管理学原理【第十章沟通】

1、第十章 沟通原理 n本章学习内容： n沟通和沟通过程 n沟通种类 n沟通障碍 沟通障碍经典 n该来的没来：该来的没来，那我们是不 该来的了 n不该走的走了：剩下的客人，走了的是 不该走的，那我们这些没走的倒是该走 了 n我不是叫他们走哇！（剩下最后一位） ：那就是叫我走了！ 阿维安卡阿维安卡5151航班的悲剧航班的悲剧 n19901990年年1 1月月2525日日晚晚740740分分，阿维安卡，阿维安卡 (Avianca)51(Avianca)51航班飞机正飞行在美国南新泽西航班飞机正飞行在美国南新泽西 海岸上空海岸上空3.73.7万英尺的高空。机上的油量可以万英尺的高空。机上的油量可以 维持

2、维持近两个小时近两个小时的飞行，在正常情况下飞机降的飞行，在正常情况下飞机降 落至纽约肯尼迪机场仅需落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时不到半小时的时间，的时间， 可以说油量充足且十分安全。然而，此后发生可以说油量充足且十分安全。然而，此后发生 了一系列的耽搁。了一系列的耽搁。 n晚上晚上8 8点整点整，肯尼迪，肯尼迪机场航空交通管理员机场航空交通管理员通知通知 5151航班的航班的飞行员飞行员，由于严重的交通问题他们必，由于严重的交通问题他们必 须在机场上空盘旋待命。须在机场上空盘旋待命。 n845845分，分，5151航班的航班的副驾驶员副驾驶员向肯尼迪机场报告向肯尼迪机场报告 他们的他们的“

3、燃料用完了燃料用完了”，管理员管理员收到了这一消息。收到了这一消息。 此后，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传此后，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传 送任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的送任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机机 组成员组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了 危机。在危机。在924924分之前，飞机仍没有被批准降落。分之前，飞机仍没有被批准降落。 n924924分，分，5151航班第一次试降失败。由于飞机高航班第一次试降失败。由于飞机高 度太低以及能见度太差，因而无法保证安全着陆。度太低以及能见度太差，因而无法保证安全着陆。

4、当肯尼迪机场指示当肯尼迪机场指示5151航班进行第二次试降时，机航班进行第二次试降时，机 组成员再次提到飞机的燃料将要用尽，但组成员再次提到飞机的燃料将要用尽，但飞行员飞行员 却告诉管理员新分配的飞机跑道却告诉管理员新分配的飞机跑道“可行可行”。 n931931分，分，飞机的两个引擎失灵。飞机的两个引擎失灵。1 1分钟后，分钟后， 另外两个也停止了工作。最终，耗尽了燃料另外两个也停止了工作。最终，耗尽了燃料 的飞机于的飞机于934934分分坠落于长岛，机上坠落于长岛，机上7373名人名人 员全部遇难。员全部遇难。 n当调查人员考察了飞机驾驶舱中的磁带，并当调查人员考察了飞机驾驶舱中的磁带，并

5、与当班的机场管理员讨论之后，他们发现导与当班的机场管理员讨论之后，他们发现导 致这场悲剧的原因是致这场悲剧的原因是沟通的障碍沟通的障碍。为什么一。为什么一 个简单的信息既未被清楚地传递，又未被充个简单的信息既未被清楚地传递，又未被充 分地接受呢？分地接受呢？ n首先，首先，飞行员飞行员一直说他们一直说他们“燃料燃料不足不足”，机，机 场交通管理员告诉调查员这是飞行员们经常场交通管理员告诉调查员这是飞行员们经常 使用的一句话。当被延误时，管理员认为每使用的一句话。当被延误时，管理员认为每 架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员 发出发出“燃料危机燃料危机”的

6、呼声，那么的呼声，那么管理员管理员有义有义 务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着 陆。一位机场管理员指出：陆。一位机场管理员指出：“如果飞行员表如果飞行员表 明情况十分危急，那么所有的规则程序都可明情况十分危急，那么所有的规则程序都可 以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其 降落的。降落的。”遗憾的是，遗憾的是，5151航班的飞行员从未航班的飞行员从未 说过说过“情况紧急情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理，所以肯尼迪机场的管理 员一直未理解到飞行员所面对的真正困境。员一直未理解到飞行员所面对的真正困境。 n其次，其次，

7、5151航班飞行员的航班飞行员的语调语调也并未向管理员也并未向管理员 传递有关燃料危机的严重信息。许多管理员传递有关燃料危机的严重信息。许多管理员 接受过专门的训练，可以在这种情境下捕捉接受过专门的训练，可以在这种情境下捕捉 到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管5151 航班的机组成员表现了对燃料问题的极大忧航班的机组成员表现了对燃料问题的极大忧 虑，但他们对肯尼迪机场传达信息的语调却虑，但他们对肯尼迪机场传达信息的语调却 是是冷静而冷静而“职业化职业化”的的。 n最后，最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权飞行员的文化和传统以及机场的职权也也 使使5151

8、航班的飞行员不愿意声明情况紧急。正式航班的飞行员不愿意声明情况紧急。正式 报告紧急情况之后，飞行员需要写出大量的书报告紧急情况之后，飞行员需要写出大量的书 面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行过面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行过 程需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理程需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理 局就会吊销其驾驶执照。这些消极强化物极大局就会吊销其驾驶执照。这些消极强化物极大 阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下， 飞行员的专业技能和荣誉感可以变成赌注。飞行员的专业技能和荣誉感可以变成赌注。 为什么需要沟通？为什么需要沟通？ n(

9、 (美美) )哈佛大学调查结果显示：在哈佛大学调查结果显示：在500500名被解名被解 职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不 称职者占称职者占82%82%。 n( (美美) )普林斯顿大学在普林斯顿大学在1 1万份人事档案进行分万份人事档案进行分 析，结果：智慧、专业技术、经验只占成功析，结果：智慧、专业技术、经验只占成功 因素的因素的25%25%，其余，其余75%75%决定于良好的人际沟通。决定于良好的人际沟通。 现实社会现实社会 ： na.a.成功并非取决于我们多努力工作成功并非取决于我们多努力工作，也不在也不在 于我们有多少学问于我们有多少学问，而

10、是在于我们沟通的能而是在于我们沟通的能 力好不好力好不好！ n例例：升迁快的人升迁快的人；担任重要职务的人担任重要职务的人；收收 入高的人入高的人 nb.b.老板喜欢重用具备良好沟通能力的员工老板喜欢重用具备良好沟通能力的员工 nc.c.一般人更乐于为愿意沟通一般人更乐于为愿意沟通，知道怎样沟通知道怎样沟通 的主管工作的主管工作 求职求职： n录取的关键录取的关键：印象印象 n“沟通能力沟通能力”是印象的最大部分是印象的最大部分 第一节 沟通概述 一、沟通概念 （一）含义 n沟通是一定组织的成员，将信息以可理解的方 式进行传递，以期对方作出某种心理和行为反 应的人际交互行为和过程。 n意义（m

11、eaning）的传递和理解 n沟通首先是意义的传递 n信息不仅要被传递到，还要被充分理解 n有效的沟通是指双方准确地理解信息的含义 n沟通是一个双向的、互动的反馈和理解过程 （二）沟通的作用 n协调作用 n激励作用 n桥梁作用 二、沟通过程 n沟通要素： n发送者、信息、编码、通道、解码、接收者、反 馈 噪噪 音音 反反 馈馈 发送者发送者 信息信息1 1 编码编码 解码解码 信息信息2 2 接收者接收者 通通 道道 三、沟通种类 人际沟通： n（一）沟通媒介：口头、书面、非言语、 电子媒介 n（二）沟通反馈：单向、双向 组织沟通： n（三）沟通方向：下行、上行、平行、斜 向 n（四）沟通的组

12、织系统：正式、非正式 （一）沟通媒介 n1、口头 n口头交谈：面谈、讲座、讨论会、电话等 n优点：快速传递、快速反馈、信息量很大 n缺点：传递中经过层次愈多信息失真愈严 重，核实愈困难 n2、书面 n书面文字：报告、备忘录、信件、文件、 内部期刊、布告 n优点：持久、有形、可以核实 n缺点：效率低、缺乏反馈 n3、非言语 n体态语言、语调和物体的运用以及环境的布 置等方式。 n优点：信息意义十分明确，内容丰富、灵活 n缺点：传递距离有限、界限含糊、只可意会 不可言传 n“问题不在于你说了什么，而在于你怎么说的。” 身体语言身体语言 55%55% 语调语调 38%38% 言辞言辞 7%7% 身体

13、语言身体语言 语调语调 言辞言辞 为什么为什么我今晚不带你去吃晚餐我今晚不带你去吃晚餐? ? 为什么为什么我我今晚不带你去吃晚餐今晚不带你去吃晚餐? ? 为什么我为什么我今晚今晚不带你去吃晚餐不带你去吃晚餐? ? 为什么我今晚为什么我今晚不带不带你去吃晚餐你去吃晚餐? ? 为什么我今晚不带为什么我今晚不带你你去吃晚餐去吃晚餐? ? 为什么我今晚不带你去吃为什么我今晚不带你去吃晚餐晚餐? ? 难道你和我同行有问题？难道你和我同行有问题？ 我无法出席，你可和别人我无法出席，你可和别人 一道前往一道前往 并非明晚并非明晚 试着说明不应该找你相伴试着说明不应该找你相伴 的理由的理由 我要带的另有其人我

14、要带的另有其人 或许我们应该改为明日午或许我们应该改为明日午 语调语调 n4、电子媒介 n传真、电视、网络、电子邮件、即时通讯 n优点：快速传递、信息量大、远程传递、 一份多人，成本低 n缺点：缺乏情感、体态语言的表达，不能 及时反馈 网络 n网内与网外网络连结 n网内网络(intranet)是私密的，以组织 为界线的信息网络系统。 n企业亦能建立网外网络(extranet)，藉 此可连结内部员工与供货商、客户及策 略联盟伙伴。 n视讯会议(videoconferencing) n网内或网外网络系统的延伸，它协助组 织内的员工与位处不同地点的人开会。 电子邮件 n电子邮件也能传递情绪。这几年来

15、，e- mail的使用者已经发展出一系列象征情绪 的符号。例如，当每个字都大写时(如： THIS PROJECT NEEDS YOUR IMMEDIATE ATTENTION!），代表大声高呼。 n举例： n:)微笑 :( 皱眉 :0吶喊 n;) 眨眼 :-D 震惊或惊讶 n:- 悲伤 :( 哭泣 即时通讯 n即时通讯工具：MSN、ICQ、QQ、Yahoo、 淘宝旺旺 nIM不会延迟，可以得到信息反馈 ne-mail在传递较多且需储存的信息上，仍 然较为方便，而IM则较适用于传送简短的 讯息。 n使用IM必须持续上线，容易分心（聊些和 工作无关的话题），很难专心工作。IM可 被轻易破解进入，许

16、多组织开始忧虑其安 全性。 （二）沟通反馈 因素结果 速度双向沟通比单向沟通需要更多的时间 准确性 在双向沟通中，接受者理解信息发送者意图的 程度大大提高 自信 程度 在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自 己对信息的理解 满意 接受者比较满意双向沟通 发送者比较满意单向沟通 噪音 由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双 向沟通的噪音比单向沟通要大得多 （三）沟通方向 上 行 沟 通 下 行 沟 通 总经理 生产副总研发副总营销副总人力资源部副总财务副总 华北市场 部经理 华南市场 部经理 中南市场 部经理 平行沟通 斜 向 沟 通 * 来自领导层的信息只有来自领导层的信息只有20%-25

17、%20%-25%被下级知道并正确理被下级知道并正确理 解，从下到上反馈的信息不超过解，从下到上反馈的信息不超过10%10%，平行交流的效率则，平行交流的效率则 可达到可达到90%90%以上。以上。美国加利福尼亚州立大学美国加利福尼亚州立大学 n1、下行沟通 n优点： n带有命令性和权威性。 n有利于增强合作意识，有助于管理者的决 策和控制。 n缺点 n速度一般较慢，容易被曲解和贻误。 A B C D E F G bridge 老板的要求 有一个老板告诉其秘书：有一个老板告诉其秘书：“你帮我查一查你帮我查一查 我们有多少人在华盛顿工作我们有多少人在华盛顿工作，星期四的会议上，星期四的会议上 董事

18、长将会问到这一情况，我希望准备得详细董事长将会问到这一情况，我希望准备得详细 一点。一点。”于是，这位秘书打电话告诉于是，这位秘书打电话告诉华盛顿分华盛顿分 公司公司的秘书：的秘书：“董事长需要一份你们公司董事长需要一份你们公司所有所有 工作人员的名单和档案工作人员的名单和档案，请准备一下，我们在请准备一下，我们在 两天内需要。两天内需要。”分公司的秘书又告诉其经理：分公司的秘书又告诉其经理： “董事长需要一份董事长需要一份我们公司所有工作人员的名我们公司所有工作人员的名 单和档案，可能还有其他材料，需要尽快送单和档案，可能还有其他材料，需要尽快送 到到。”结果第二天早晨，四大箱航空邮件到了结

19、果第二天早晨，四大箱航空邮件到了 公司大楼。公司大楼。 下行沟通信息损失: 最初的信息最初的信息 董事会董事会 100%100% 副总裁副总裁 63%63% 部门主管部门主管 56%56% 工厂经理工厂经理 40%40% 第一线工长第一线工长 30%30% 职工职工 20%20% 最终的信息最终的信息 n2、上行沟通 n优点： n管理者可以广泛地听取下级的意见，发现 问题及时更正，并且通过给员工参与决策 的机会来提高他们的满意度和积极性。 n缺点 n速度一般较慢，容易被曲解和贻误。 A B C D E F G bridge 上行沟通的信息失真过程: n3、平行沟通 n谋求相互之间的理解和工作中

20、的配 合，如跨职能团队 n节省时间，增进了解，克服本位主 义 。 n4、斜向沟通 n时常发生在职能部门和直线部门之 间，跨部门、跨层次 n有时是为了加快信息的交流，谋求 相互之间必要的通报、合作和支持。 A B C D E F G bridge （四）沟通的组织系统 n1、正式沟通 n是对信息传递的媒介物、线路作了事先安排 的渠道，是通过正式的组织结构而建立起来 的。 n优点： n沟通效果好，有较强的约束力，易于保密，一般 重要的信息通常都采用这种沟通方式。 n缺点： n因为依靠组织系统层层传递，因而沟通速度比较 慢，而且显得刻板 n正式沟通的网络类型 n链式 n轮式 nY式 n环式 n全通道

21、式 n优点： n结构严谨、规范 n缺点： n信息传递速度较慢，容 易失真，成员平均满意 度较低 链式沟通链式沟通 n优点： n信息传递速度快，准 确性高，主管控制力 强，具有权威性 n特点： n集中化程度高 n缺点： n成员满意度和士气低 轮式沟通轮式沟通 n优点： n中心成员具有权威感 和满足感 n缺点： n成员士气较低，容易 导致信息失真，准确 性受到一定影响 Y式沟通式沟通 n优点： n成员满意度和士气高 n特点： n集中化程度低 n缺点： n信息传递速度较慢， 准确性较低 环式沟通环式沟通 n优点： n成员满意度和士气高， 合作气氛浓厚，有利于 集思广益，提高沟通的 准确性 n特点：

22、n集中化程度低 n缺点： n缺乏结构性，易造成混 乱，讨论费时，影响到 工作效率 全通道式沟全通道式沟 通通 正式沟通渠道的比较 网络网络 类型类型 解决问解决问 题速度题速度 信息精信息精 确度确度 组织化组织化 领导人领导人 的产生的产生 士气士气 工作变工作变 化弹性化弹性 链型链型 较快较快较高较高慢慢, ,稳定稳定较显著较显著低低慢慢 轮型轮型快快高高迅速迅速, ,稳定稳定显著显著很低很低较慢较慢 全渠全渠 道型道型 最慢最慢最高最高最慢最慢, ,稳定稳定不发生不发生最高最高最快最快 环型环型慢慢低低不易不易不发生不发生高高快快 Y Y型型较快较快较低较低不一定不一定会易位会易位不一

23、定不一定较快较快 n2、非正式沟通 n是指非官方的、不受任何约束的信息通道。 它作为组织内部正常信息系统的辅助物， 领导者应加以足够的重视。 n特点： n几乎存在于所有的正式组织之中 n通常以口头方式进行 n容易受到人们的重视。 n不受管理层控制 n优点： n沟通速度快，内容广泛，方式灵活，可用 以传播一些不便于在正式渠道沟通的信息。 n缺点： n较难控制，传递的信息往往失真，容易在 组织中增加矛盾，影响群体的团结。 n非正式沟通的网络类型 badc 单线式单线式 b f a e d c 流言式流言式 r d c ba j k 偶然式偶然式 db a 第二节沟通管理 一、沟通的障碍 n管理沟通

24、是一个复杂的过程，某一信息的 传递要经过若干渠道，常会受到各种因素 的影响，致使沟通质量不高，这些干扰因 素称之为“沟通障碍”， n发送者的问题： n表达能力不佳 n信息传送不全 n信息传递不及时或不适时 n对信息的过滤 n接收者的问题： n信息译码不准确 n对信息的筛选 n对信息量的承受力 n心理上的障碍 n情绪 n沟通通道的问题： n选择沟通媒介不当 n几种媒介互相冲突 n沟通渠道过长 n外部干扰 n沟通环境 n文化差异 二、沟通的改善 n认真准备、目的明确 n简化语言 n注意非语言提示 n正确选择信息传递的方式 n控制情绪 n积极倾听 如何听？如何听？( (戴维斯和纽斯特龙戴维斯和纽斯特

25、龙) ) nStop talking! Stop talking! 停止讲话停止讲话 nPut the talker at easePut the talker at ease让让讲话者无拘束讲话者无拘束 nShow the talker that you want to listenShow the talker that you want to listen向讲话者显向讲话者显 示你示你乐意去听乐意去听 nRemove distractionsRemove distractions克服心不在焉的现象克服心不在焉的现象 nEmpathize with the talker Empathize

26、 with the talker 从讲话人的角度从讲话人的角度设身处地设身处地 去理解对方（去理解对方（“同理心同理心”、“换位思考换位思考”） nBe patient Be patient 有耐心有耐心 nHold your temper Hold your temper 克制你的脾气克制你的脾气 nGo easy on argument and criticismGo easy on argument and criticism与人争辩或批评他与人争辩或批评他 人时要平和宽容人时要平和宽容 nAsk questionsAsk questions提出问题提出问题 nStop talking!

27、Stop talking!自己不再讲话自己不再讲话 如何说？（德鲁克）如何说？（德鲁克） n一个人必须知道说什么， n一个人必须知道什么时候说， n一个人必须知道对谁说， n一个人必须知道怎么说。 n急事，慢慢的说；大事，清楚的说；小事，幽默的说；急事，慢慢的说；大事，清楚的说；小事，幽默的说； 没把握的事，谨慎的说；没发生的事，不要胡说；做不没把握的事，谨慎的说；没发生的事，不要胡说；做不 到的事，别乱说；伤害人的事，不能说；讨厌的事，对到的事，别乱说；伤害人的事，不能说；讨厌的事，对 事不对人的说；开心的事，看场合说；伤心的事，不要事不对人的说；开心的事，看场合说；伤心的事，不要 见人就说

28、；别人的事，小心的说；自己的事，听听自己见人就说；别人的事，小心的说；自己的事，听听自己 的心怎么说；现在的事，做了再说；未来的事，未来再的心怎么说；现在的事，做了再说；未来的事，未来再 说；如果，对我有不满意的地方，请一定要对我说！说；如果，对我有不满意的地方，请一定要对我说！ 招呼语：招呼语：谢谢您和公司给我的机会。我明白，谢谢您和公司给我的机会。我明白， 在自己成长和前进的过程中，您是个有影响在自己成长和前进的过程中，您是个有影响 力的人物。现在，我有个问题请您帮忙。力的人物。现在，我有个问题请您帮忙。 自述语自述语1 1：过去我一直把精力集中在专业的提过去我一直把精力集中在专业的提 升

29、上，忽视了薪水的增加升上，忽视了薪水的增加 自述语自述语2 2：我觉得自己的薪水不能反映我对公我觉得自己的薪水不能反映我对公 司的贡献司的贡献 自述语自述语3 3：我觉得自己的薪水和工作责任不相我觉得自己的薪水和工作责任不相 配配 思考：如何向你的老板提出加薪？思考：如何向你的老板提出加薪？ 第三节冲突管理 n一、冲突处理 n冲突，是指由于发现存在不一致的差异所导致的 某种方式的干涉或对立。冲突的形式可以从最温 和最微妙的抵触到最激励的罢工、骚乱和战争。 n冲突的三种观点： n(a)传统的观点(traditional view of conflict): 认为冲突本身表明了组织内部的机能失调。

30、 n(b)人际关系的观点(human relation view of conflict)： 认为冲突是不可避免的，但它并不一定会导致不幸， 反而可能成为有利于组织工作绩效提高的积极动力。 n(c)冲突的互动观点(interactionist view of conflict)： 认为冲突不仅可以成为组织的积极动力，而且某些 冲突对于组织的有效运作是绝对必要的。 n冲突的类型及其与组织绩效的关系: n良性的冲突是有建设意义的冲突,它有利于组织目 标的实现;恶性冲突是有破坏性的冲突,它阻碍了 组织目标的实现。 n出现低水平的恶性冲突时，组织内部冷漠、迟钝、 对变化反应慢，缺乏新观点，此时组织绩效

31、水平 低。 n出现较高水平的恶性冲突时，组织内部分裂、混 乱、不合作，此时组织绩效水平低。 n当出现最优水平的良性冲突时，组织内部生命力 强、自我批评、有创新性，此时组织绩效水平高。 n冲突的来源 n产生冲突的原因可分为以下三个类别: n(a)沟通差异(communication differences):指由 于语义困难、误解以及沟通通道中的噪声而造成 的意见不一致。 n(b)结构差异(structural differentiation):组 织中存在的横向和纵向分化，这种结构的差异导 致了整合问题，从而引起冲突。 n(c)个性差异(personal differences):冲突可由 个

32、体特质和价值观体系而引发，一些人的特点使 得他人很难与之合作。 n处理冲突的风格 n回避 n迁就 n强制 n妥协 n协作 n冲突处理 n谨慎地选择你想处理的冲突 n有些冲突非常琐碎，不值得处理； n有些冲突虽很重要但力不能及，不宜插手 n有些冲突难度很大，未必有回报，不轻易介入 n管理者应该选择处理那些群众关心、影响面大、对 推进工作打开局面等有意义、有价值的事件 n事事时时都冲到第一线的管理者不是真正优秀的管 理者 n仔细研究冲突双方的代表人物 n深入了解冲突的根源 n妥善地选择处理办法 谈判的技巧(negotiation skills): n谈判的概念： n谈判是拥有不同偏好的两言或多方面

33、需要作出共同决 策或安排的一个过程。 n谈判的种类: n(a)分配性谈判(distributive bargaining):是在零 和条件下运作的谈判。本质是对于一个饼谁分多少份 额进行协商。 n(b)整合性谈判(integrative bargaining):这种谈判 假设至少有一种处理办法能得到双羸的结果。 n如何培养有效的谈判技巧? (a)研究你的谈判对手； (b)以积极主动的提议开始谈判； (c)对事不对人； (d)不要太在意最初的报价； (e)重视双羸的解决方式； (f)以开放的态度接受第三者的协助，如调停人、 仲裁者、和解员。 名医劝治的失败名医劝治的失败 我国古代春秋战国时期，有

34、一位著名的医生，他的我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他的 名字叫扁鹊。名字叫扁鹊。 有一次，扁鹊遏见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡有一次，扁鹊遏见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡 桓公的脸色说：桓公的脸色说：“国君，你的皮肤有病，不治怕要加重国君，你的皮肤有病，不治怕要加重 了。了。” 蔡桓公笑着说：蔡桓公笑着说：“我没有病。我没有病。”扁鹊告辞走了扁鹊告辞走了 以后，蔡桓公对他的臣下说：以后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人医生就喜欢给没病的人 治病，以便夸耀自己有本事。治病，以便夸耀自己有本事。” 过了十几天，扁鹊又前往拜见蔡桓公，他仔细看看过了十几天，扁鹊又前往拜见蔡桓公，他

35、仔细看看 蔡桓公的脸色说：蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不国君，你的病已到了皮肉之间，不 治会加重的。治会加重的。” 桓公见他尽说些不着边际的话，气得桓公见他尽说些不着边际的话，气得 没有理他，扁鹊走后，桓公还闷闷不乐。没有理他，扁鹊走后，桓公还闷闷不乐。 再过十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公，再过十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公， 转身就走。桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来遏见，转身就走。桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来遏见， 扁鹊说：扁鹊说：“皮肤上的病，用药物敷贴可以治好；在皮肉皮肤上的病，用药物敷贴可以治好；在皮肉 之间的病，用针灸可以治好之间的病，用针

36、灸可以治好; ;在肠胃之间，服用汤药可以在肠胃之间，服用汤药可以 治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里 了，医生是无法可想的了。如今国君的病己深入骨髓，了，医生是无法可想的了。如今国君的病己深入骨髓， 所以我不能再去遏见了。所以我不能再去遏见了。” 蔡桓公还是不相信。五天之后，桓公遍身痛疼，连蔡桓公还是不相信。五天之后，桓公遍身痛疼，连 忙派人去找扁鹊，扁鹊已经逃往秦国躲起来了。不久，忙派人去找扁鹊，扁鹊已经逃往秦国躲起来了。不久， 蔡桓公便病死了。蔡桓公便病死了。 请问：请问： 1 1、蔡桓公贵为国君，又有名医扁鹊在侧，却因为小病送、蔡桓公贵为国君，又有名医扁鹊在侧，却因为小病送 掉了性命，原因是什么？掉了性命，原因是什么？ 2 2、如果你是扁鹊你会如何沟通？、如果你是扁鹊你会如何沟通？ 调查问卷：倾听技能调查调查问卷：倾听技能调查 5 5 4 4 3 32 2 1 1 我通常耐心听讲，在作出反应之前我通常耐心听讲，在作出反应之前 确定对方已经把话说完了确定对方已经把话说完了 在听别人说话时，我不会乱画乱动在听别人说话时，我不会乱画乱动 走神走神 我试图理解说话人的观点我试图理解说话人的观点 我不会用争论和批评挑战说话者