六西格玛管理详解

1、六西格玛管理战略为每一家追求卓越的企业提供绩效快速突破的理念和工具企业运营千头万绪， 管理与质量是永远不变的至理。 在全球化经济背景下， 一项全新的管理 模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后， 逐渐引起了欧美 各国企业的高度关注，这项管理便是六西格玛模式。六西格玛是一种能够严格、 集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。 它包含 了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低， 最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。西格玛即希腊字6的译音，是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。企业也可以用西格玛的级别

2、来衡量在商业流程管理方面的表现。 传统的公司一般品质要求已提升至 3sigma. 这就是说产品的合格率已达至 99.73 的水平，只有 0.27为次货。又或者解释为 每一千货产品只有 2.7 件为次品。 很多人认为产品达至此水平已非常满意。 可是， 根据专家 研究结果证明，如果产品达到 99.73 合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年 有 20 ， 000 次配错药事件；每年不超过 15， 000 婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有 9 小时没有水、电、暖气供应；每星期有 500 宗做错手术事件； 每小时有 2000 封信邮寄错误。 由此可以看出， 随着人们对产品质量要求的不断提高和

3、现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。事实上，日本已把” 6 Sigma ”作为他们品质要求的指标。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程， 采用量化的方法分析流程中影响 质量的因素， 找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 如果你正在寻找一种 使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。 六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中

4、的浪 费，简化了管理流程和降低了材料成本。六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新 产品的必要战略和标志之一。实施六西格玛对于一个企业来说，不仅仅只是一系列的训练。它意味着整个企业文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念。六西格玛在提供行之有效的管理方法和流程技术的基础上，为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC中，通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善。以达到每一个环节的不断改善(Contin uous Im

5、proveme nt )的战略目标。? 关于6西格玛?6西格玛质量? 六西格玛管理? 为什么要用六西格玛质量? 为什么要用六西格玛管理? 六西格玛与传统质量活动的不同? 六西格玛的主要工具? 六西格玛管理对企业文化的影响? 从顾客角度看六西格玛质量? 六西玛成功案例美国通用电器（GE公司总裁杰克.韦尔奇先生被人们赞誉为 “世界头号老板” 。1999 年GE公司市值突破3000亿美圆，成为世界上最赢利和最值钱的企业。是什么使韦尔奇 先生领导的这支世界超级企业舰队所向披靡？韦尔奇先生说是GE公司的“ 6西格玛”、“产品服务”、“全球化”三大发展战略。韦尔奇先生视 6 西格玛管理战略为企业获得竞争优

6、势和经营成功的金钥匙。他说6西格玛“是GE公司从来没有经历过的最重要的管理战略”。在已经实施 6 西格玛管理并获得成功的企业名单上，你可以发现摩托罗拉、联信、 美国快递、杜邦、福特这样的“世界巨人”。今天，越来越多的企业加入了“6西格玛实践者”的行列，也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手。为了帮助企业了解、 掌握和实践 6 西格玛管理， 我们推出了解决方案。 这套解决方 案是今朝科技研究人员在几年来跟踪研究了摩托罗拉、GE联信等公司的6西格玛管理实践，大量参考了国外 6西格玛管理咨询研究机构的报告与专著的基础上，与美国 SBTI公司和中国YOUNG公司根据几年来推进企业持续质量改进的实践经

7、验，结合我国企业的管理与技术基础和特点而设计形成的。旨在通过实施6西格玛管理，使企业的产品、服务与工作质量提高到一个全新的境界，从而提高顾客满意度和企业的赢利能 力，达到提高企业核心竞争力的目的。解决方案以突破式解决问题的DMAIC流程为核心，涵盖了 6西格玛管理的策划、组织、人力资源的准备与培训、实施过程与过程评价、相关技术方法（包括“硬工具” 和“软工具”）的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。随着解决方案的实施， 我们将陆续推出相关的研讨班和培训班，推出相关研究报告，我们还将结合企业的需 求，为 6 西格玛管理在企业的实施提供技术支援。6 西格玛质量6 Sigma 文化可以为企业提供战

8、略方法和相应的工具，通过严谨的、系统化以及 以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售，从产品到服务所有过程 中的缺陷，从而改善企业的利润。什么是 6 Sigma? 在统计学中， 是希腊字符，代表标准差，用来对变异进行测量。 对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人之一，因为过多的过程变异会导 致产品和服务无法满足客户要求，为企业带来损失。大多数企业的运作过程都保持 在3至4个Sigma的水平，也就是说在100万个造成缺陷机会中，存在6,200至68,000 个缺陷。相对而言，保持 6 Sigma 运作的企业，在 100万个造成缺陷的机会中，只 有不到 3.4 个缺陷。6 Sigm

9、a系统方法的基本目标是建立并实施以测量为依据的战略，通过实施6 Sigma改善项目，改善制程，减少变异。这一目标要通过两套 6 Sigma 系统方法来完成：DMAIC和DMADV/6 Sigma DMAIC过程（D-定义、M-测量、A-分析、I-改善和 C-控 制）主要针对不能满足要求的过程，对其进行突破性改善。6 Sigma DMAD过程（D-定义、M-测量、A-分析、D-设计和V-验证）主要针对新产品和过程的开发，使得新 产品和过程的绩效达到 6 Sigma 的水平。以上的这两个过程都是由 6 Sigma 绿带和 黑带负责实施，由 6 Sigma 黑带导师负责监督执行。目标：减少变异，实现

10、突破性改善6“新世纪的质量理念6 b首先是由摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量管理过程这实现最佳绩效的一种质量理念和方法，就此也是摩托罗拉公 司成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得者。西格玛“ ”是希腊字母， 在统计学上用来表示数据的分散程度。对连续可计量的质量特性： 用“ ”度量质量特性总体上对目标值偏离程度。合。6 西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。对顾客要求高度符在以缺陷率计量质量特性时： 用“ ”度量缺陷率。6西格玛质量表示特性日缺陷率仅为3.4ppm。（ ppm： 百万分之一）六西格玛管理6西格玛管理 是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综

11、合管理 体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。经营业绩的改善包括：市场占有率的增加顾客回头率的提高成本降低周期降低缺陷率降低产品 / 服务开发加快企业文化改变是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出改进 / 革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源和时 间框架。这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC的结构化的改进过程为核心。DMAIC用于三种基本改进流程：6 西格玛产品 / 服务实现过程改进6 西格玛业务流程改进6 西格玛设计 SSDP在实施上由“勇士 Champion”、“大黑带MBB、“黑带BB “绿带GB四级经过培训

12、职责明确的人员作为组织保障。这种革新方法强调定量方法 / 工具的运用，强调对顾客需求 / 满意的详尽定义于量化表述每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。SIGMA系统的效益任何企业在建立和实施 6 Sigma 系统之后，除了能够大幅度的节省物料和劳动力，还能够：提高客户满意度 缩短作业周期改善生产力改善企业生产能力和增加产量全面降低不良率增强产品可靠性降低半成品 (WIP) 数量改善流程你的公司可能要用超过 25%的营业额来处理问题。但对于成功实施6 Sigma 的公司来说，用来进行处理问题的费用还不到营业额的5%。 为什么要用六西格玛质量关注过程（特别是企业为市场和顾客提供价值的“

13、核心”过程）? 任何过程都存在波动，包括生产过程、服务过程、商务过程等。而波动是影响顾客 满意，即：质量、成本、周期的“敌人”。? 提高质量同时降低成本并缩短周期，取决于过程特别是核心业务过程的能力。这个 能力可以表述为过程输出波动的大小。? 过程能力用“西格玛”来度量，西格玛越大，过程的波动越小，过程以最低的成本 损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力越强。西格玛与过程改进? 如果一个 3 西格玛企业组织其所有资源改进过程， 大约每年可以提高一个西格玛水 平? 可获得下述收益：? 利润率增长 20%? 产出能力提高 12% 18%? 减少雇员 12%? 资本投入减少 10% 30%对国外成

14、功经验的统计显示：如果企业全力实施 6 西格玛革新，每年可提高一个西格玛 水平，直到达到 4.7 西格玛，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到 4.8 西格玛时， 再提高西格玛水平需要对过程重新设计 （6 西格玛设计），资本投 入增加，但此时产品 / 服务的竞争力提高，市场占有率提高。/ 市场竞争力强。为什么要用六西格玛管理为了生存：“为什么要开展 6 西格玛管理？” 摩托罗拉的回答是： 为了生存。从 70 年代到 80 年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了 BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。一个日本企业在 70 年代并购了摩

15、托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造 后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的 1/20。他们使用了同样的 人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了 6西格玛质量之路。今天，“摩 托罗拉”成为世界著名品牌， 1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量 管理奖。他们成功的秘密就是 6西格玛质量之路。是 6西格玛管理使摩托罗拉从濒 于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。使企业获得核心能力：企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场 / 顾客提供的

16、价值。按照经济学 的理论：Q 质量V 价值 = P 价格6 西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意六西格玛与传统质量活动的不同六西格玛的主要工具度量技术：? DPMO勺计算方法? 过程能力分析技术（包括长 / 短期过程能力分析）基本技术：新、老七种工具高级技术：? SPC 度量、分析、改进和监控过程勺波动? DOE田 口方法 优化设计技术，通过 DOE改进过程设计，使过程能力达到最优? FMEA风险分析技术，辅助确定改进项目 制定改进目标? QFD 顾客需求分析技术， 辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求? 防错 从根本上防止错误发生勺方法软技术：? 领导力? 提高团队工

17、作效率? 员工能力与授权? 沟通与反馈六西格玛管理对企业文化的影响说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简 单细小的问题上所共有的观念、 价值取向和行为准则， 你就不难感觉到它的存在。 简单地说， 企业文化就是 “我们这儿做事的方式” 。当你试图去改进质量， 特别是通过改进工作过程 （包 括加工、服务、 行政和管理等） 以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻 力。可以用漂浮在海面上的冰山来形象地描绘其存在。因此，霍德盖茨先生指出：（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。霍德盖茨先生总结

18、了美国鲍德理奇奖获奖企业的 20 条经验教训。分析这些成功企业的 经验教训， 特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训， 我们不难发现， 成功的企 业在实施质量战略时， 比别的企业多走了一步。 那就是， 他们在致力于产品与服务质量改进 的同时，肯花大力气去改造他们与 6 c质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、 态度、价值观和期望与6c质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了 6c质量战略的成功。上下成为团结协作的集体，因为开展QFD决不是质量部门、开发部门或制造部门某一个部门能够独立完成的，它需要集体的智慧和团队精神。从顾客角度看六西格玛质量6 c质量对顾客来说意味着什

19、么？对计量值质量特性来说， 可以用日本著名质量管理专家田口先生提出的质量损失函数度 量其对顾客的影响。田口先生指出，质量特性一旦偏离目标值就会对顾客造成损失；质 量特性越远离目标值， 对顾客造成的损失就越大； 顾客的损失是与质量特性与目标值之 差的平方成正比的（见下图）。我们作如下假设：? 第一批产品的质量特性均匀分布在规格限内且没有超差品（当主要采用检验来控制产 品质量时，通常会产生这样的分布）；? 第二批产品的质量特性呈倒钟形分布在规格限内（当对过程进行统计控制，且过程具 有一定的质量保证能力时，会产生这样的分布）；?第三批产品达到了 6 c质量，即质量特性呈倒钟形分布， 且以目标值为中心

20、分布在 1/2 规格限内（世界级企业按 6 c原理持续改进获得的质量）；? 对同样的质量特性来说，它们给顾客造成的平均损失分别是：12：4：1。也就是说，如果从对顾客造成的损失来度量质量的优劣的话，第三批产品的质量，即6 c质量比第一批产品的质量优 12倍，比第二批产品的质量优 4倍（见下图） 。对记数值质量特性来说， 可以用这样的假设来说明：假如一件有 100 个零部件构成的产 品，由4个厂家来生产。这四个厂家的质量水平分别是3c、4 c、5c和6c。那么每生产 10,000 件产品 ,他们交给顾客的无缺陷产品分别是 10 件、 5364 件、 9970件、 9997件。在这种情况下，6 c

21、质量是3 c质量的999.7倍、4 c质量的1.86倍。不仅如 此，6 c质量交付给顾客的仅有 3件产品带有1处缺陷，而3 c质量将有6645件产品带 有 6 处以上的缺陷。 这也可以用来说明， 为什么有些企业总是为处理质量问题而疲于奔 命。六西玛成功案例美国通用电器公司 (GE)l 1995 年末开始推行 6 西格玛；l推行西格玛节约的成本收益 3亿美圆/1997 、7.5 亿美圆 /1998 、15亿美圆 /1999 ；l 利润率从 13.6%/1995 提高到 16.7%/1998l 市值突破 30000 亿美圆美国联信公司l 从 1994 年开始推行 6 西格玛l 推行 6 西格玛的收

22、益累积超过 20 亿美圆l 利润率超过 14%/1999l 是市值增长最快的企业六西玛总结以及实现方式一、何谓 6 sigma 管理 ?Sigma（中文译名”西格玛）在统计学上是指”标准差”，6 sigma即意为”6倍标准差”， 在质量上表示每百万个产品的不良品率（PPM少于3.4，但是6 sigma管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法 . 。在整个企业流程中， 6 sigma 是指 每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、 包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等。 6 sigma 管理即要求企业在整个流程中每百 万个机会中的

23、缺陷率少于 3.4，这对企业来说是一个很高的目标。6 sigma 管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的的标准，它更代表着一种全新的管 理理念， 即要企业改变过去那种”我一直都这样做， 而且做得很好”的思想， 因为尽管过去 确实已经做得很好，但是离 6 sigma 管理的目标还差得很远。二、6 sigma 管理的起源进入二十世纪九十年代以后， 全球的市场竞争日益激烈， 这在客观上要求企业必须提高 产品质量和管理效率。在这样的背景下，摩托罗位公司在 1993 年率先提出 6 sigma 管理模 式并在企业中推行。自从采取 6 sigma 管理后，该公司平均每年提高生产率 12.3 ，因质 量缺陷

24、造成的损失减少了 84，摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功，成为世界著名跨国 公司，并于 1998 年获得美国鲍德里奇国家质量管理奖。不过让 6 sigma 管理模式声名大振 的还是美国通用电气公司（GE,该公司自1995年推行6 sigma管理模式以来，由此所产生 的效益每年呈加速度递增：每年节省的成本为 1997年 3亿美元、 1998年 7.5 亿美元、1999 年15亿美元；利润率从 1995年的13.6 %提升到1998年的16.7 %。GE的总裁韦尔奇因此 说：” 6 sigma是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一 个 6 sigma 公司，这将意味着公

25、司的产品、服务、交易零缺陷。”6 sigma管理模式在摩托罗拉和GE两大公司推行并取得立竿见影的效果后，立即引起了世界各国的高度关注，各大企业也纷纷效仿引进和推行 6 sigma 管理，从而在全球掀起了 一场” 6 sigma 管理”浪潮。三、6 sigma 管理的实施效益任何一项管理模式， 不管它在理论上有多大的创新和理论价值， 如果它不能给企业带来 实际的收益，那它也将是毫无意义的。 6 sigma 管理是能给企业带来多方面切实收益的管理 模式。6 sigma 管理是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展 战略， 它可以使企业获得快速的增长及可观的收益。 一般来说，

26、 经营业绩的改善包括以下部 分：市场占有率的提高； 顾客满意率的提升； 营运成本的降低； 产品和资金周转时间的缩短； 缺陷率的降低；产品开发加快；企业文化的改变等等。据调查，目前绝大多数在业内领先的大型制造企业其运作都在3-4 sigma 的水平，这意味着每百万个机会中已经产生 6210-66800 个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的 15-30 来进行弥补。根据麦肯锡公司的调查和研究表明，如果一个 3 sigma 企业组织其所 有资源改进过程， 大约每年可以提高一个 sigma 水平， 即每年可以获得以下收益： 利润率增 加 20；产能提高 12-18 ；雇员减少 12；资本投入减少

27、 10-30 ，而且直至提升到 4.8 sigma 企业均无须大的资本投入，当达到 4.8 sigma 时，再提高到 6 sigma 则需要增加投入， 但此时产品的竞争力已大幅提高， 市场占有率极高， 给企业带来的利润将远远大于此时的投 入。GE摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联信等公司实施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的证明。四、6 sigma 管理执行成员6 sigma 管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确保企业提高绩效活动具备必须的 资源。一般情况下， 6 sigma 管理的执行成员组成如下：倡导者(Champion)：由企业内的高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，

28、他 们大多数为兼职。一般会设一到二位副总裁全面负责 6 sigma 推行，主要职责为调动公司各 项资源，支持和确认 6 sigma 全面推行，决定”该做什么”，确保按时、按质完成既定的财 务目标，管理、领导大黑带和黑带。大黑带( Master Black Belt )：与倡导者一起协调 6 sigma 项目的选择和培训，该职位 为全职 6 sigma 人员。其主要工作为培训黑带和绿带、理顺人员，组织和协调项目、会议、 培训，收集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的”该做什么”的工作。黑带( Black Belt )：为企业中全面推行 6 sigma 的中坚力量，负责具体执行和推广 6 sigm

29、a。同时负责培训绿带。一般情况下一名黑带一年要培训100名绿带。该职位也为全职6 sigma 人员。绿带( Green Belt )：为 6 sigma 兼职人员，是公司内部推行 6 sigma 众多底线收益项 目的执行者。他们侧重于 6 sigma 在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。 6 sigma 占其工作的比重可视实际情况而定。以上各类人员的比例一般为：每 1000名员工，应配备大黑带 1名，黑带 10名，绿带 50-70 名。6-Sigma 项目主要参与人员的责任和作用如下：最高管理层负责挑选顾问，协调高层管理工作坊，审批首批黑带，演示6 Sigma 测量系统，确定关键

30、改善重点，改进项目的进展，建立奖励晋升体系。项目领导负责统筹管理人员的培训， 挑选黑带人员，选择实施项目，组织审核，实施奖励和 晋升体系。黑带人员和绿带人员协调确认和实施项目， 向项目领导报告项目进展和存在障碍， 协调对部 门经理和员工进行培训。成为改善的主力， 并选出首领，集合有经验的员工，利用脑力风暴法(Brain storming)、控制图( Control chart)和五、6 sigma 管理的实施方法目前，业界对 6 sigma 管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公 司提出并取得成功的”七步骤法”( Seven-Step Method )作为参考。”七步骤法”的

31、内容 如下：1、找问题( Select a problem and describe it clearly把要改善的问题找出来， 当目标锁定后便召集有关员工， 作为改善责任人，跟着便制定时间表跟进。2、研究现时生产方法( Study the Present System ) 收集现时生产方法的数据，并作整理。3、找出各种原因( Identify Possible causes )鱼骨图( Cause and effect diagram )，找出每一个可能发生问题的原因。4、计划及制定解决方法（ Plan and implement a solution再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检

32、验方法，找出各解决方法，当方法设计完 成后，便立即实行。5、检查效果( (Evaluate effects)通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。6、把有效方法制度法( Standardize any effective solutions )当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。7、检讨成效并发展新目标( Reflect on process and develop future plans)当以上问题解决后， 总结其成效， 并制定解决其它问题的方案。Six Sigma Culture TM 系统解决方法指定项目领导，组织并实施整个项目；公司管理层就实施方法

33、进行讨论， 确定各自的责任， 选择实施方案， 确保管理层对关键成功 因素的理解；确定改善机会，建立公司和部门目标；为黑带培训挑选黑带候选人；筛选及确定改善项目就管理层人员的在 6 Sigma 改善体系中的不同责任进行培训，推动系统改善；指定不同部门的 6 Sigma 领导，就具体项目进行协调； 实施对第一批及后续的黑带人员的培训；随着WT（的加入以及中国企业安排对改善工作的进展进行审核；建立 6 Sigma 测量系统，奖励和提升系统，对成功实施6 Sigma 的个人进行表彰。六、6 sigma 管理在中国近几年来， 6 sigma 管理在西方企业中倍受推崇，取得了巨大的成效。虽然国内有些大 企

34、业如海尔等对实施 6 sigma 管理做了些尝试，但对绝大数的中国企业来说， 6 sigma 管理 还仅仅停留在理论的认知水平上。 造成这种现象的原因主要是因为国内企业的科学管理基础 薄弱，许多基础的管理工作都没有做好， 6 sigma 管理推行更是无从谈起；同时也有一些大 企业认为自己在本行业已经做得很好， 6 sigma 管理好象没有很大的必要；更有甚者认为自 身企业连生产营销都没搞好，哪还有时间和精力来搞什么6 sigma 等等，其实越是这样经营困难的企业，越需要实施 6 sigma 管理来解决现存的问题。而那些自认为已经做得够好的企 业，实际上改进的余地还相当的大。当然，国内 6 si

35、gma 推行缓慢的另一大原因是国内能为企业进行6 sigma 培训和作咨询顾问的专业公司还相当有限，而专业从事 6 sigma 黑带培训和咨询的公司就更是屈指可数，而 软件系统更可帮助企业推行 6 sigma 管理。尽管 6 sigma 管理在中国还处在萌芽阶段，但我们相信：管理水平的日益提高，6 sigma 管理在中国必将会得到广泛的应用。培训体系 - 6 sigma Black Belts什么是 6 sigma Black Belts（黑带）？6 sigma Black Belts（ 黑带 ） ：为企业中全面推行 6 Sigma 的中坚力量，负责具体执 行和推广 6 Sigma ，同时肩负

36、培训绿带的任务，一般情况一个黑带一年需培训 100 位绿带。 该职位为全职 6 Sigma 人员。黑带的作用 - 消灭顽固品质问题尽管 6Sigma 技术上意味着 3.4PPM 的不良，但在实践中此术语表示的意义远不止简单的数 字。黑带为改善公司的品质提供一个具有战略、 统计及工具的整体品质文化， 他们是使用此 工具并被认证的品质专家。严格的教育和实践经验给 6 Sigma 黑带提供了解决顽固品质问题的工具 , 黑带精通于数 据分析及先进的问题解决技术， 在其他人员被品质缠住进退两难的时候， 黑带可以找出问题 解决的方法。 他们善于进行课题管理和调动小组的能动性， 他们的课题可以帮助公司每年节

37、 省大量金钱。如何培训黑带？黑带由 Motorola 公司在 1980 年代提出并被许多大公司采用， 其中包括 Texas Instruments Inc. , ABB Inc , Allied Signal Inc,和 General Electric Co. 在过去， 6sigma 黑带培训都是由各大公司自行进行， 但现在一些公司也通过外部机关来进行相关的教育。 教育机 关和地点不同多少有差别，但平均大约每人要花费3万美圆的教育费（25万RMB。一般黑带通过教育后来进行改善的课题， 其每年为公司带来的收益平均大约在 50万到 100 万美圆。黑带培训向预备的黑带们提供深度的技术知识，如SP

38、C MSA制定工程图图表分析，工程能力分析，假设验证，回归分析，变量分析，供应链管理，DOE FMEA GR&R等等重要的内容，在解决实际问题时他可以提供实践及经验来帮助解决。目前黑带培训课程并不具备严格的标准化， 典型的教育方法是在连续 4 个月中每月进行1 周 6sigma 问题解决方法教育： measure, analyze, improve, and control（ 通常称为 MAIC）. 在教育的间隙 （其余 3周）在现场进行实际的解决问题的课题， 同时用来证明预备的黑带是 否可以熟练运用课堂上学到的知识同时为公司带来收益。如果课题带来的收益超过学费时， 经营层就会理解课题的价值及

39、课程的价值，同时也会借此机会来形成一个新的企业品质文 化，一般来说，课题内容包含减少不良，改善 C/T 和提高顾客满意度。同其他教育相比， 黑带培训仅仅让预备的黑带掌握专门技术是不够的， 因为问题的解决 不是孤立的。 每个预备的黑带要有建立自己的小组及课题管理的技巧。 他们要运用自己的知 识在课题推进的过程中指出推进的方向及应使用的方法。 他们要研究数据， 不良发生的频率 等等同时要知道数据反映的内容是什么。其实6SIGMA中的很多方法是大家已知的同时也在问题解决的过程中有运用，但是6SIGMA将整个问题解决的过程形成一个很有结构性的定式。 在大多数的时候我们在解决问题时掉进自信的圈子， 常常

40、会凭猜想而跳来跳去。 但是 6SIGMA 的方法在最初时会问一个基本的问题： “变量是否来自于测量系统？” 如果得到否定的回答， 你可以继续走下去， 但每次你要回头再问自己 “为什么自己会作出如此决定”， 每次作决定 时都要有各种数据在你面前。GE的黑带都有这样的体会和经验：“第一个课题是最艰苦的，特别是你不知道课题是否理想， 课题的结果怎样。 但当你不断的鼓励自己， 课题的成功会告 诉其他人 3-4 万美圆的教育费是值的”。黑带的工作流程以通用电气为例：其 6 Sigma黑带的工作流程可描述为 DMAIC界定（define ）、度量（measure ）、分析（analysis ）、改进（im

41、prove ）和控制（control ）。界定（ define ）：确定顾客对于质量认知的首要因素，及自身所包括的核心商业过程。 确认谁是顾客？顾客对产品的要求是什么？顾客的期望是什么？界定项目范围，起始和终 点。定义使用绘制地图和流程图来改进流程。度量（measure）：测量自身所含核心业务流程运作的有效性。开发流程数据收集计划。 通过大量资源数据的收集确定缺陷和度量的类型。比较顾客调查结果发现不足。分析（ analysis ）：为改进分析收集数据和流程图，决定造成缺陷的根本原因。确认目 前运作水准与目标水平的差距。改进机会优先原则。确认资源的变化。改进（ improve ）：通过设计处理和

42、预防问题的创新解决方案改进过程。 使用技术和培训创新 改革方案。开发和展开执行计划。控制（ control ）：控制改进，保持新的水准。预防重走“老路” 。监视计划的开发、执行 和文件化。通过系统和组织的修正（参谋、培训、激励）使改进制度化。通过 6 Sigma 黑带的工作可以降低成本，提高生产率、市场占有率和顾客的忠诚度，使运作周期减少， 降低废品率， 改变企业文化， 促进产品和服务的拓展等。尽管黑带的工作是人们向往的工作， 但还是有一定的缺陷。 人们常常将所有的问题推给 黑带，哪怕是根本称不上课题的日常问题。 课题是当你努力解决 3或 4次也不能解决时， 或 者解决后又恢复的问题， 此时，

43、 需要黑带来调查真正的根本原因是什么？采用什么方法可以 很好的进行管理。了解更多 6 sigma 黑带的资料6 Sigma 的实施，虽然在国外是热火朝天，但在国内除外资企业通用电气中国公司和摩 托罗拉外， 仅有海尔等极少大企业尝试过 , 具体实施的介绍则更少见诸报端， 而有关 6 sigma 黑带的介绍及培训机构更是少之又少。由于六西格玛管理的方法论是DMAIC既Define 定义；Measure测量；Analyze分析;Improve 改进； Control 控制，因此，培训和辅导工作将围绕它在展开。DMAIC方法方法是在每个定义的阶段中， 有效运用适合的质量工程工具。 过程中的变异是造成不

44、合格品产生的重要原因，通过正确使用这些质量工具就能够识别出这些变异，从而进行质量工程工具分析具体来说，第一周学习定义和测量的所有相关知识，方法和工具。由于六西格玛管理方法是一种以客户为中心的管理方法， 因此，黑带学员在本周首先要学会如何识别客户需求(CTQ，并找出造成不能满足客户需求的关键业务流程。同时他们需要将现有流程中的探测 数据标准化，以便识别业务流程中的缺陷和并测量出造成失误的真正原因所在。由于企业业务流程包含的许多大小不同的闭环流程，因此，黑带学员有必要回到工作 岗位后，根据所学的知识来选择需要改善的特定业务流程项目，并收集所有相关数据。第二周学习分析的所有相关知识，方法和工具。这时

45、的黑带已经选择好了需要改善的 流程项目， 并在工作实践中带着问题回来。 因此， 在第二阶段培训师需要和学员共同探讨解 决问题的方法， 同时， 学员们又要重点学习许多分析的工具和方法。如建立当前流程的能力基准线， 如何定义结果的改善目标， 判别造成结果变动的原因等等。 通过解析导致项目失败 的主要原因，为解决真正的问题制定行动计划和时间表。第三周学习改进的所有相关知识，方法和工具。黑带学员们在此阶段将通过诸如：实验设计概述(DOE)，单因素实验与分析，全面因素实验与分析等专业的方法来过滤少数造成 结果变动的最重要的原因， 即关键原因， 同时发现关键原因与结果的关系， 进而建立关键原 因的允许变动

46、界限并改善业务流程能力，实施解决方案。第四周学习控制的所有相关知识，方法和工具。黑带学员们将利用学到的技术控制工 具和流程管理方法来校准关键原因的测量系统， 决定控制关键原因的能力最终对改进的业务 流程实施系统控制。黑带辅导工作：在以上四个阶段完成后，由于领导六西格玛项目实施的黑带需要非常 多的必备知识。 为了帮助黑带学员更好地掌握六西格玛复杂的知识和方法，资深的六西格玛培训师会根据黑带学员的背景情况增加如团队建设，项目管理，领导力等相关课程的培训。 同时，培训师还会根据企业的需求， 对返回工作岗位实施六西格玛项目的黑带学员进行跟踪 辅导。 这些，都对培训师提出了很高的要求。 首先，六西格玛黑

47、带的培训师起码是黑带或黑 带大师， 领导过不下十个不同业务领域的流程改进项目， 其次， 培训师具有三年以上的六西 格玛管理工作经验， 同时作过培训和辅导工作， 还帮助企业进行过流程改善的咨询工作等等。黑带认证工作：既在以上五个环节完成了，为保证黑带学员掌握并且能够应用六西格 玛管理方法来实施项目， 一般要求黑带学员完成 2-3 个项目， 并且还需要对他们的项目进行 评审和认证。 除专门对黑带学员进行书面的考试之外， 对黑带项目的认证通常由外部咨询公 司配合公司内部有关部门通常是财务部门来完成。在黑带学员通过了书面考试，(表明他们具备掌握复杂的六西格玛流程改善知识和工具）并通过了项目评审一一既项

48、目完成的结果符合预计的流程西格玛值，（至于组织的流程西格玛值则由黑带项目的完成情况、流程结果的 离散程度和客户满意度来决定），培训或咨询机构和企业联合为黑带学员颁发黑带证书，以 证明他们成为了合格的黑带，能够独立地领导企业内部六西格玛流程改进项目的实施。总之，六西格玛管理培训是一种卓越的管理培训方法，通过六西格玛管理战略来突破 性地改造组织的基因， 并通过将六西格玛的严谨性注入组织日常的运营、沟通和决策中,将为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立坚实的管理和领导基础。6-Sigma 系统解决方案1 6-Sigma 水平调查正开始着手在制程中获得重大改进和财务回报的公司此项工作主要是

49、帮助企业现况及评估现阶段导入 6-Sigma 方法的可能性及其适当的策略。根据 科理 6-Sigma 水平调查 进行评估企业的能力。它包括下面几个项目：- 控制能力- 量测能力- 制程 / 机器能力- 质量工具实施的程度- 持续性改善的有效性产出报告- 对实际运行状况的调查结果- 可改善的领域- 执行 6-Sigma 可达到的目标- 6-Sigma 实施建议* 组织和资源利用* 提高技术能力* 6-Sigma 执行程序向企业主管演示文稿2对企业主管的 6-Sigma 策略研讨会对 6-Sigma 不熟悉但想考虑是否执行 6-gma 的企业主管团队这个为期半天的研讨会是专为想了解执行整个6-Si

50、gma 策略的背景、 手段和效益的企业主管们设计的。在研讨会中将说明什么是6-Sigma及其效益6-Sigma黑带计划的作用及范围 如何运用 6-Sigma 工具去防范工序 / 产品的变化6-Sigma 系统解决方案的程序 实施 6-sigma 计划高阶管理层应做的准备6-Sigma 体系同其它质量体系的不同点36-Sigma 设计（DFSS）具有设计功能的公司想通过大幅降低设计过程中产生缺失来降低成本企业在导入 6-Sigma 计划时常会发现， 有一些生产上的缺失只要来自于设计过程。 当企业开 始想要超越 5-Sigma 时，经常有一堵墙横行在前，必须重新设计或修改部份设计才能突破。DFSS

51、 是一个强有力的手段，它能够使产品设计，也就是从产品过程的最初阶段，就保证生 产出的产品符合 6-Sigma 的品质，以满足客户的期望。培训时间： 8 天课程内容：风险评估制定设计过程的方法获得客户需求的 V0（技术。把客户需求转换为设计需求的 QFD用于设计的产品计分卡使用单位制造成本（UPC）作为设计过程的一部分去选择供货商和供应的零部件。DFMA的应用利用可靠性资料去预测实地失效率。根据需要的能力去选择设备。Sigma系列培训课程6 Sigma系列培训课程由美国注册黑带大师精心设计，为企业提供保持突破性改善成果和成功推广6 Sigma文化的基础培训课程。基础质量工程（QEF）绿带培训（D

52、MAIC）黑带培训（DMAIC）基础质量工程（QEF）目前很多企业还不能有效利用质量工程工具,例如：流程图，失效模式和效果分析 （FMEA,统计制程控制（SPQ,量具重复性和再现性（GRR,质量成本（COQ）和实验计划法（DOE）等, 这些工具表面上看起来非常普通，在改善方面却极为有效。造成这一现象的原因往往是由于对基本统计学或工具的应用缺乏较深层次的正规培训。科理公司凭借在质量咨询行业超过10年的宝贵经验，精心设计了系列培训课程，以协助客户取得突破性改善。目的基础质量工程（QEF的目的是为参加培训人员深入介绍各种质量改善工具及其应用。在培训结束时，参加者能够独立应用质量改善工具，并且也为参加

53、更深层的培训课程（例如6 Sigma绿带/黑带培训或美国质量协会（ASQ注册质量工程师（CQE考试）打好基础培训对象担任质量工程工作的质量，设计开发和制程工程师或主管。证书 每位参加培训人员可获得一张证书(DMA1C)” gjl| ijE tLl常QEF基緇威量工糧.Sigma 绿带培训课程概述绿带培训课程是为介绍 6 Sigma方法（DMAIC而设计。具体内容包括介绍使用的工具，以及讨论 6 Sigma 的应用和框架。本课程的核心是通过课堂授课，工作坊和讨论的方式介绍6Sigma 方法。培训结束时，学员将全面，完整地了解6 Sigma方法（DMAIQ，并能够在与降低成本有关的项目中正确应用

54、6 Sigma 方法。培训对象专为以下人员设计l 直接参与降低成本项目的人员l 规划并设计降低成本项目结构的人员l 用最新的实践方法加强技术概念的人员时间培训时间：共 5 天证书每位参加培训人员将获得一张证书授课语言普通话速成 5 天 6 Sigma 绿带课程 天数 小时6 Sigma 介绍 第一天 3 质量成本系统对企业的重要性 1 改善 /基础统计学的基本原理 2 因果关系分析 1潜在失效模式及效果分析( FMEA) 第二天 2 测量系统分析和 中央极限定理( CLT) 2 能力分析 2多变量分析 1假设检验理论 第三天 2 正态分布数据分析工具 3 非正态分布数据统计检验 2回归和相关性

55、分析 第四天 3实验法介绍 : 单因子实验与实验法( OFAT vs Experimentation ) 1全因子(2K)实验法3变化管理 (MOC) 第五天 1SPC理论1计量型数据 SPC 2计数型数据SPC和预先控制图(Pre-Control Chart) 2总结和自由提问时间 1第一天一。6 Sigma 介绍*解释dMAIC的改善战略：即定义-define ，测量-Measure, 分析-Analyze,改善-Improve和控制 - Control* 解释绿带的定义和工作范围*定义关键过程输入变量（KPIV）和关键过程输出变量（KPOV*讲解过程输出如何受输入的影响*解释测量的价值二

56、。质量成本系统对企业的重要性*为什么要检测质量成本（ COQ） ? - 田口质量损失函数和球门心理*成本金字塔*预防和报废成本*质量成本（COQ的要素*利用QCPI指数对供应商进行分级三。改善 /基础统计学的基本原理*确定变异和如何利用变异*解释数据的基本类型，从而选择正确的统计分析工具*用图表描述数据：质量七工具*对数据中心进行测量：平均值，中间值和众数*对数据的分布进行测量： 全数, 标准差和变异*正态分布和正态概率四。因果关系分析*定义原因和结果之间的关系*解释下列工具的结构和用途鱼骨图因果关系矩阵*解释何时及如何运用脑力激荡方法第二天一。潜在失效模式及效果分析（ FMEA）*潜在失效模

57、式及效果分析（FMEA的定义*什么是潜在失效模式？* FMEA的使用或应用领域 * FMEA的要素*优先风险数值(RPN与措施优先次序* 按部就班建立 FMEA二。测量系统分析* 了解测量是一个过程* 测量术语* 确认并量化测量变异的来源变量型量具重复性和再现性( Variable Gauge R&R )计数型量具重复性和再现性( Attribute Gague R&R )* 比较测量系统变异和过程变异：精确度与公差比例 (P/T Ratio)精确度与总变异比例 (P/T Ratio)三。能力分析* 能力分析的类型定量输出定性输出*定义并计算 Z- 数值( Z-Score )*能力分析的需求*

58、 方法四。多变量分析* 描述变异的不同来源* 建立并理解多变量图表第三天一。假设检验理论*讲解并定义建设检验及其价值*了解并正确使用零假设和备择假设* 假设检验的误差* 测试的显著性级别， Alpha* P-Value二。参数统计分析工具* 假设检验路线图* 正态检验* 变异同质检验* 单样板和双样板参数测试 （t, Z .等等 ）* 单方向变量（ ANOV）A 多层次（双或多样板）测试三。非参数统计检验* 了解什么是非变量统计？* Box-Cox 转换* 单样板和双样板参数测试，例如 Sign / Wilcoxon和 Mann-Whitney 测试* Kruskal-Wallis 多样板（双

59、样板或多样板）测试第四天一。回归和相关性分析* 回归，相关性和散布图* 简单线性回归 假定 相关性系数 常见错误 回归诊断 置信范围 重要的观察* 多项式回归 统计显著性 经调整的决定系数预测的标准误差二。实验法介绍 : 单因子测试与实验法* 假设检验步骤简述* 实验步骤 同单因子测试的相同点双参数检验 同单因子测试的区别 实验法的障碍三。全因子（2K）实验法*描述一个全因子实验*定义因素和水平*了解主要的影响和相互作用*建立和分析一个 2 x 2 全因子实验 （Minitab 软件演示 ）*建立和分析一个具有中央点的 23 全因子实验 （Minitab 软件演示 ） 了解中央点的价值 用图表

60、表示产出结果，例如： cube plot*简化模型（ Reduced Models ）第五天一。变化管理 （MOC）*现行管理工具和方法介绍*了解第四代管理 -Joiner 三角*确定 非正规 系统的效果* 解释为什么需要一个组织系统二。SPC 理论* SPC 介绍* 控制系统的层次*控制图表的时间因素* SPC 与变异* 规格与变异* 定义 失控 现象三。计量型数据 SPC* 了解 Xbar-R, Xbar-S 和 X MR 控制图表*特殊原因检验*控制图的趋势规则*从X MR控制图评估制程能力 控制与能力6 Sigma 黑带培训6 Sigma 黑带人员是实施 6 Sigma 项目公司的核心