如何成为优秀的区域市场操盘手——深度营销理论与实务

1、0如何成为优秀的区域市场操盘手深度营销理论与实务1课前秀v 谷歌声言退出中国 1月谷歌与中国作家就侵权事宜道歉，并达成赔偿协议 谷歌声言由于黑客攻击原因退出中国 后迅速发展成由于国家审查原因退出中国 商业与法律的对峙会是什么结局？v 2010年央视黄金时段广告招标中，建材家居行业以200%的增长率排在涨幅前列，总额27637万元，占总中标额的3.2%。 三棵树 8656 居然之家 5198 海蓝之家 4631 红星美凯龙 3250 博洛尼 2566 欧派橱柜 2558 多乐士 7782导读一、中国营销环境的新面貌 宏观环境的变迁 行业的变迁 竞争格局的变迁 市场格局的变迁 消费需求的变迁二、新

2、环境下中国营销的困局三、深度营销基本理论 四、区域市场操盘3宏观环境的变迁v 经济周期越来越频繁v 城市化加速推进，社会结构呈现剧烈变动：新地租阶层、中产阶层、新富阶层v 人口结构出现显著变化：四世同堂-三口之家-丁克家庭-单身贵族v 文化艰难转型与重塑v IT和网络等新技术深刻影响社会4宏观环境的变迁v 国家政策对行业的发展起着越来越重要的作用 地产业v 网络成为重要的营销趋势 2006年8月31日，Telstra宣布以2.54亿美元(约20亿人民币)收购搜房51%的股份，成为搜房网最大的机构投资者 建材网站居泰隆与香港豪尔基金签署协议，成功融入500万美元的风险投资 家宝网获瑞士一家基金公

3、司500万美元的风险投资。 新加坡瑞胜以约3000多万美元（约2.4亿元人民币）的资金作为战略投资者注资东易日盛。 美国最大私募投资基金之一华平投资集团入股红星美凯龙连锁集团商谈5行业的变迁v 行业升级加速 国家强化对企业监管（能耗、环保、劳动保护等） 世界范围内产业重新分工，龙头企业引导行业升级 大量中小企业将被淘汰，行业资源重新配置v 在世界产业格局中的地位逐步提高 绝大多数行业仍然处于世界产业链的底层 一些行业开始重新定位在世界产业链中的地位v 行业发展面临的环境更为复杂 公共安全与社会责任：苏丹红、三鹿奶粉、饲料业危机 消费者维权、诉讼：黄静维权事件、名人官司 环保主义崛起6竞争格局的

4、变迁v 基本竞争格局：中国处在第三次竞争之中 第一次是国际公司居高而入 第二次是中国本土公司崛起，以低成本加模仿快速学习夺回市场 中国本土公司和跨国公司都适应调整策略，以抢占新一轮竞争的制高点v 竞争对手增多 市场诱人，行业外巨头进入 外贸受阻，被迫进入国内市场v 竞争层次提高，竞争烈度增加 跨国对手纷纷进入或者加大投入 从产品到品牌，从品牌到产业，竞争层次不断升级v 从单一要素竞争走向系统竞争，从比拼招式走向比拼内功7市场格局的变迁v 建材领域大型建材超市的兴起与迅猛发展，快速瓜分传统建材市场的份额 百安居v 精品商厦成为重要渠道成员 居然之家、红星美凯龙v 渠道多元化v 三四级市场迅速崛起

5、8消费需求的变迁v 消费结构的变迁 消费结构多元化 主力消费群的更替 消费的世代差异与80后、90后消费模式的兴起 娱乐营销、互动营销、体验营销的兴起v 消费价值观的变迁：抓不住80后的心，就抓不住未来 消费需求的层次性 消费需求的个性化 城乡消费价值观的转移v 中国特有的消费行为 中国独生代消费 特殊的中国消费行为：如面子与礼品消费9消费需求的变迁v 住房改革与经济条件的好转，造成了房产需求的爆发 50后、60后、70后、80后扎堆买房子 90年也提前消费买房子v 消费群体的变迁 70后、80后成为主体消费人群v 啃老族 80后、90后收入不高，但消费能力很强v 关于80后生活状况的调查 调

6、查显示，近六成30岁“80后”的生存状态并不理想，他们普遍薪酬不高、恐惧家庭责任，有一半以上的调查对象觉得在工作上力不从心。 薪酬水平：1980年出生的职场人中，四成仍然是普通员工，两成开始担任基础的管理岗位或升任主管，担任经理职位的比例仅为8.6%，不到一成。其中，月收入在3000-5000元的人数占比为31.2%，月收入在1500-3000元的人数占比为28.6%。 生活现状：即将年满30岁的职场人中，无房无车的占47.9%，比例接近一半，此外，四成以上仍处于未婚状态。10消费需求的变迁v80后的新消费观：面对80后，我们准备好了吗基本特征基本特征消费特征消费特征“80“80后后”消费群的

7、基本特征是消费群的基本特征是“个性个性”。更。更注重关注自身的利益、需求、兴趣、爱好以注重关注自身的利益、需求、兴趣、爱好以及自己在社会上的独特价值、位置，喜欢做及自己在社会上的独特价值、位置，喜欢做自己的事，而不太注重关注他人、社会的看自己的事，而不太注重关注他人、社会的看法。法。“8080后后”时尚而感性，追逐潮流，注重时尚而感性，追逐潮流，注重对生活过程的体验而不是结果。因此，对生活过程的体验而不是结果。因此，“8080后后”消费群以提高自身的存在价值、个体感消费群以提高自身的存在价值、个体感受为核心，非常关注自身生活品质的提高，受为核心，非常关注自身生活品质的提高，以自我作为考虑的核心

8、与生活的重点。以自我作为考虑的核心与生活的重点。 “80“80后后”消费群对产品的消费是消费群对产品的消费是“价值性消价值性消费费”。也就是说。也就是说“8080后后”消费群选择、购买消费群选择、购买产品首先是来自于体现自身个性的需求。产产品首先是来自于体现自身个性的需求。产品作为体现自己个性、体验生活时尚的道具品作为体现自己个性、体验生活时尚的道具出现，从本质上来说这是一种对产品的价值出现，从本质上来说这是一种对产品的价值性消费。因此，性消费。因此，“8080后后”消费群对产品的需消费群对产品的需求更多的是对其体现的价值观、文化、个性求更多的是对其体现的价值观、文化、个性的需求，而不是基本功

9、能的需求。的需求，而不是基本功能的需求。 启启示示“80“80后后”消费群目前正处于职业生涯的早期，开始步入社会，成为社会、职场的消费群目前正处于职业生涯的早期，开始步入社会，成为社会、职场的新生力量。而伴随着新生力量。而伴随着“8080后后”消费群逐步结婚、组建家庭，其对产品的旺盛需求消费群逐步结婚、组建家庭，其对产品的旺盛需求将得到释放。他们的消费观将直接决定着未来一个时代的产品消费特征。因此，将得到释放。他们的消费观将直接决定着未来一个时代的产品消费特征。因此，关注关注“8080后后”消费群，关注他们的消费特征与心理，并逐步在消费群，关注他们的消费特征与心理，并逐步在“8080后后”消费

10、群中消费群中树立鲜明的品牌形象与地位，这是任何企业都必须要面对的重大课题。树立鲜明的品牌形象与地位，这是任何企业都必须要面对的重大课题。11导读一、中国营销环境的新面貌二、新环境下中国营销的困局 中国传统本土营销的弊端 中国传统本土营销的困局 中国传统本土营销的成长烦恼 如何走出同质化竞争的泥潭三、深度营销基本理论 四、区域市场操盘12中国传统本土营销的弊端v 过于关注竞争，对消费者“生活形态”与“消费形态”关注不足v 过于关注销售与经营，组织建设与管理严重滞后，“赢在销售，败在管理”：v 过于注重一招一式，战略严重缺失，市场部成为勤杂工与花瓶，营销“脑瘫”v 依靠单一营销要素的突破，4p变成

11、1p，无法将营销要素动态组合13中国传统本土营销的困局v 市场需求增长放缓，投机、粗放扩张的空间减少，面临销售任务完不成的境地v 消费者更加理性，信息更加对称，消费心态发生逆转，面临消费需求难以用常规手段刺激的境地v 竞争对手增多，竞争强度升级，不得不面对惨烈的肉搏战，面临营销费用上涨的境地v 营销组织缺乏效率，营销队伍缺乏能力，面临惊慌失措、无招可出的混乱境地v 营销渠道缺乏管理与支持，大量中小经销商经营困难，优势经销商又被挖墙角，面临渠道瘫痪的境地14中国传统本土营销的成长烦恼v 能做大，但无法做强，本质缺乏做强的营销组织与管理体系v 打江山容易坐江山难”，营销优势短暂v 满足市场而无法引

12、导市场，在市场升级、消费升级前无能为力v 营销体系缺乏动态调整能力，陷入同质化竞争中无法自拔v 眼光向内，无法有效应对、整合下游流通领域15如何走出同质化竞争的泥潭v 本土企业与营销人的郁闷本土企业与营销人的郁闷 1、欲振乏力、难以为继 原有市场难以扎根、新市场难有起色 2、穷兵黩武、孤注一掷 比拼资源，赌徒心态 3、黔驴技穷、疲兵耗战 一味强调执行力 4、有心杀敌，无力回天 保守退缩，黯然谢幕v 一招一式的出奇无法应对现实的竞争一招一式的出奇无法应对现实的竞争v 需要整合的营销策略组合才能制胜需要整合的营销策略组合才能制胜v 营销模式也要不断升级和转换营销模式也要不断升级和转换v 强调应变创

13、新的速度与能力强调应变创新的速度与能力v 基于系统协同运作的效能基于系统协同运作的效能16建材产品的购买特点与行业的本质v 建材产品的购买特点 购买频率低 低关注度、高参与度 大量采购、长期使用 非专业性：非常关心产品质量与安全环保，但绝大多数消费者却没有判别建材产品质量、性能的能力v 影响消费者购买的因素 导购 专家 圈子人群v 行业的本质 体验型 推动型 解决方案17市场竞争的本质v不是企业与企业的竞争，是企业建立的价值链之间的竞争v不是单一市场竞争，是复杂的复合市场多层次竞争v不是单个营销要素的竞争，是综合营销要素的竞争v不是单一营销资源的竞争，是整合营销资源的竞争18导读一、中国营销环

14、境的新面貌二、新环境下中国营销的困局三、深度营销基本理论 深度营销基本思想 深度营销策略四、区域市场操盘19基于战略的整体营销观企业整体竞争战略R&D管理战略运营管理战略深度营销深度营销战略战略内部后勤市场营销外部后勤生产活动企业基础设施研发采购人力资源管理服务供应商价值链供应商价值链供应商价值链供应商价值链供应商价值链渠道价值链供应商价值链供应商价值链买方价值链20深度营销的四个基本要求做业务做业务简单交易关系简单交易关系做市场做市场维持、深化、发展关系维持、深化、发展关系粗放式扩张粗放式扩张的市场运作的市场运作提高提高“单产单产”为目标为目标精心培育与发展市场精心培育与发展市场的精耕细作的

15、精耕细作单枪匹马的猎手单枪匹马的猎手业余选手业余选手种田的行家里手种田的行家里手职业化团队职业化团队深化关系深化关系 做市场做市场职业化职业化松散、混乱的松散、混乱的营销组织营销组织组织化组织化定位清晰、分工明确定位清晰、分工明确的营销平台的营销平台21深度营销原则1：价值链效率v 居于主导地位的厂商承担“管理者”职能v 厂商的合理定位与分工v 价值链共享信息与资源v 厂家的管理外化与服务v 深化管理，强调对流通资源的抢占与最大化利用v 转变观念，强调建立新型的厂商关系，提高价值链协同效率22深度营销原则2：营销策略的动态调整v营销策略的结构化，结构产生力量v营销要素组合的动态调整：不同行业类

16、型与发展阶段不同企业类型与发展阶段不同市场类型与发展阶段v单一营销要素的动态调整23深度营销原则3：市场的精耕细作v 市场没有绝对的好坏之分，只有应对的方法不同v 市场的分类与不同营销策略组合v 区域市场为核心的精耕细作模式v 集中优势资源的滚动、渐进式市场拓展模式v 客户关系管理与信息化技术的采用24深度营销原则4：有组织的营销v 建立精干、灵活的营销组织，提高营销运作的效率v 强化营销队伍的职业化建设，使之从业务高手向管理型客户顾问转型v 管理外化，协助下游渠道建立规范的营销组织与队伍v 强调厂商营销组织的一体化运作v 要点是两点： 要有组织效率 要有组织外化能力25深度营销的核心要素（1

17、）深度营销的四个核心要素深度营销的四个核心要素区域市场区域市场核心经销商核心经销商终端网络终端网络客户顾问客户顾问区域市场、核心经销商、终端网络、客户顾问是实施深度营区域市场、核心经销商、终端网络、客户顾问是实施深度营销的四个核心要素。销的四个核心要素。26深度营销的核心要素（2）区域市场区域市场通过对区域内各级经销商及零售点的地毯式调研（普查），建立区通过对区域内各级经销商及零售点的地毯式调研（普查），建立区域市场数据库，分析区域市场的容量和竞争强度，选择首先切入的域市场数据库，分析区域市场的容量和竞争强度，选择首先切入的区域，并确定区域目标责任。区域，并确定区域目标责任。核心核心经销商经销

18、商在某区域市场掌握着较大的销售网络，具有较大的分销能力、具有在某区域市场掌握着较大的销售网络，具有较大的分销能力、具有现实和未来的意义的经销商。寻找并维持与核心经销商的结盟与合现实和未来的意义的经销商。寻找并维持与核心经销商的结盟与合作是掌控零售点和终端网络并实现区域市场第一的关键。作是掌控零售点和终端网络并实现区域市场第一的关键。终端网络终端网络建立稳定的终端网络是保证分销系统稳固的基础建立稳定的终端网络是保证分销系统稳固的基础, ,必须优先进入和必须优先进入和掌控优秀的零销终端掌控优秀的零销终端, ,构建有效覆盖区域市场的零售网络构建有效覆盖区域市场的零售网络, ,强调其有强调其有效性和排

19、他性效性和排他性。客户顾问客户顾问向核心客户提供经营管理和网络维护的经验与规范，由其依靠自己向核心客户提供经营管理和网络维护的经验与规范，由其依靠自己的队伍与资源，对下辖的网络零售商提供服务与支持。的队伍与资源，对下辖的网络零售商提供服务与支持。27深度营销的核心要素（3）厂厂 商商资资 源源市市 场场环环 境境客客户户顾顾问问核核心心客客户户商流商流：价格价格/订货订货/风险分担风险分担/促销推广促销推广/广告广告/售售后服务后服务/网络改进网络改进/员工培训员工培训信息流：信息流：市场信息分享市场信息分享/信息流建设信息流建设/信息反信息反馈馈/专项市场调研协助专项市场调研协助物流：物流：

20、计划预测辅导计划预测辅导/订货流程改进订货流程改进/进、销、进、销、存管理指导存管理指导/优化配送流程优化配送流程资金流：资金流：结算支持结算支持/费用控制费用控制/现金流管理现金流管理/ 财财务规划务规划/应收帐款管理应收帐款管理 28深度营销的本质价值一体化客户客户竞争对手竞争对手厂家厂家渠道渠道厂家营销总部厂家营销总部区域营销平台区域营销平台厂商价值一体化厂商价值一体化内部营销价值一体化内部营销价值一体化营销战略营销战略品牌策略、市场策略、营销策略品牌策略、市场策略、营销策略自有品牌自有品牌相关品牌相关品牌客户价值一体化客户价值一体化营营销销管管理理29厂商价值一体化v 厂商价值一体化的

21、原则：从博弈到共赢，从生意到事业的转变v 厂商价值一体化的内容： 市场开发的一体化：区域市场布局一体化、营销策略一体化、目标计划一体化 市场管理的一体化：终端管理一体化、售后服务一体化、信息反馈一体化、市场秩序管理一体化 营销平台的一体化：信息体系一体化、组织体系一体化v 厂商价值一体化的形式： 销售一体化：划片定责，权力下放 组织一体化：联营 资本一体化：合资销售公司30内部营销价值一体化v 发育总部的强大营销平台 将分散的营销职能集中化，建立统一、集约化的营销中心 战略内化、业务外化。优先发育市场规划、资源统筹、品牌推广、体系监控、市场服务等战略职能，将业务职能授权到市场一线。 以营销为龙

22、头与最终责任主体，建立内部的研产销一体化运作模式。v 以区域市场为单位发育区域市场管理平台。 将区域平台从单一的业务平台向综合的管理、服务平台转变 强化区域市场规划、客户开发与管理、区域市场推广等战略市场职能，将具体业务职能向渠道转移，并以此重新设计组织、流程、管理规范v 建立总部与区域市场的无缝运作模式 明确总部与各区域营销平台的定位、责任、权限、机制、流程 建立明晰、有效的目标管理、绩效考核、薪酬管理体系，确保整体营销体系“活而不乱”31客户价值一体化v 捆绑营销与联合营销：基于客户价值共享与最大化的营销联盟v 营销资源共享化的途径： 捆绑销售 联合促销 渠道共享 嵌入式推广v 营销资源共

23、享的条件： 品牌定位与形象匹配 营销理念与组织匹配 投入与产出匹配32导读一、中国营销环境的新面貌二、新环境下中国营销的困局三、深度营销基本理论 深度营销基本思想 深度营销策略四、区域市场操盘33营销策略的动态组合（1）v T=F(P1T=F(P1、P2P2、P3P3、P4)P4)v 结构化的结构化的P+3PP+3P的策略结构的策略结构v 确定策略整合的中心确定策略整合的中心 保健品和化妆品行业保健品和化妆品行业: : 以促销与广告为中心以促销与广告为中心 药品或技术类行业：以产品和服务为核心药品或技术类行业：以产品和服务为核心 同质化产品（一般的同质化产品（一般的ITIT产品）行业：以价格为

24、核心产品）行业：以价格为核心 家电、建材行业：渠道为核心家电、建材行业：渠道为核心v 渠道为中心的优势持久，对国内企业更有可得性，易发挥整体优势渠道为中心的优势持久，对国内企业更有可得性，易发挥整体优势34营销策略的动态组合（2）相对孤立的相对孤立的4P4P策略策略结构化的结构化的4P4P组合策略组合策略35营销策略的动态组合（3）v 按市场成熟度或产品生命周期的转换v 按企业发展阶段的模式转换v 市场区域特点的模式转换v 竞争应对的模式转换v 按细分市场特点的模式转换36营销策略的动态组合（4）v 利基性市场：精耕细作，建立明显的竞争优势与进入壁垒v 竞争性市场：差异定位，切割市场，逐步滚动

25、、渗透市场v 发展性市场：培育品牌，提升市占率，逐步引导消费v 待开发性市场：见利见效，贴近跟随，逐步培养品牌37营销策略的动态组合（5）v 市场的联动运作 城市市场：品牌主导，气势为先 整合传播，品牌先行 终端形象与销售能力 保持推广活动节奏，带动市场热度 城镇市场：渠道主导，整合为先 区域市场精耕细作 构建优势渠道 农村市场：产品主导，借力打力 高性价比产品 借助渠道运作、开发市场 三类市场的联动运作38渠道策略v 渠道结构化与专业化 渠道结构化：梳理渠道体系，优化渠道质量，建立1+N的渠道结构 渠道专业化：渠道成员专业定位、发育专业职能v 建立新型厂商关系 厂商的重新定位与分工 厂商的业

26、务、管理无缝对接与一体运作v 强化对终端体系的掌控 营销资源分配向终端倾斜 强化对终端的管理、监督39渠道结构分析XX分销渠道传统渠道新兴渠道百货商场健身器材专卖店团购社区推广电视直销其它特殊渠道家电连锁XX行业渠道形式行业渠道形式40渠道满意度分析销售/盈利满意度产品满意度市场秩序满意度市场支持满意度人员合作满意度渠道满意度要素构成渠道满意度要素构成41终端规划营销中营销中心心一级终端一级终端二级终端二级终端专卖店专卖店0606年年0707年年终端终端数量数量增长增长比率比率0707年年预计预计销售销售金额金额0606年年0707年年终端终端数量数量增长增长比率比率0707年年预计预计销售销

27、售金额金额0606年年0707年年终端终端数量数量增长增长比率比率0707年年预计预计销售销售金额金额数数量量数数量量数数量量数数量量数数量量数数量量北部大北部大区区18323830%877716722535%3999117467299%4200南部大南部大区区11114934%592019926131%365236286694%2300东部大东部大区区14418428%571523631333%973747297532%2700合计合计43857130%2041260279933%173882001000400%920042经销商分类管理1500万以上700万以上400万以上签订长期战略协议

28、返利支持年底额外奖励包销特价产品新品优先政策淡季打款政策无条件清理残次机公司高层月度沟通提供培训43产品策略v 产品线规划 高端产品做形象 中端产品做规模 低端产品拓渠道v 基于不同渠道的产品组合 产品线的整体规划 基于立体渠道的产品组合v 新品上市 新品上市的策略 新品上市的管理44产品分析形象产品战斗产品战斗产品核心产品（利润产品）走量产品XX型号型号XX型号型号XX型号型号XX型号型号XX型号型号理想产品线结构理想产品线结构XX产品线结构产品线结构形象产品形象产品是厂家最高端产品的代表，此产品不求大量销售，只是立一个标竿，是品牌上边缘的支撑产品，当然形象产品不能孤立存在，不能与核心产品群

29、脱节。核心产品核心产品是厂家核心竞争力的体现，这部分产品销量不是最大，但是此部分产品的利润率及利润贡献率综合指标最高。战斗产品战斗产品是针对主要竞争对手采取的丢车保帅的产品策略，通过微利甚至是无利达到挤跨竞争对手的目的。走量产品走量产品是厂家销量最大，销售最有保障的产品品类，这类产品利润率不高，但是能够保证适当的市场占有率、企业现金流、维持企业正常运作，降低企业面临的市场风险。45产品力品牌力品牌力产品产品性能性能产品产品品质品质产品产品价格价格产品产品外观外观售后售后服务服务新品新品开发开发宣传宣传促销促销产品力构成要素产品力构成要素注：由于经销商问卷调查无效，以上结论主要是依据经销商访谈、

30、项目组专业经验得出的定性分析结论。优势很大优势很大产品力评价产品力评价有优势有优势一般水平一般水平有差距有差距差距很大差距很大品牌品牌性能性能价格价格外观外观宣传宣传促销促销售后售后服务服务新品新品开发开发品质品质46价格策略v 定价体系的调整与优化。以市场为导向、竞争为导向进行定价，建立合理的产品价格体系。v 改变“裸价”运作模式，告别价格裸奔。充分考虑营销推广费用、经销商返利、终端建设等费用，将结算价提高，包装营销资源，改变“裸价”模式，使营销资源的投放进入“从市场中来，到市场中去”的良性循环模式，增强厂家对营销资源的支配能力，进而增强对市场掌控力。v 合理设计渠道价格体系，确保各级渠道成

31、员的利润，同时保持终端价格的竞争力。47推广策略整合推广原则整合推广原则销售与品牌销售与品牌兼顾兼顾 终端推广与终终端推广与终端外推广并重端外推广并重 整合推广与终整合推广与终端建设同步端建设同步 48导读一、中国营销环境的新面貌二、新环境下中国营销的困局三、深度营销基本理论 四、区域市场操盘 区域市场调研 经销商开发 经销商管理与维护 市场秩序管理 终端管理与维护49市场调查的功能v深度营销中的市调功能：1、深度了解市场2、深入亲和市场3、发现市场机会4、精化市场管理5、历练营销队伍市调是我们营销人员的一项日常的营销工作； 是一个不间断的努力过程； 是一种积极响应的竞争状态。50目标市场总体

32、分析目标市场总体分析1、市场基本情况以及相关的影响要素、市场基本情况以及相关的影响要素 （人口、人文、地理、政策、法规等等）（人口、人文、地理、政策、法规等等）2、市场容量、特点及趋势、市场容量、特点及趋势 A、容量大小、增长速度、季节性变化和发展趋势、容量大小、增长速度、季节性变化和发展趋势 B、结构分析（容量、结构分析（容量-产品种类；容量产品种类；容量-渠道类型；容量渠道类型；容量-价格档价格档次）次）3、本品市场销量和份额预测、本品市场销量和份额预测4、常用分析方法、常用分析方法（消费调查、业务人员意见、专家意见、试销法、统计分析、时（消费调查、业务人员意见、专家意见、试销法、统计分析

33、、时间序列）间序列）51v 消费品市场消费者分析消费品市场消费者分析用户基本特征及结构用户基本特征及结构需求分析需求分析影响购买的主要因素及排序影响购买的主要因素及排序（品牌、价格、质量、渠道、服务、促销等因素）（品牌、价格、质量、渠道、服务、促销等因素）v 产业市场购买者分析产业市场购买者分析购买对象及需求结构分析购买对象及需求结构分析购买方式购买方式影响购买的主要因素及排序影响购买的主要因素及排序（品牌、价格、质量、合作关系、采购成本、渠道、服务等因素）（品牌、价格、质量、合作关系、采购成本、渠道、服务等因素）用户分析用户分析521 1、各竞品市场份额和竞争地位、各竞品市场份额和竞争地位2

34、 2、主要竞品、主要竞品4P4P的的SWOTSWOT分析分析产品组合产品组合价格策略价格策略渠道模式渠道模式促销策略促销策略3 3、可能的竞争反应模式可能的竞争反应模式主要竞品分析主要竞品分析53v 总体的数量、结构和地理分布总体的数量、结构和地理分布v 各类终端规模、现状、经验和服务特色等情况各类终端规模、现状、经验和服务特色等情况v 各终端的现有客户构成和开发能力各终端的现有客户构成和开发能力v 各终端流量及品牌分布各终端流量及品牌分布v 影响其选择经销品牌和产品的因素及排序影响其选择经销品牌和产品的因素及排序v 可能的合作模式可能的合作模式终端情况分析终端情况分析54终端结构分析表终端结

35、构分析表55电子地图的绘制v 电子地图的绘制方法与标准：电子地图的绘制方法与标准： 绘出各区域的基本地理位置、街道、标志性建筑，要求标示清楚，比例一致，其方向按上北下南左东右西 在图上标明类终端所在位置及编号；要求标示统一清晰，方位准确； 注明使用方法，包括巡访路线、交通工具、大致费用、巡访路途所需时间。v 客户编号的原则（九位数）说明：客户编号的原则（九位数）说明： 如：编号如：编号03-02-02-004 03代表目标市场代表目标市场 （如上海地区代码划分01浦东新区；02南汇县；03奉贤县；04金山区；05松江区；06崇明县；07青浦区；08嘉定区；09宝山区；10闵行区；11闸北区；1

36、2虹口区；13普陀区；14长宁区；15黄浦区；16卢湾区；17静安区；18徐汇区；19杨浦区；20南市区） 02划分的区域编号（理论上可划分为划分的区域编号（理论上可划分为99个小区域）个小区域） 02区域内路线编号（理论上可划为区域内路线编号（理论上可划为99条线路）条线路） 004路线上客户编号（理论上可设定路线上客户编号（理论上可设定999家客户）家客户） 56终端电子地图家电专业卖场超市卖场百货卖场世纪联华乐购国美苏宁苏宁华润万家联华华商五星国美世纪联华国美好又多国美国美世纪联华好又多五星国美杭大银泰杭百世纪联华苏宁世纪联华好又多世纪联华国美银泰乐购易初莲花华润万家家乐福解北解北银泰华

37、润万家世纪联华世纪联华五 星 电器国美沃 尔玛57导读一、中国营销环境的新面貌二、新环境下中国营销的困局三、深度营销基本理论 四、区域市场操盘 区域市场调研 经销商开发 经销商管理与维护 市场秩序管理 终端管理与维护58经销商的本质v商追求利润是商人的本性也是其天职单位产品利润最大化销量最大化v利润与成长即长期与短期的利益的矛盾短期利润最大化长期成长性59经销商成长的不同阶段和需求起步阶段起步阶段成熟阶段成熟阶段快速增长快速增长起步阶段需求：沟通、指导、培训、授权快速增长阶段需求：培训、营销支持、共同开发市场、管理销售咨询、终端支持成熟阶段需求：进一步增长的空间，新产品、新市场，建立客户忠诚度

38、，维持市场秩序保障利润60经销商分类（1）v 按经营理念划分：按经营理念划分： 传统型经销商传统型经销商, ,几十年的经营历史，自认为经验丰富，找几个下线几可以做市场了，不愿意接受新市场管理模式，躺在历史或者过去的辉煌中睡觉；改造它改造它 保守型经销商保守型经销商, ,了解一些市场营销的基本常识，具备了做网络的意识，但是在行动上比较被动，依赖企业和上游的支持，任何行动或者计划都等待作出“表示”，斤斤计较，十分在意自己的风险；提升它提升它 积极进取型经销商，积极进取型经销商，拥有强大的区域市场网络，具备深度分销的能力和技巧，和当地的政府、企业、机构等都保持良好关系，拥有健全的区域市场网络管理体系

39、，注重维护网络，建立客户资料。依靠它，掌依靠它，掌控它控它61经销商分类（2）v 按管理方式划分按管理方式划分 夫妻店管理模式，夫妻店管理模式，大多从个体经营起家，夫妻俩一主外，一主内，管理相对比较混乱，库存、进货凭感觉，缺乏现代经营的理念，缺乏主动出击的精神；不转型必被淘汰不转型必被淘汰 个人英雄主义管理模式，个人英雄主义管理模式，大多数个人能力十分突出，依靠个人的拼搏和努力创造了基业，事事自己动手，自己既是老板，又是业务员，还是送货员，无论大事小事全部一把抓；不进入组织状态，必步履蹒跚不进入组织状态，必步履蹒跚 现代企业管理模式，现代企业管理模式，从企业管理经营的角度来经营区域市场，麻雀虽

40、小，却五脏俱全。有仓库管理，有促销管理，有销售经理，各种制度齐全，报表体系严密，重视管理，重视对人才的使用，一切为了控制市场，维护客情关系。未来的王者，厂家争夺的焦点未来的王者，厂家争夺的焦点62经销商转型v 农夫：管理型渠道经销商: 1、集约经营、构建高效能的网络 2、关注长期、综合利益 3、精耕细作、发展市场v 猎人：机会型贸易经销商： 1、粗放经营、四处游猎 2、简单追求即期利益 3、被动销售、坐等机会63经销商的弱点（1）v 经营理念落后，盈利模式单一 实力有限，品牌和形象弱，后劲不足 经营定位差异化不够，坐商习性，温水中的青蛙 同质化恶性竞争，难有核心竞争力 部分缺乏行业操守和自律，

41、存在信誉危机 面临行业微利时代，难以应对v 市场推广能力差 对市场研究不足，导致策略盲目 市场推广基础工作少 推广模式创新差，与结合区域市场特点不够 手段单一，多以价格战、诋毁对手为主； “等、靠、要”思想严重64经销商的弱点（2）v 服务意识不强和能力不够 产品卖掉结束了，跟进服务差 缺乏客户服务和维护能力，软硬件都缺 服务难以贴近客户实际需求，流于形式的多v 管理粗放，运营不力 老板难以超越，难以管理提升和企业转型 缺少基本的组织管理，职责不明确，效率低下 销售、服务、集客、信息和库存等管理不力 执行意愿和能力有限，难以发挥厂商协同威力v 相关专业人才匮乏 缺乏完整的招聘、培训和考核体系等

42、管理手段 难以吸引人、培养人、用好人和留住人 多以家庭成员为主，专业化程度低 无法应对客户和市场进一步的要求65经销商的优势v 根深蒂固的地缘背景：v 对区域市场更有质感：v 丰富的经营经验：v 广而深的客情关系：v 情况熟、信息灵：v 组合配货与贴近配送：v 渠道融资、交易灵活：v 多品经营、风险控制：66经销商的未来出路v 纵向延伸和调整，转为供应商v 加盟或自建，以广域覆盖，成为区域连锁终端商v 与优势厂家结盟，加入其营销链，专业定位v 业务转型，成为物流商或“地主”67经销商的开发：四次谈判法v 第一次：（经过背景调查后，）第一次正式接触，表明身份，以“虚去实来”的形式做进一步的深入摸

43、底,并留下好印象。v 第二次：（在形成完整方案的前提下，）以适当的形式做营销理念，营销方式的沟通以期达到思想的共识，激起合作的意愿。v 第三次：（作出详细的合作方案，）进行细节的推敲，谈判。v 第四次：签定合同。68经销商访问记录访问对象：访问对象：四次原则四次原则日日/ /月月内容内容第一次访问第一次访问第二次访问第二次访问第三次访问第三次访问第四次访问第四次访问判断成交可能判断成交可能是是/ /否否（理（理由：由： ）69v 基本情况基本情况（性质、历史、实力、规模、信用、人员素质和仓储配送能力等）（性质、历史、实力、规模、信用、人员素质和仓储配送能力等）v 经营状况经营状况（销量份额、盈

44、亏水平、财务状况、管理水平和与上游关系等）（销量份额、盈亏水平、财务状况、管理水平和与上游关系等）v市场区域和客户构成市场区域和客户构成（区域面积、竞争地位、客户数量结构、客情关系、变化趋势等）（区域面积、竞争地位、客户数量结构、客情关系、变化趋势等） v经营策略经营策略（促销服务、经营品种、价格、销售方式等）（促销服务、经营品种、价格、销售方式等）经销商的调查分析经销商的调查分析70经销商分析（1）文化与理念 价值观、经营理念和信誉口碑价值观、经营理念和信誉口碑 经营管理水平综合管理素质，管理制度及其执行情况综合管理素质，管理制度及其执行情况 员工状态素质、态度和能力等、流动比率素质、态度和

45、能力等、流动比率公司成长性各项业务的经营状况和发展趋势各项业务的经营状况和发展趋势 71经销商分析（2）分销网络二、三级分销商以及分销网络的数量、质量二、三级分销商以及分销网络的数量、质量业务结构业务范围的吻合度、种类多少、代理品牌冲突业务范围的吻合度、种类多少、代理品牌冲突性性规模与实力近三年的销售额、利润和投入的流动资金近三年的销售额、利润和投入的流动资金区域竞争优势区域市场份额、增长率等区域市场份额、增长率等物流能力仓储容积和配送车辆、响应速度和缺货率仓储容积和配送车辆、响应速度和缺货率 72经销商筛选v 经销商选择的一般标准：选最合适的，而不是最好的，看着合适的不一定好，一定要主动评估

46、、仔细筛选 信誉：信守合同，及时回款、维护厂家利益 经营理念与厂家不冲突 规模和资金实力 区域市场的优势和影响力 完善的销售网络 经营管理能力 现有分销产品不与本品相竞争 仓储配送能力 相关产品分销经验和学习创新能力73经销商评估（1）评估指标权重评估内容评分标准得分营销网络30网络质量（15分）下游核心网络在细分区域的销售额排序前10%：1115分；在细分区域销售额排序前10%20%：510分；细分区域销售额排序前20%40%：15分；区域市场销售额排序40%以后，0分。网络规模（10分）在区域市场网络健全，无空白市场：10分；在区域市场网络基本健全，有少量空白市场：79分；有部分空白市场：

47、46分；空白市场较多：得03。网络忠诚度（5分）下级分销商对其忠诚，评价较高：45分；分销商评价一般：23分；分销商对其评价较差：0分。流动资金实力20操作区域市场的资金实力流通资金充足，能够完全满足投款要求：20分；，能够90%以上满足投款要求：1520分；，能够70%90满足投款要求，得1015分；依次下降出现重大债务纠纷，甚至可能导致破产，此项得0分。对我公司的认同20对我司品牌和政策的态度对我公司品牌、市场和销售政策的认同度很高，并决定第一主推：20分；认同度较高，主推公司产品：1019分；有部分善意的反对：510分；完全反对，得0分。74经销商评估（2）评估指标权重评估内容评分标准得

48、分遵守市场秩序10乱价行为及其影响情况1年内无违反市场秩序的行为：810分；1年内违反1次市场秩序的行为：47分；1年内违反2次市场秩序的行为：13分；1年内违反3次以上市场秩序的行为：0分。管理能力10专职分销业务人员有专职业务人员维护网络:5-10分；有兼职业务人员维护网络：14分；没有业务人员维护网络：0分。仓储6仓库容积仓库容积可以完全满足存货要求：6分；基本上能够满足存货要求，但要临时再租场地：15分；没有常设的仓库：0分。物流配送4配送车辆配送车辆完全可以满足下游渠道网络供货的，得4分。无配送车辆，不得分。得分汇总75导读一、中国营销环境的新面貌二、新环境下中国营销的困局三、深度营

49、销基本理论 四、区域市场操盘 区域市场调研 经销商开发 经销商管理与维护 市场秩序管理 终端管理与维护76经销商拜访五准备内容内容标准标准备注备注拜访目的具体目的是否明确？电话预约预约定了具体洽谈时间吗？相关资料名片、样品、资料查阅客户资料去年同期、上月和本月销量与目标？拜访线路合理吗？是否与主管确认了？77经销商拜访四必谈内容内容标准标准备注备注销量与目标本月销量多少？目标完成情况？市场推广相关的市场推广活动推进如何？需何支持？市场动态了解市场和竞争对手情况公司政策宣导和解释公司有关政策、可提供的服务与支持、新产品介绍、了解用户反应等78经销商拜访三必到内容内容标准标准备注备注经销商仓库了解

50、本产品和其他竞品库存情况经销商门店检核产品展示、销售情况网络二级分销商、终端79经销商拜访三必到内容内容做一件让经销商感动的事提供一条有利于市场决策的竞争对手信息做一件经销商迫切需要解决的事80经销商掌控v 远景掌控：远景掌控：（理念认同、合作发展、互惠互利、构建营销链）“唾沫粘鸟”1、 高层的巡视和拜访 2、 内部的刊物 3、 经销商会议v 品牌掌控品牌掌控（带来销售成本的降低，销售效率的提高） v 服务掌控服务掌控（客户顾问、培训沟通、经营指导、管理咨询、综合支持等）v 网络掌控：网络掌控：v 利益掌控：利益掌控：（提高短期利益和长期预期、提高转移成本和机会成本等）v 制度掌控制度掌控81

51、经销商分类管理（1）经经销销商商类类型型分类依据分类依据合作意愿合作意愿资金状况资金状况组织架构组织架构网络开网络开发能力发能力网络掌控网络掌控能力能力市场服务能力市场服务能力A A类类合作意愿强，能主推，接受公司的管理，愿意合作过程提升自身的市场操作能力。资金状况良好，能满足销售要求在组织管理和市场策略上能对接：有专门部门和专人负责销售。能掌握当地市场的销售渠道和主要客户，能够和愿意掌握渠道开发的基本手段和流程。能掌握当地的网络与客户，有较好的客情关系，能熟练掌握网络运作的基本流程，能根据竞争品牌进行针对有效的应对策略。物流能力发达，配备专人专车能覆盖当地的市场需要；能自行有计划组织市场策划

52、，活动促销，能提供养殖知识、防疫知识等服务。82经销商分类管理（2）经经销销商商类类型型分类依据分类依据合作意愿合作意愿资金状况资金状况组织架构组织架构网络开网络开发能力发能力网络掌控网络掌控能力能力市场服务能力市场服务能力B B类类合作意愿较强，能主推，接受公司的管理，愿意合作过程提升自身的市场操作能力。良好，基本能满足的销售要求有专门部门和专人负责销售，业务员配置到位，能根据要求完善的薪资激励体系，愿意根据公司要求形成系统的培训体系。能掌握当地市场的销售渠道和主要客户，愿意在的辅导下，掌握渠道开发的基本手段和流程。能掌握当地的网络与客户，有较好的客情关系，愿意在辅导下，掌握网络运作的基本流

53、程，能根据竞争品牌进行针对有效的应对策略。物流能力发达，配备专人专车能覆盖当地的市场需要；能在辅导下执行组织市场策划，活动促销，逐步发育这方面能力；在支持下能提供防疫、养殖支持服务。83经销商分类管理（3）经经销销商商类类型型分类依据分类依据合作意愿合作意愿资金状况资金状况组织架构组织架构网络开网络开发能力发能力网络掌控网络掌控能力能力市场服务能力市场服务能力C C类类合作愿意一般，同时销售主要竞争品牌，但愿意主推，接受管理，愿意合作过程提升自身的市场操作能力。较差，不能自主根据市场销售状态打款，经常出现资金链断裂。没有完善的组织架构，无专门部门和专人负责销售，业务员同时兼作其他竞争产品，主要

54、靠帮助完成销售，人员素质提升空间有限，对培训接受程度低。基本是坐商，没有方法、流程、手段，完全依靠代理商完成市场开发，但有业务员负责配合跟进。没有掌握当地的网络的意识，不能把客情关系应用到网络建设中，但愿意在辅导下掌握网络运作的基本流程。物流能力发达，配备专人专车但不能有效覆盖当地的市场需要，执行组织市场策划，活动促销能力较差，无法提供养殖等相应知识服务。84经销商分类管理（4）经销商类经销商类型型应对策略应对策略A A类类进行有效对接，市场策略上以配合为主，强化管理和服务职能，发挥经销商的市场操作职能，搭建好支持平台，建立常规的市场对接流程、制度、考核体系；建立长期系统的辅助销售培训机制，人

55、员进行交换培训，成立专项小组从公司未来的发展方向到管理模式上对其作专业的辅导提升。B B类类通过共同操作市场的过程，建立一套相对完善的培训辅导机制，对组织架构，人力资源、业务模式进行全面的介入管理；在职业水准、专业能力上对经销商进行全方位的感染、带动，牵引市场操作能力的逐步发育；同时在市场开发、网络建设、市场搅动制定相对完善的标准和模式，全面提升市场运作能力。C C类类采取“做给你看，说给你听，教你去做”策略。可能使用最强的业务员跟进。做给你看在领导下，带领经销商，选择重点区域加强市场搅动，通过品牌造势（好卖又赚钱），树立样板市场，强调对市场的影响，快速提升经销商操作市场的信心和能力，促使合作

56、，加快对网络的梳理和建设，快速全面激活市场，取得竞争的先发优势，目标是直接把所在区域市场快速从竞争性市场和待开发性市场转变成发展性市场。说给他听在当地区域管理人员领导下，帮助建立完善的月度、周例会制度，通过方法和手段在实际市场运作的进行灌输。教你做在当地区域管理人员领导下，帮助制定标准化模式和流程，建立考核激励制度。85经销商能力提升1目标管理业务人员任务分解业务人员任务分解销售目标分解到经销商销售目标分解到经销商市场巡访计划网络维护计划促销服务计划按期填制相关表格每月工作总结每月工作总结各表单情况汇总各表单情况汇总周市场巡访计划经销商经营状况记录和分析经销商订货计划月工作考评表，接受任务月工

57、作考评表，接受任务制定月度工作计划。月初分解公制定月度工作计划。月初分解公司下达目标，接受月度考核指标司下达目标，接受月度考核指标区域月任务量分解区域月任务量分解厂商月度协调会议厂商月度协调会议制定周工作计划制定周工作计划上月总结，本月计划落实上月总结，本月计划落实周工作计划与总结周工作计划与总结86经销商能力提升2建立科学的库存管理v 一、利用一、利用ABCABC分类法保证产品旺销：分类法保证产品旺销：v 对对ABCABC类存货的不同管理类存货的不同管理vA A类：品种少、销量大，保证不断货为原则类：品种少、销量大，保证不断货为原则vB B类：允许偶尔缺货，降低存货量类：允许偶尔缺货，降低存

58、货量vC C类：品种多，尽量少或不备货类：品种多，尽量少或不备货 销 量：080%95%100% 存货分类： A类 B类 C类87经销商能力提升2建立科学的库存管理v 二、存货的台帐管理：二、存货的台帐管理：时间 进货量销货量存货量其他品名： 订货点： 订货量：进货时间是有规律（34天）与安全库存相比较88经销商能力提升2建立科学的库存管理经销商库存分析表型号型号月销量月销量现有库存现有库存库存保有时间库存保有时间是否存在断货风险是否存在断货风险销售建议销售建议型号型号1 1型号型号2 2以上产品销售比例站总体销售比例的以上产品销售比例站总体销售比例的70%70%型号型号3 3型号型号4 4型

59、号型号5 5以上产品销售比例站总体销售比例的以上产品销售比例站总体销售比例的20%20%型号型号6 6型号型号7 7型号型号8 8以上产品销售比例站总体销售比例的以上产品销售比例站总体销售比例的10%10%89经销商服务1建立厂商协同机制v “厂商月度协调会议厂商月度协调会议”流程规范流程规范v 会议目的。会议目的。 月度市场信息的沟通和月度市场计划的对接，达到厂商资源整合，协同管控市场。v 参加人员参加人员 业务人员经理、业务员； 代理商及其下游网络成员、业务人员：v 会议内容。会议内容。 企业文化、企业事迹宣贯； 优秀经销商通报和表扬； 优秀业务员的经验交流； 月度任务完成情况分析与总结；

60、 上月度营销总结； 下月营销形势分析； 营销计划（市场计划、资源使用计划），资源投入计划； 业务员市场操作能力及规范；90经销商服务2做好销售分析v 销售分析 产品结构是否合理：可以分析近段时间销售结构，哪些产品近段时间没产品结构是否合理：可以分析近段时间销售结构，哪些产品近段时间没有销售，产品没有销售的原因是经销商没有主推，还是跟其它品牌同类有销售，产品没有销售的原因是经销商没有主推，还是跟其它品牌同类产品相比没有竞争力。通过对产品结构的分析，对不同问题采取不同的产品相比没有竞争力。通过对产品结构的分析，对不同问题采取不同的解决思路：解决思路： 对没有推销的产品要加强与经销商相关人员进行沟通