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1、沈阳飞机工业（集团）有限公司沈阳飞机工业（集团）有限公司人力资源管理咨询项目建议书伟世咨询有限公司伟世咨询有限公司2002年年6月月18日日保密：以下内容仅供沈阳飞机工业（集团）有限公司内部使用。未经伟世咨询有限公司授权不得向任意第三方透露 2002 伟世咨询有限公司版权所有2内容n 沈阳飞机工业（集团）公司的目标n 伟世的项目实施方法与伟世的模型n 项目实施的步骤n 项目的时间安排与预期费用n伟世相关介绍n 项目成员简介3 随着我国加入wto，沈飞也不例外地面临核心关键人才流失的压力及人力资本有效利用的问题。因此，沈飞必须引入先进的、科学的人力资源管理体系以不断提高沈飞的人力资源管理水平，从

2、而进一步提高企业的核心竞争力。我们了解到沈飞公司对人力资源管理咨询项目的目标在于：n 通过审核与分析核心业务流程，结合公司战略与文化，使公司的组织结构更趋合理化；n 根据公司的发展战略和组织架构，合理有效地配置岗位，明确各岗位的职责；n 评估岗位间相对价值，建立岗位等级体系，为建立科学的薪酬体系奠定基础；n 规范公司的薪酬管理，确保薪酬的竞争性和弹性，在有效控制成本的前提下，以吸引、保留一流的人才n 将公司的整体业绩、个人的目标和个人报酬结合起来，以激励员工提高公司和个人绩效，以强化公司“奖金与绩效挂钩”的文化沈飞公司的目标4伟世的项目管理方法n 我们将确保伟世和沈飞双方对项目的需求和目标有深

3、入的了解，从而确保伟世的项目建议符合沈飞的项目目标；n 我们致力于同客户建立有效的合作伙伴关系，同客户组成有效的工作团队，致力于概念和方法的引入；n 我们配备具有不同经验与专业特长的顾问人员组成项目团队，以确保提供专业的服务；n 我们的项目建议是基于严谨的商业和财务分析，是结合我们的专业、经验和沈飞的实际作出的，同时，我们将就项目建议的内涵同沈飞做充分的沟通。5职位澄清职位澄清目标设定目标设定职位评估职位评估绩效评估绩效评估员工发展员工发展薪酬薪酬职位说明书能帮助企业与员工理清任职者角色，明确岗位职责与要求、及与其它岗位的关系。薪酬体系可以是一个有效的工具，以帮助企业吸引，保留和激励员工，从而

4、最终支持公司的业务目标的实现。绩效管理体系可以帮助企业引导员工设定和达到个人业绩目标和行为期望，并通过连接个人目标与企业整体目标， 支持企业的发展。个人个人绩效绩效职位职位伟世的人力资源管理模型6伟世的模型 - 人力资源战略管理模式业务战略审核外部分析能力和差距分析实施系统设计内部分析人力资源战略审核战略战略机会机会战术战术7项目实施步骤8本项目实施流程工作职责分析 调整澄清职位说明书绩效管理职位等级/薪资结构实施预算程序政策和程序职位评估市场分析薪酬支付决定战略、文化、核心业务流程 组织结构9第一阶段: 公司的背景分析咨询过程好处项目步骤4对公司所处的行业、对公司现有的业务、企业文化、发展战

5、略和组织结构有更深入的了解， 从而为项目的有效性提供必要的基础了解公司现有的业务、文化、战略、组织架构= 收集、整理和分析公司的背景资料，了解行业的特点和公司本身的业务、文化、战略和组织架构面谈主要的利益相关者，包括高层管理人员和员工整理、分析访谈的结果= 两天的面谈，主要对象是高级管理人员和员工代表背景分析薪酬架构组织结构职位说明职位评估=整理、分析访谈结果，与沈飞相关人员进行沟通，使整体项目组对沈飞现状及项目的目标与方向达成一致意见建立薪酬架构10第二阶段: 组织结构调整与设计咨询过程好处项目步骤4基于公司的核心业务流程，建立符合公司整体发展战略的组织架构，为公司的发展奠定组织基础4为项目

6、的以下步骤确立基础审核、分析公司的核心业务流程= 收集、整理和分析公司的背景资料，了解行业的特点和公司的业务、文化、战略和组织架构面谈主要的利益相关者，包括高层管理者和员工整理、分析、报告访谈的结果= 一周的面谈，主要对象是管理人员和员工代表背景分析薪酬架构组织结构职位说明职位评估= 向公司汇报我们对沈飞管理方面特别是人力资源管理的诊断绩效管理分析现有组织架构和汇报关系= 分析部门内的关系= 分析部门间的关系= 分析公司与外部合作伙伴之间的关系11咨询过程第三阶段: 职位说明好处步骤4 明确职位的工作内容，确保职责明确4 初步建立人力资源管理系统的平台之一职位说明培训职位说明书的编写职位说明书

7、的审核= 半天的培训= 培训的对象是各部门和人力资源部的代表= 由公司在伟世顾问的指导下编写职位说明书 =伟世顾问对已完成的30份典型岗位的职位说明书进行审核 背景分析薪酬架构组织结构职位说明职位评估绩效管理12期望沟通认同激励理解履行职责接受业绩报酬更新策略机构竞争业绩合约职位说明成效成功固定浮动职位说明的概念13咨询过程第四阶段: 职位评估好处步骤4确定公司内部的职位等级系统， 作为市场分析的前提，为建立薪酬等级奠定依据= 一天的培训，培训伟世的国际职位评估系统，确保公司能够自己评估职位= 伟世和公司高层共同评估高层职位，人力资源部评估其他职位，由伟世对评估结果进行审核=根据职位评估的结果

8、建立公司标准职位图 ipe培训评估公司所有的职位建立公司标准职位图管理层审核= 管理层对最后的结果进行审核,力求达到同意背景分析薪酬架构组织结构职位说明职位评估绩效管理14国际职位评估系统（ipe3）影响贡献组织 沟通框架创新性复杂度知识团队宽度 1、影响影响2、沟通沟通3、创新创新4。知识知识15职位等级转换 position classposition classposition class26-5040426-45056826-8507251-7541451-47557851-8757376-10042476-50058876-90074101-12543501-52559901-925

9、75126-15044526-55060926-95076151-17545551-57561951-97577176-20046576-60062976-100078201-22547601-625631001-102579226-25048626-650641026-105080251-27549651-675651051-107581276-30050676-700661076-110082301-32551701-725671101-112583326-35052726-750681126-115084351-37553751-775691151-117585376-40054776-

10、800701176-120086401-42555801-825711201-122587total points rangetotal points rangetotal points range16公司标准职位等级图（例）部门部门资材部(科)资材部(科)经营企划室经营企划室5353内销系长内销系长计划购买系长计划购买系长出口系长出口系长5252商物系长商物系长高级新品推进专员高级新品推进专员薪酬保险系长薪酬保险系长 运输主管运输主管物流系长物流系长部品系长部品系长技安主管技安主管高级价格专员高级价格专员高级招聘员高级招聘员报社主编报社主编管理系长管理系长5151外运通关系长外运通关系长高级

11、税务会计（系长）高级税务会计（系长）培训员培训员叉车主管叉车主管仓储系长仓储系长5050业务员业务员国际购买担当（直材）国际购买担当（直材）高级支出会计（系长）高级支出会计（系长）安全员安全员健康主管健康主管经营企划经营企划市场调研员市场调研员 新品推进担当新品推进担当高级记账会计（系长）高级记账会计（系长）生活管理系长生活管理系长总经理秘书总经理秘书玻壳系长玻壳系长高级决算会计（系长）高级决算会计（系长）国内购买担当国内购买担当高级材料核算会计(系长)高级材料核算会计(系长)国际购买担当（辅材）国际购买担当（辅材）高级统计专员高级统计专员4949进出口业务进出口业务招聘员招聘员消防管理消防管

12、理员工发展员员工发展员编辑编辑4848商检业务商检业务价格系担当价格系担当税务会计税务会计管理译员管理译员内保管理内保管理新制品检验新制品检验财务翻译财务翻译空运通关空运通关海运通关海运通关部品化材检验部品化材检验4747保管员保管员记账会计记账会计影像编播影像编播门诊医生门诊医生秘书业务担当秘书业务担当帐务会计帐务会计医疗保险员医疗保险员行政业务员行政业务员材料核算担当材料核算担当劳动保险员劳动保险员客车班长客车班长薪酬员薪酬员采购员采购员档案考评员档案考评员4646价格统计价格统计支出会计支出会计大车班长大车班长接待主管接待主管内部统计内部统计库管员库管员固定资产管理担当固定资产管理担当生

13、活管理员生活管理员司药司药4545统计分析员统计分析员 玻壳检验员玻壳检验员4444客车司机客车司机话务员话务员大车司机大车司机前台接待前台接待营业部营业部人力资源部人力资源部总务安全科总务安全科财务部财务部17咨询过程第五阶段: 薪酬分析与薪酬架构的调整好处步骤4提供一种整合性的工具和方法用以量化分析市场， 为薪酬设计建立基础外部竞争分析和内部平衡性分析 伟世对公司的薪酬政策提出建议 =外部竞争力分析=内部的平衡性分析= 根据市场数据、公司的规模、整体业绩、发展战略建议公司应采用的总体薪酬政策4确保我们的建议是符合市场趋势和有意义的 建立符合公司战略的总体薪酬架构= 根据伟世的分析与公司的薪

14、酬政策建立薪酬架构= 决定薪酬结构数目， 每个结构的中点增加率, 每个结构的宽度等与重要决策人讨论、审核总体薪酬架构 = 通过与决策者讨论并审核最终架构，力求达成共识4建立符合公司发展战略和人力资源政策的总体薪酬架构背景分析薪酬架构组织结构职位说明职位评估绩效管理18伟世的经验表明，成功的薪酬管理必须具备下列特征：n组织的战略方向、文化、价值观被公司的员工充分理解和接受；n公司整体薪酬水平是市场驱动的，确保外部公平性；n公司内不同部门、不同职位之间具内部的平衡性；n公司整体薪酬福利构成必须是合理的；n员工具体的薪酬水平不仅与职位结合，也应与员工的绩效和能力结合；n薪酬的整体方案是具弹性的，是公

15、司的成本可承受的薪酬管理成功的关键19人力资本内容的考虑人力资本投资的有效性绩效要求薪酬策略方案薪酬策略方案保留人才的要求在建立薪酬结构时考虑的内容20市场驱动薪酬构成基本工资+津贴现金总收入现金总收入+长期奖励总报酬区别区别沟通沟通基于绩效基本工资21薪酬体系 示例010000200003000040000500006000070000800009000044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60没有工资结构工资与服务年限，行政级别高度相关同岗位价值, 工作内容与薪酬无一定关系内部公平性有问题内部公平性有问题一个公司工资现状一个公司工

16、资现状职位级别职位级别22050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,00041 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 6090百分比中直人民币人民币級別級別公司与可对比机构的比较分析公司的趋公司的趋势线势线75百分比25百分比10百分比23010000200003000040000abcde标准薪资结构abc = 中位值延伸a1 - a2 =b1 - b2 = 宽度c1 - c2 =等級人民币人民币a1a2b1b2c1c224咨询过程第六阶段: 绩效管理好处步骤

17、4 向员工传递与公司文化相符合的信息，确保每个员工的目标与整个公司的目标相符合，从而提高公司整体业绩4合理公正评估员工业绩，与报酬相结合，强化“与业绩挂钩的文化”= 量化业绩目标= 确认体系的优缺点，确认是否与文化相符合= 与报酬挂钩= 目标制定工具= 业绩评估表格= 培训沟通资料= 征求意见，确保文件的适合性= 同管理层讨论，以确保管理层的支持设计业绩管理评估系统设计业绩管理的工具收集意见，提交报告对系统进行系统的培训= 培训一、二线经理如何设定目标，如何评估业绩背景分析薪酬架构组织结构职位说明职位评估绩效管理25伟世的经验表明，成功的绩效管理必须具备下列特征：n组织的战略方向、文化、价值观

18、被公司的员工充分理解和接受；n公司的战略目标被清晰地表述为可执行的不同的业务单元的目标和战术；n公司内的汇报关系被清晰地确定；n在一个考核的周期前，公司的整体目标被合理地分解到不同的业务单元，并分解到不同的岗位和员工，员工必须认同自己的目标；n目标的设定必须符合ssmart原则，同时在设定目标时，必须确定清晰的行动计划；n在目标实施的过程中，绩效辅导是必须的；n绩效管理的结果必须同员工的薪酬结合起来绩效管理成功的关键26伟世咨询绩效管理的模型核心价值核心价值行为能力行为能力技能知识技能知识27伟世使用的工具目标设定的模式公司目标部门/团队目标个人目标28绩效管理使用的工具平衡积分卡财务标准客户

19、标准流程标准学习、成长标准资产回报率每股净收益客户满意度投诉员工开发新技术开发质量失误率29项目成果在项目实施的过程中，我们将为客户提供下列文件性成果：阶段成果第一阶段访谈的关键发现报告第二阶段组织结构调整建议第三阶段职位说明书第四阶段职位等级矩阵第五阶段薪酬结构第六阶段绩效考核方案及工具表格各阶段沟通性文件30项目成果1、伟世咨询战略性人力资源管理与组织设计培训2、伟世公司人力资源管理理念与实践的交流沟通3、如何编写职位说明书4、如何进行职位评估（伟世咨询职位评估系统培训）5、 业绩管理培训6、其他在项目实施中所必须的培训培训31项目的时间安排与预期费用32项目预期的时间安排七月七月八月八月

20、phase 1背景分析phase 2phase 3薪酬结构phase 5职位评估phase 4职位说明绩效管理组织结构九月九月参照伟世近期的项目经验，假设项目开始的日期为7月1日，我们预期整个项目约需两个半月时间完成。phase 6表明需要沈飞自已完成的部份工作。33时间安排及咨询费用(续)预期费用：阶段一：阶段一：背景分析与组织结构审核us$12,000u访谈题纲设计u访谈关键职位，设计调查问卷u分析、总结发现的问题u为组织结构调整提出合理化建议4 周阶段三：阶段三：职位评估us$22,000u职位评估体系培训u伟世评估30个典型岗位1.5 周阶段四：阶段四：建立薪酬架构us$17,500u

21、外部市场数据分析与沈飞薪酬结构分析u薪酬策略与结构的设计与沟通2 周根据本项目的构成，本项目预计总咨询费为：。咨询费用是净收费，不包括各种税费、银行费用及伟世公司顾问因项目需求出差而花费的差旅费用。项目费用分两次支付，第一次为项目总费用的50%，在合同签订项目开始时支付；另外50%在项目结束、伟世公司提供了所有应提供的报告时支付。因项目需要所发生的差旅费、酒店费用、餐费、如发生在本公司外，供应商会向我们提供正式票据；或者， 伟世将收取相当于总咨询费5%的金额作为此项目进行中所有相关的管理费用支出。阶段二：阶段二：职位说明书us$8,000u职位说明书的撰写培训u职位说明书的撰写辅导5人u审核3

22、0份职位说明书2.5 周阶段五：阶段五：绩效管理us$12,500u确定沟通策略u准备沟通材料u主持沟通会议2.5 周34伟世相关介绍35伟世相关介绍伟世伟世咨询有限公司是伟世咨询集团的一部分，而伟世咨询集咨询有限公司是伟世咨询集团的一部分，而伟世咨询集团是威达信集团的主要营运实体之一。（团是威达信集团的主要营运实体之一。（55,00055,000名员工；名员工；20002000年年的收入为的收入为102102亿美元）。作为全球最大的人力资源咨询公司，我们亿美元）。作为全球最大的人力资源咨询公司，我们在全球在全球3939个国家和地区的个国家和地区的139139城市拥有城市拥有13,00013,

23、000名员工。名员工。36伟世在中国地区近期部份本土客户上海贝尔上海贝尔中国海洋石油中国海洋石油上海三维制药上海三维制药江苏石油江苏石油南孚电池南孚电池 北京松下彩色显象管北京松下彩色显象管用友软件用友软件 广州金鹏集团广州金鹏集团中国外运集团中国外运集团联想控股联想控股华为华为傲天信息技术有限公司傲天信息技术有限公司中国国际电子商务中心中国国际电子商务中心大唐电信股份有限公司大唐电信股份有限公司中关村软件中关村软件 大庆油田试油试采大庆油田试油试采注： 如需了解以往项目合作情况，请告知伟世公司。我们将在得到客户允许的前提下提供相关联络信息37我们的竞争优势n我们的目标是针对沈飞公司面对的我们

24、的目标是针对沈飞公司面对的人力资源人力资源管理方面的挑战管理方面的挑战提供具创造性的建议和解决提供具创造性的建议和解决方案方案n伟世和沈飞公司将通力合作伟世和沈飞公司将通力合作n我们相信伟世拥有三个相关的竞争优势，是我们相信伟世拥有三个相关的竞争优势，是绝对有利于沈飞公司的绝对有利于沈飞公司的我们有世界领先的伟世人力资源管理模式与实我们有世界领先的伟世人力资源管理模式与实践工具：践工具：我们有能力我们有能力为沈飞建立一套先进的人为沈飞建立一套先进的人力资源管理体系力资源管理体系我们以创新的方法我们以创新的方法为沈飞为沈飞设计设计规划规划：伟世：伟世将以将以自已知识与经验结合沈飞的企业特点与文化

25、为自已知识与经验结合沈飞的企业特点与文化为沈飞设计独特的人力资源管理体系；沈飞设计独特的人力资源管理体系；我们我们拥拥有具有具有丰富有丰富经验的项目成员：我们很荣经验的项目成员：我们很荣幸有一队熟知中国企业有广泛经验的顾问幸有一队熟知中国企业有广泛经验的顾问(请参请参阅附录成员的履历阅附录成员的履历)38mercer deltamercer delta伟世德尔塔伟世德尔塔marsh & mclennan companies, inc. marsh & mclennan companies, inc. 威达信集团威达信集团william m. mercerwilliam m. mercer 伟世

26、咨询公司伟世咨询公司mercermercermanagementmanagementconsultingconsulting 伟世管理咨询伟世管理咨询national economicnational economicresearch associatesresearch associates国家经济研究协会国家经济研究协会putnamputnam基金管理基金管理lippincotlippincotandandmarguliesmargulies威达信集团consulting consulting 咨询咨询mercer consulting group, incmercer consultin

27、g group, inc伟世咨询集团伟世咨询集团insurance servicesinsurance services 保险服务保险服务- j&h marsh & j&h marsh & mclennan mclennan, inc., inc.- j&h j&h- guy carpenter & company, in guy carpenter & company, in- seaburyseabury & smith, inc & smith, inc s&ss&sinvestment managementinvestment management投资管理投资管理39 保险经纪 风险咨

28、询 人力资本咨询 员工福利 投资咨询 退休方案 全球信息系统 个人资产管理 增值 改进业务流程 客户及品牌策略 组织及转型管理 基金管理 竞争政策 市场架构/策略 估价/风险管理 再保险 购并，业务剥离 风险转移 公司形象管理 组织机构设计 转变管理咨询威达信集团成员公司40 澳大利亚中国(香港)印度印度尼西亚日本马来西亚新西兰菲律宾新加坡韩国台湾泰国以色列 比利时捷克丹麦芬兰法国德国匈牙利爱尔兰冰岛意大利荷兰挪威波兰葡萄牙西班牙瑞典瑞士土耳其英国美国加拿大阿根廷巴西智利哥伦比亚墨西哥委内瑞拉伟世咨询集团全球分布41伟世咨询集团在亚洲的分布东京东京马尼拉马尼拉北京北京上海上海香港香港曼谷曼谷

29、新加坡新加坡雅加达雅加达孟加拉孟加拉新德里新德里汉城汉城台北台北吉隆坡吉隆坡 孟买孟买广州广州胡志明市胡志明市42伟世咨询公司的目标43n整体薪酬服务整体薪酬服务n亚洲人力资源信息服务亚洲人力资源信息服务n亚太地区人力资源图表亚太地区人力资源图表n生活成本报告生活成本报告n生活质量报告生活质量报告全球信息系统n提供有效决策的提供有效决策的信息和数据信息和数据n行业及总体市场的薪酬数据行业及总体市场的薪酬数据n当前福利实行办法和人力资源政策、实践当前福利实行办法和人力资源政策、实践n最佳的实行方法及国际惯例最佳的实行方法及国际惯例44我们的顾问帮助客户通过对人力资本进行有效整合，使对人力资本的战

30、略性发展与组织的商业战略与价值观协调发展，最终促进组织和个人的业绩。人力资本n组织设计和分析组织设计和分析n业绩管理业绩管理n人才管理人才管理n工作能力管理工作能力管理n薪酬战略薪酬战略45项目成员介绍46项目组成员项目总监项目总监n指导、管理项目的运作，并监控项目的整指导、管理项目的运作，并监控项目的整体质量；参与重要的沟通会体质量；参与重要的沟通会项目专家顾问项目专家顾问n作为专家与伟世北京合作，向客户提供的作为专家与伟世北京合作，向客户提供的方案设计的先进经验及丰富的国企项目经方案设计的先进经验及丰富的国企项目经验验郭鑫，北京温德生, 广州该项目组将由沈飞人事部的23名管理人员与伟世公司

31、共同组成项目团队。伟世公司将派5位成员依项目的不同阶段加入该项目。47项目组成员(续)项目驻地经理项目驻地经理n项目的组织与控制，项目的组织与控制， 主导项目的运作，并主导项目的运作，并为项目的质量负责为项目的质量负责;项目组成员项目组成员n参与调研分析工作，参加客户沟通会议参与调研分析工作，参加客户沟通会议项目组成员项目组成员n参与调研分析工作，参加客户沟通会议参与调研分析工作，参加客户沟通会议王涛,北京相瑛, 北京羿平, 北京48附件 - 项目成员简介全面负责伟世在中国区的业务。曾在多家国际咨询公司供职，其间主持了多个有影响的战略及组织设计咨询项目，具备广泛深厚的全面负责伟世在中国区的业务

32、。曾在多家国际咨询公司供职，其间主持了多个有影响的战略及组织设计咨询项目，具备广泛深厚的咨询经验，与中国本土客户有良好的合作背景。在美国从事了多年的咨询工作，对国外的先进管理模式以及跨国结构的咨询服务有咨询经验，与中国本土客户有良好的合作背景。在美国从事了多年的咨询工作，对国外的先进管理模式以及跨国结构的咨询服务有丰富的实践经验。主要的咨询及管理工作经验包括：丰富的实践经验。主要的咨询及管理工作经验包括：n在美国unisource worldwide公司 作为电子商务项目负责人，为行业电子商务市场客户和电子采购解决方案供应商提供包括业务框架、合作模式设计、谈判以及合作伙伴关系管理。 任组织运作

33、效率总监，负责组织发展、构建新的培训结构包括生产力提高中心以及安排日常培训；同时负责组织效率，跨部门业务协调以提高公司整体运作效率。任职期间帮助公司将数万个小客户由销售人员管理过渡到小客户管理中心统一管理，并组织建立了以计算机为工具的管理模型以协调采购、仓储、运输、销售过程中可能出现的问题，以及相应解决方案。n在安达信工作期间，作为北京办事处企业发展战略咨询高级经理 全面负责当时中国境内最大的管理咨询项目：为一家大型民营it企业提供全面管理咨询，在项目过程中同时管理协调六个顾问团队为客户提供：远景规划、公司发展战略、经营策略；库存和供应链管理；财务和现金流管理，财政管理程序；组织设计、结构重组

34、等咨询服务。 在安达信为中国地方政府首次提供的策略咨询服务中，负责整体规划以及项目全程监督管理。 在为国内一家新上市公司提供企业价值链评估、结构调整以及改进业务流程的咨询服务中担任首席咨询顾问。n在美国担任独立咨询顾问 参与某家大型公司设计重组计划的项目，该项目包括将其130家分支机构合并成立为2个呼叫中心和13个配套服务组；设计业务流程；服务机构设计与合并，转换进程管理。 在与美国东海岸的一家跨国公司合作中领导客户方内部顾问小组改进、重组业务流程。为其中一个部门重新设计采购流程，改善财务和客户服务流程。在与另一部门的合作中，帮助客户改进业务调度以及客户服务流程并提高运作效率。 为某精细化工产品公司提供业务流程改造，方案设计以及具体分析实施咨询服务n郭先生在中国获得系统工程硕士学位，曾先后在国家事业单位、技术进出口公司供职四年，而后赴美深造获得工商管理硕士学位。郭先生在中国获得系统工程硕士学位，曾先后在国家事业单位、技术进出口公司供职四年，而后赴美深造获得工商管理硕士学位。郭先生可以运用流利的中、英文进行沟通。郭先生可以运用流利的中、英文进行沟通。郭鑫，伟世咨询公司首席顾问(北京)49温德生具有超过8年的人力资源管理经验，并在伟世咨询的人力资本