人力资源管理分析)

1、强强 瑞瑞QQ:342952864 概论 实施 方法 结果 应用 实例实例3.1工作职责分歧工作职责分歧 一名机床操作工把大量的液体洒在机床周围护地板上。车间主任叫 操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里 并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，便 找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，理由也是工作说明 书里没有包括这一类工作 车间主任威胁说要把 他解雇，因为服务工是 分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向 公司投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工。 服务工和勤杂

2、工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机 床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作 说明书现定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领机原料和工具， 随叫随到，即时服务，但也没有包清扫工作。勤杂工的工作说明书中确 实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工作下班后开始。 思考： 责任在谁？ 问题的关键在于？ 工作分析（Job analysia）,不仅是 人力资源管理工作的核心，同样，也 是人本管理的基础。 案例案例3.2安德鲁飓风安德鲁飓风 1992年8月，安德鲁飓风席卷了南佛罗里达州，奥普蒂玛空气过 滤器公司也受到了影响，许多雇员的家都遭到了损坏，公司

3、发现不 得不重新雇用30个新雇员以取代离职者然而出现问题的原因在于， 原有的“老计时员”对其工作如此熟悉，因此当时就没有为他们编 写工作说明书。但当30名新雇员走上工作岗位之后，就产生了混乱 现象，他们根本就不知道应当做什么以及如何做。 对于需要空气过滤器的顾客来说，飓风已经成为往事，也就不 能再成为交不了货的借口。公司总裁菲尔马思现在处于束手无策的 困境。他目前有30名新的雇员，10名老计时员，还有原来的工厂主 管梅比林。他决定去会见一位来自当地一所大学工商管理学院的顾 问琳达洛依。琳达洛依要求老计时员们填写工作描述问卷，列举 出他们的工作任务。争议随之而起，因为菲尔和梅比林都认为，老 计时

4、员为了显示他们在企业中的重要地位，夸大了他们的工作分量； 而这些计时员则认为，他们很诚实地描述了自己的实际工作情况。 一方面，公司内部的这种争论得不到解决；另一方面，顾客却在等 待他们所需要的空气过滤器。 思考： 为什么？ 如何理解工作分析？ 工作分析的主要任务是对现有的工作进 行分析，从而为其他的人力管理实践如甄 选、培训、绩效评价及薪酬等收集信息。 工作分析是对组织中各工作的特征、规 范、要求、流程以及对完成此工作员工的 素质、知识、技能要求进行描述的过程， 工作分析的结果将形成工作描述书与工作 规范书。 工作分析涉及到两个方面的工作： 工作本身，即工作岗位的研究。要研究每 一个工作岗位的

5、目的，该岗位所承担的工作 职责与工作任务，以及与其他岗位之间的关 系等。 人员特征即任职资格的研究。研究能胜利 该项工作并完成目标的任职者必须具备的条 件与资格，如工作经验、学历、能力特征等。 含义 工作分析方法： 以考察工作为中心的工作分析方法。 如：职能工作分析、管理职务描述问卷、工作面谈 法、方法分析和任务清单法等。 以考察员工为中心的工作分析方法。 如：工作分析问卷、生理素质分析、关键事件技术、 扩展关键事件技术和指导定向职务分析等。 u问卷调查法 u观察法 u写实分析法 u访谈法 u关键事件法 u资料分析 u能力要求法 常 用 方 法 问卷调查法是工作分析中最常用的 一种方法，具体来

6、说，指采用调查问卷 来获取工作分析的信息，实现工作分析 的目的。由有关人员事先设计出一套职 务分析的问卷，然后，由承担工作的员 工填写问卷，也可以由工作分析人员填 写。最后，再将问卷加以归纳分析，并 做好详细记录，并据此写出工作职务描 述。注意形成的工作描述要再征求任职 者的意见，并进行补充和修改。 问卷 调查 法 观察法是一种传统的职务分析方法， 指工作分析人员直接到工作现场，针 对某些特定对象（一个或多个任职 者）的作业活动进行观察，收集、记 录有关工作的内容、工作间的相互关 系、人与工作的关系，以及工作环境、 条件等信息，并用文字或图表形式记 录下来，然而进行分析和归纳总结的 方法。 写

7、实分析法与观察法相同，都属于客 观的描述方法。这种方法主要通过对 实际工作内容与过程的如实记录，达 到工作分析目的一种方法。它主要分 为两种形式：工作日志法和主管人员 分析法。 写实 分析 法 访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛 的职务分析方法。指工作分析者就某一个职 务或职位面对面地询问任职者、主管、专家 等人对工作的意见和看法。此种方法。对任 职者的工作态度与工作动机等深层次内容有 详细的了解。面谈的程序可以是标准化的， 也可以是非标准化的。一般情况下，应用访 谈法时以标准化访谈格式记录，目的是便于 控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回 答相互比较。 关键事件法（CIT）又称关键事件技

8、术 （Critical Incident Technique）。是指确 定关键的工作任务以获得工作上的成功。 关键事件是使工作成功或失败的行为特征 或事件(如成功与失败、盈利与亏损、高 效与低产等等）。关键事件记录法是要求 分析人员、管理人员、本岗位员工，将工 作过程中的“关键事件”详细地加以记录， 在大量收集信息后，对岗位的特征和要求 进行分析研究的方法。 为降低工作分析的成本，应当尽量利用 原有资料，例如：责任制文本等人事文 件，以对每个工作的任务、责任、权力、 工作负荷、任职资格等有一个大致的了 解，为进一步调查、分析奠定基础。 资料分 析法 能力要求法指完成任何一项工作的技能都可 由更

9、基本的能力来加以描述。例如，击中一 个棒球的技能可以用诸如反应时间、腕力和 眼手协调3类基本能力加以描述。 能力 要求 法 案例案例3.3新建厂的工作分析计划新建厂的工作分析计划 制定和修改工作说明是任何一位人力资源管 理专业人员工作中必不可少的组成部分。如果没 有完善的工作说明，完成必要的人力资源管理活 动将是很困难的。 作为佩多塞科公司（Pedal Cycle Company） 的高级人力资源管理者，你将参与位于密苏里州 斯普林菲尔德（Springield）的新建工厂的工作分 析计划。大多数的工作分析资料都已收集完毕， 现在是准备具体工作说明约时候了。你将拿到所 用的工作分析资料，请你根据

10、这些资料撰写工作 说明。当人力资源部经理助理爱德迪尔（Ed Deal) 交给你资料时，他说：“我希望你先完成一份，然后交给我，我们一起 研究一下。” 最初的工作说明是为“点焊工人” 这一职位而准备的。“工作活动” 这一项主要包括将零件焊接在一起。这些零件由不到两磅重的薄钢板组 成，点焊工人要从身边编了号的箱子里取出初步加工好的钢板，将工件 固定好，然后将它们焊接在一起。“与其他工人的关系”这一项对 一个工厂的一线工人来说，是相当标准化的。操作者同样机器的其他操 作工人彼此相距不远，在20一30英尺范围内。起重机操作工把零件箱根 据要求移到工作台上再移走，放到指定的位置，工作时几乎没有时间交 谈。监督程度” 在该行业中也是很标准的。点焊工的主管负责 管理着几名工作内容基本相同的操作工人。工人在几乎无需监督的情况 下工作，并且很少向主管请示。“记录和报告” 没有作为这项工作的一 部分。“技能和反应速度要求” 这一项可有可无。为了达到时间的定额 标准，工人必须在3.2秒以内分别从不同的箱子中取出两个零件， 一起放到指定位置并完成加工工作。“工作条件” 并不理想，工作站相