖魅力的領導 者。 交易式與轉換式領導 交易式領導者交易式領導者 權宜的獎賞：訂有努力即獎賞的合約，對良

23、好績效予以獎賞，讚賞成就。 例外管理(積極的)：注視、找尋偏離規則和標準的活動，採取修正的措施。 例外管理(消極的)：只有在不符標準時才介入。 放任主義：放棄責任，避免做決策。 轉換式領導轉換式領導 者者 領袖魅力：提供理想和使命感，灌輸自尊心，獲取尊敬和信任。 啟示：溝通高度的期望，用象徵匯集努力，以簡單的方式表達重要的目標。 智力上的激勵：提升智慧、理性，和謹慎解決問題的能力。 賦予個別的關懷：給予個別的注意，對每個員工個別對待、訓練及勸告。 交易式和轉換式領導者之特徵 資料來源：Bass, B. M., 1990, From Transactional to Transformation

24、al Leadership: Learning to Share the Vision, Organizational Dynamics, p.20, American Management Association, New York. 1.具備自我管理的能力。 2.堅守工作目標。 3.加強自己的能力並將努力的 焦點集中在具有影響力的事 物上。 4.是勇敢的、誠實的、可以信 賴的。 有效追隨者的特質 正面的期待另一方的行為或 決策不會有投機的行動。 信 任 的 意 義 正直 (Integrity) 誠實 、信實 能力 (Competence) 技術及人際知識與 能力 一致 (Consisten

25、cy) 可信度、可預測 度 、判斷力佳 忠誠 (Loyalty) 願意保護及顧及他 人的面子 開放 (Openness) 願意自由分享想法 及資訊 信 任 的 構 面 阻礙基準信任 (Deterrence-based Trust) 基於害怕報復 信 任 的 類 型 知識基準信任 (Knowledge-based Trust) 基於過去互動的行為預期 認同基準信任 (Identification-based Trust) 基於了解對方的意圖與欣賞對方的 希冀 1. 以身作則 2. 親臨現場 3. 傾聽與觀察 4. 傳播成功信念 5. 讓部屬發揮所長 6. 慶賀成功 7. 接受錯誤 8. 溝通 9

26、. 重視每個個體 10. 給予一貫的支持和回饋 教練指導原則 激勵理論激勵理論 激勵保健理論 A 、激勵 1. 激勵的意義 2. 激勵過程 B 、早期激勵理論 1. 需求層級理論 2. X理論與Y理論 3. C 、當代激勵理論 1. ERG理論 2. 三需求理論 3. 認知評價理論 4 .目標設定理論 5. 公平理論 6. 期望理論 D 、管理應用 激勵理論 n 願為組織目標努力付出的 意願 ，但這意願受制於此 一努力是否能滿足個人的 某種需求 。 n 激勵過程 未滿足的狀態、被剝奪的 狀態引發tension緊 張 、不均衡朝向均衡 ， 減少tension。 何謂激勵？ 激勵作用的過程 需求未

27、 獲滿足 緊張壓 力形成 驅動力 尋求滿足 的行為 需求得 到滿足 壓力 減輕 資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992 管理者的人性假設 X 理論 ：認為員工厭惡工作 、推卸責任 Y 理論 ：認為員工熱愛工作 、主動承擔職責 、自我監督 X理論與Y理論 無不滿足 Herzberg觀點 激勵因子 保健因子 不滿足 滿足 無滿足 傳統觀點 滿足 不滿足 激勵-保健理論 需求理論的比較 自我實現 尊 嚴 愛 安 全 生 理 需求層級 理論 成 長 關 係 存 在 ERG 理論 內

28、 在 社 會 外 在 晚近分類 TAT練習計分標準(一) 以下是計分標準： 成就需求是指下列幾項在故事中出現： 1.故事提到卓越的標準，故事人物希望在競 賽中獲勝，並且有達成目標的涉入。 2.故事人物是有獨特的成就，例如：藝術創 作。 3.故事人物擁有長程目標。 TAT練習計分標準(二) 權力需求是指下列幾項在故事中出現： 故事人物的行為展現他們的權力，例如：攻擊 他人、威脅、責備、犯罪等。 故事描述有關於某人提供幫助、支持、建議、 支援給另一人。 故事描述某人試圖控制別人。 故事人物試圖說服或影響他人：與人爭論，而 且並非希望達成共識或了解。 故事人物試圖要讓別人對他有較佳的印象。 故事人物

29、的行動帶來對方強烈的正向或負向的 情緒，例如：快樂、敬畏、害怕、尊敬、嫉妒 等。 TAT練習計分標準(三) 親和需求是指下列幾項在故事中出現： 故事人物關心到建立維繫與另一人的正向情感關 係，例如：朋友友誼。夫妻關係、親子關係的計 分必須是提到正向品質的關係。 故事描述某人喜歡或被另一人所喜歡，或是原本 的關係被破壞所帶來的難過、受傷。 故事提及親和活動，例如：聚餐、重逢、團圓、 團聚等活動。 TAT練習計分表 組員 A 組員 B 組員 C 其他 動機 故事一 故事二 故事三 故事四 故事五 故事六 總計 成就 權力 親和 成就 權力 親和 成就 權力 親和 成就 權力 親和 成就 權力 親和

30、 成就 權力 親和 成就 權力 親和 成就 權力 親和 成就 權力 親和 成就 權力 親和 成就 權力 親和 成就 權力 親和 成就 權力 親和 成就 權力 親和 成就 權力 親和 成就 權力 親和 成就 權力 親和 成就 權力 親和 成就 權力 親和 成就 權力 親和 成就 權力 親和 三需求理論 成就需求(Need for Achievement) 權力需求(Need for Power) 親和需求(Need for Affiliation) 高成就需求者與工作的搭配 適度風險 高成就需求的人 喜歡工作可提供 個人職責 回饋 認為因工作本身賦予的 內在酬償，會因外在酬 償的介入而減低整體的

31、 激勵作用。 認知評價理論 獎酬失敗的原因 1.金錢並非激勵因子，無法提高滿意度。 2.造成反效果，員工產生抗拒、防衛心態。 3.員工間的友誼是犧牲者。 4.有時忽略背後真正的原因。 5.有時削弱風險傾向（risk-taking）。 6.有時削弱樂趣（interest）。 困難的目標 特定的目標 回饋 參與設定（？） 自我效能（Self-efficacy） 個人對於達成任務的信念 目標設定理論 目標管理 策略性 規劃 戰術性 規劃 組織願景 部門、團隊與工作目標 受影響的個人與團隊的參與 執行計劃 完成與控制 績效評估 策略性目標 公平理論 比率的比較知覺 B I O A I O 不公平(認為

32、自己的報酬偏低) B I O A I O 公平 A I O 代表員工自己； B I O 代表相關的其他人 B I O A I O 注： 不公平(認為自已的報酬偏高) 資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992 改變付出 改變產出 扭曲對自己的認知 扭曲對他人的認知 選擇不同參考點 離開 不公平的反應 超額報酬：罪咎感 按時計酬增加數量，提高品質 按件計酬減少數量，提高品質 偏低報酬：忿怒感 按時計酬降低數量，或品質 按件計酬提高數量，降低品質 薪酬不公平的影響 人們之所以採取某

33、種行 為（如努力工作） ，乃 是基於他認為這麼做可 得到某種具吸引力的結 果。 期望理論(一) 期望理論(二) 1.努力-績效的關係 2.績效-酬償的關係 3.酬償-目標的關係 個體的 努力 個體的 績效 組織的 酬償 個體的 目標 123 資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 9th, Prentice Hall Inc, 2001 變動薪給制 (Variable Pay Programs) 員工薪給的一部分是根據組織個人的績效。 按件計酬(Piece-rate Pay Plans) 利潤分享(Profit Sharing P

34、lans) 技能基準薪給(Skill-based Pay Plans) 彈性福利制 (Flexible Benefits) 員工根據自己的需求選擇福利項目的組合。 激勵 能力 機會 績效 績效 = f (激勵，能力，機會) 績效之影響模式 資料來源：Adapted form M. Blumberg and C. D. Pringle,“The Missing Opportunity in Organiztional Research: Some Implications for a Theory of Work, Performance.”Academy of Management Revie

35、w, October 1982, p. 565. 近代激勵理論的整合 高成就需求 機會 個體的努力 能力 客觀的 績效評 估制度 任務的 複雜性 個體的績效 績效評 估準則 增強作用 目標引導行為 組織的酬償 任務的 複雜性 個體的目標 公平的比較 : BA I O I O 主要的需求 資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc,1992 溝溝 通通 A 、溝通的意義、功能與過程 1. 溝通的意義與功能 2. 溝通過程 B 、溝通網路的類型 1. 組織內的溝通管道 2. 溝通網路的種類 3

36、. 非語言溝通 C 、有效的人際溝通 1. 有效溝通的要素 2. 溝通的障礙 3. 傾聽技巧 D 、相關議題 1. 績效管理 2. 跨文化溝通 3. 電子溝通 溝通 n溝通的意義 ：意義的傳遞與理解 n溝通的特性 共享的社會系統 連續的動態體系 包含語言與非語言溝通兩個部分 怎麼說與說什麼同樣重要 n溝通的功能 控制 激勵 情感表達 資訊 溝通的意義、特性與功能 溝 通 過 程 來 源接收者編 碼管 道解 碼 訊息訊息訊息訊息 回 饋 資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992

37、 傳媒豐富性(medias richness) 資訊的傳遞數量以及促進了 解的程度 溝通過程 雜音(Noise) 溝通過程的干擾 l向下溝通（Downward communication） 溝通由較高階層流向較低階層 。 l向上溝通（Upward communication） 溝通由較低階層流向較高階層 。 l側向溝通（Lateral communication） 工作團體的成員之間、相同層級的 經理人之間 ，或任何同一層級的人 之間的溝通 。 組 織 溝 通 的 方 向 性 三種常見的小團體網路 資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavio

38、r”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992 圈形 （ Circle ）鏈形 （ Chain ） 全方位 (All- Channel） Y 形 輪形 (Wheel) 溝 通 網 路 的 種 類 非語言溝通訊息的影響 文 字 7 % 聲音 38% 臉部表 情和姿 勢55% 資料來源：不用開口的溝通/投影片3(p.3) 重複(Repeating) 矛盾(Contradicting) 替代(Substituting) 互補(Complementing) 強調(Accenting) 非口語溝通的功能 聲調變化練習 1.這不完全是我的錯。(可能有其他的事是我 的錯。) 2.這不完全是

39、我的錯。(只有部份是我的錯。) 3.這不完全是我的錯。(我沒有過錯，該怪罪 的是別人。) 4.這不完全是我的錯。(雖然我應分擔小小的 責任，但你不能責怪於我。) 資料來源：不用開口的溝通/投影片5(p.9) 小團體網路和有效性的標準 標準 網 路 鏈狀 輪狀 網狀 速度 準確性 領導人物的出現 員工的滿足感 中等 高 中等 中等 快 高 高 低 快 中等 無 高 資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992 l開放（openness ） l同理（empathy ） l正向（positiveness ） l支持（supportiveness ） l平等（equality ） 有 效 溝 通 的 要 素 信任對方，願意做自我坦誠，此時此的感受 避免作評價，站在對方立場著想 避免我逮到你了！，假如不是因為你！ 開放心胸，避免是的可是及抹煞觀念看法 對別人正向關懷，彼此尊重 有效溝通應避免(一) 批評論斷或挑剔對方，如“你的毛病是”、 “你又錯了” 標籤 給對方一些綽號或形容，如“你真笨”、“馬屁 精” 診斷 偵察和分析對