人力资源管理培训招聘与配置

1、人力资源管理培训招聘与配置主题目录1招聘需求分析2.招聘准备3招聘实施4离职管理与流失控制5.招聘工作的评价与展望招聘程序准备阶段 实施阶段 评估阶段招聘需求分析工作特征分析招聘计划编制 招募登记测试鉴定遴选录用数量质量评估 成本效益评估整改措施研究1. 招聘需求分析招聘环境分析组织人力资源现状分析招聘需求确定招聘环境分析外部环境分析经济环境：经济周期经济结构区域经济发展产品/服务市场：市场需求市场预期 市场竞争结构劳动力市场供求关系：总量分析结构分析技术进步：减少数量需求提高质量需求政策法规：遵循规则防止纠纷避免损失竞争对手的招聘情况：需求数量和规格手段待遇内部环境分析企业战略防御型战略一一

2、维持市场份额和产品结构探索型战略一一开拓市场空间 技术产品创新分析型战略一一保持稳定调整结构企业文化组织结构管理风格招聘制度的修订招聘制度包括从招聘计划编制到正式录用的全过程中的有关规定和管理工具 招聘制度的内容：制定招聘制度的依据和目的招聘计划招聘实施办法招聘工具文件招聘制度修订主要根据 一一外部环境变化组织条件变化人力资源状况招聘规划的原则和程序原则充分考虑内外环境的变化确保现有人员的合理使用兼顾组织和员工的长远利益程序一一获取人员需求信息一选择招聘信息的发布时间和渠道一初步选择测试挑选方案一明确 招聘预算一编写招聘工作时间表一草拟招聘广告样稿组织人力资源状况分析组织人力资源状况分析1）人

3、与事总量配置分析一一总量平衡按照标准工时、平均绩效确定人员数量需求，实行供求平衡过剩调整政策：提前退休 裁员辞退 不再续签 缩短工时 劳务输出 短缺调整政策：内部调剂 临时加班 对外招聘工作外包 借调租赁2）人与事结构配置分析一一用人所长 根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员 将合适的人员安排在合适的岗位上3）人与事质量配置分析一一难易适当 工作难度与人员素质相适应克服高能低就和低能高任的倾向4）人与工作负荷的合理性分析 劳动强度负荷合理，劳动时间适度5）人员使用效果分析人员能力与工作绩效的二维分析 高能高绩留住与重用 低能高绩培训提高高能低绩激励约束 低能低绩一一培训整改人事调整招聘需求

4、确定组织创设，吸收人力组织业务发展与扩张，增加需求 组织人力资源自然减员，递补空缺（退休、辞职、解聘、工伤死亡、休假等） 现有人力资源配置不合理，结构调整2. 招聘准备工作工作分析工作说明书招聘程序招聘计划与策略 招聘渠道比较 招聘信息发布 招聘准备的基本工作 工作分析（职务分析） 胜任能力（任职条件）分析招聘程序设计 招聘计划编制 招聘策略安排招聘渠道分析与选择 工作分析的基本流程1准备阶段：确定目标与重点 制定总体实施方案 收集和分析有关资料外部资料：国家职业分类标准 相关同类组织资料 内部资料：组织机构图部门职能权责分配表工作流程图工作说明岗位描述工作分析的基本流程2实施阶段：人员沟通协

5、调 制定实施操作计划 实际收集和分析工作信息3.结果形成阶段：审核确认工作信息编制职务说明书4应用反馈阶段：职务说明书的使用培训使用职务说明书的反馈与调整 确定工作分析的目标和侧重点 空缺岗位招聘员工 确定绩效考核标准 确定薪酬体系 制定培训开发计划工作分析目的与调查项目的关系 工作分析目的与调查项目的关系 现场观察法：直观 形象偶然性仅适用于有形劳动面谈法：弹性 生动难以定量分析问卷调查法：全面 可以定量分析不够生动具体工作日志：具体 全面 详细 分析工作量大 典型事件法：典型 定性定量水平差 工作分析方法的选择根据分析目标：任职条件适宜定性薪资设计需要定量根据岗位特点：有形劳动适用观察隐性

6、劳动使用问卷、访谈根据实际条件：时间、经费、人员的数量与水平工作分析的角度：6W1HWhat工作内容（职责任务）Who 责任者（任职资格条件）For-whom （所属部门直接上级）Where （工作场所位置）When （工作时间）Why （理由）How （工作方式工具设备）工作说明书的内容工作标识：职务名称、编号、所属部门、地点、直接上级工作综述：工作的性质、主要特征、范围和责任工作活动和程序：工作任务的具体描述工作条件和物理环境：设备、工具、温度、湿度、照明、噪声、劳动安全保护 工作关系 社会环境：企业文化、人际关系工作说明书的内容工作权限：权力的类型、大小和自由度工作标准：数量、质量、时间

7、、成本效益等聘用待遇条件：工时、薪酬福利、晋升机会、培训机会任职资格：年龄、学历、专业、工作经验、体能、智能、心理品质、兴趣特长培训要求：知识、技能、态度、行为规范等职业路线：晋升、转换、降职等工作说明书的编写要求清晰具体准确完整简短规范胜任能力分析关键胜任能力因素:认知（学习）能力、工作风格、人际交往（沟通协调、团队合作）能力 胜任能力分析步骤：根据工作需要发现胜任特征 界定胜任特征因素的内涵与水平 评估胜任特征水平招聘程序招聘计划与招聘策略 招聘计划的内容：招聘信息发布的时间和渠道招聘测试方法招聘工作进度招聘表格工具人员需求清单招聘组织人选招聘费用预算 招聘广告样稿 招聘策略内容：招聘人员

8、的组成与资格招聘渠道的选择招聘测试方法和工具的设计 招聘时间、地点的选择招聘渠道分析与选择内部招聘：自荐他人推荐组织推荐外部招聘：人才网站报纸刊物猎头公司人才劳务市场学校招聘渠道挑选步骤 分析单位的招聘要求 分析招聘人员特点 确定合适的招聘来源 选择适用的招聘方法 选择对应的媒体发布信息 收集应聘者资料 猎头公司工作程序 接受客户委托 分析客户需要 搜寻目标候选人 对目标候选人进行接触和测评向客户提交候选人的评价报告 安排客户与候选人的面谈 待双方签约后收取佣金 跟踪服务与替换人选佣金一般为客户选定人才的年薪的30%左右。招聘渠道比较招聘信息的文稿和媒体发布 文稿内容：清楚、简洁、重点突出、弓

9、I人关注、有吸引力 媒体选择：根据媒体特点：广播电视互联网络失业人员外来人员信息综合地方报纸专业杂志根据受众特点：专业人士一般员工根据广告定位：独立版面分类广告3. 招聘实施人员选拔方法简介 面试情景模拟心理测验 招聘应变方案招聘实施人员选拔的方法笔试：测试知识与能力面试：测试知识、能力和素质情景模拟：测试能力、素质为主心理测试：测试能力、个性素质根据岗位工作性质特点、任职资格条件选拔相应的测试方法面试的程序步骤准备阶段：确定目的选择考官设计问题 准备表格 选择面试类型 确定时间和地点开始阶段：营造和谐气氛消除紧张情绪正式面试：提问与交流、观察、记录 结束面试：补充回答回答问题面试评价：给予评

10、语或评分，确定面试成绩面试的类型根据面试考官与应聘者的人数，可分为一对一、多对一、一对多、多对多等形式。根据面试的组织形式，可分为结构化面试（题目的类型、数量、答题时间和顺序都严格标准化）非结构化面试（开放式、弹性化）混合型面试面试的问题应聘动机的性质和强度 以往的生活和工作经历 兴趣爱好和特长 与所聘职位的相关知识经验 对待工作价值、责任、挑战、成就的看法 对工作条件和奖酬待遇的要求和看法， 处理人际关系的方式和态度， 研究和解决问题的习惯及思路等。标准面试问卷.doc面试的提问技巧简单随机提问 递进深入提问 比较选择提问 挑战激将提问 客观评价提问 迂回提问 举例提问 面试常见错误 面试目

11、的不明确 任职资格不清楚 面试结构欠完整 心理偏见有干扰第一印象近因效应天花板效应趋中效应地板效应晕轮效应刻板印象对比效应求同效应录用压力心理测验的内容智力测验 职业能力倾向测验数量关系言语理解与表达逻辑推理资料分析个性（人格）测验一一气质 性格 职业兴趣创造力情商 需要 人际关系价值观情景模拟根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理相应的问题，对其知识、经验、工作能力、 思维方式、观念态度和行为习惯进行综合评价。公文处理被试者在假设情景中扮演特定的管理者角色，对事先设计的一系列文件进行处理，进而针对被试者处理公文的

12、方式、结果等进行评价，被试者对文件的处理结果就是待考察的行为 样本。一般用于对高级管理者的测评，可以分析评价其计划、组织、预测、决策和沟通等沟通能力。突出特点是情景性强，综合性强。公文处理测验由两部分组成， 纸笔方式作答。测验材料涉及该职位范围内应处理的、涉及到对企业内外的人、财、物、 信息等多方面的控制和把握，要求针对所提供的各类公文作出有针对性的处理意见。由四个分测验总计时间为 115分钟（计划40分钟；预测25分钟，决策25分钟，沟通 25分钟），可以集体施测，但不宜超过10人。主要考察内容：工作条理性 0-15分，计划能力0-30分，预测能力0-15分，决策能力 0-15分，沟通能力0

13、-25分。无领导小组讨论由一组被试者组成临时工作小组，讨论给定的问题，并形成决策，小组中不确定主持人，从中观察了解每人的心理素质和潜在能力。优点：可以观察到人际互动行为，检测出纸笔无法测出的特性，节省时间，提高效率， 能提供公平机会，进行横向比较；缺点：对题目要求高，对考官的评分技术要求高，被试者有掩饰或自我表现心理，被试的经验对其表现有影响。无领导小组讨论讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟任职位相适应，有现实性和典型性； 难度适当，有开放性和弹性；内容具体但立意深刻高远，小中见大；对被试公平，不涉及专业知 识上的差别。讨论题的形式可分为开放式问题，两难问题，多项选择性问题，操作性问题，

14、资源争夺问题。测验时间一般在30-60分钟，分3个阶段：考官宣读试题，被试独立思考，列出提纲， 5分钟；轮流发言，各抒己见；交叉辩论，形成决议。主要考察内容：组织行为，洞察力，倾听能力，说服力，感染力，团队意识，成熟度。人员测评科学性的依据行为样本：测试问题的全面性和代表性信度：测试结果说明测试对象情况的真实性和可靠性效度：测试结果说明测试目的和内容的针对性和相关性常模：评价具体测试结果的可比性标准 区分度：评价不同测试对象的水平差异和结构差异人员选择时应注意的问题 简历不能代表本人工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的

15、应聘者 关注经历坎坷或能力超强的应聘者慎重作出取舍决定 面试考官要注意自身形象 招聘应变方案人员短缺是否一定要招聘? 内部调剂临时加班 寻找兼职租赁人员 工作再设计一一 工作扩大化（量增） 内部供给不足的调整思路外部招聘 内部招聘工作转包工作满负荷工作丰富化（质变与量增）内部晋升技能培训内部供给大于需求的调整思路招聘冻结提前退休增加无薪假期裁员解聘4. 离职管理离职原因离职程序离职面谈降低人员流失离职原因员工离职的原因个人原因：需求不满性格不合单位内部原因:待遇不佳人际关系晋升无望工作压力外部环境原因：竞争对手流动机会经济形势政策导向离职程序填写离职申请离职面谈核准离职申请业务交接人员退保离职

16、生效资料存档离职面谈的内容与技巧面谈内容：征询工作改进意见了解离职原因时间安排适当 客观立场总结经验教训防止过激行为保持友善关系 面谈技巧：场所舒适安静语气平和 面谈结束：分析离职原因及时通报情况降低员工流失注意流失与淘汰的区别 降低员工流失的激励措施 物质方面：高薪待遇改善福利股权激励 精神方面：事业激励职位激励情感投入 员工职业周期阶段的留人措施 引入阶段：新员工导入 适应工作与企业环境 成长阶段：技能培训、绩效考核和薪酬调整 饱和阶段：轮岗与升职 衰落阶段：情感关怀、福利保障5. 招聘工作的评价和展望招聘评价的标准有效性可靠性客观性广博性 招聘工作成效的评价事先是否做好前期准备招聘工作是

17、否快速高效安排面试是否及时充分相关部门配合是否密切招聘过程终结时的判断招聘成本效用评估成本效用评价总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间费用选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用招聘数量评价录用人员数量评价录用比=录用人数/应聘人数X100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数X100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数X100%招聘质量评估招聘质量由信度、效度、区分度等指标反映出来。招聘质量可以通过招聘测试成绩与录用后绩效考核成绩比较反映出来。招聘质量与原来员工队伍素质水平（基础比率）、本次应聘人员素质（挑选率）和招聘方法的有效性（效度）成综合的关系。招聘测试与绩效考核的关系招聘测试是对人员任职前是否胜任本职工作的预测，绩效考核