生产计划执行率

1、生产计划执行率的高低反映生产管理水平高低发布人：圣才学习网发布日期：2010-05-2014:36 共99人浏览大中小当今世界，瞬息万变。人们的生活节奏也越来越快，各种新产品 层出不穷，产品的生命周期和制造周期也越来越短。制造业高速发展 的这种趋势，给企业管理层带来了严峻的挑战，同时也有机遇，特别 是生产计划的从事者，面对市场的变幻莫测，生产计划排程的技术性 更加复杂。如今的国内市场受国际市场的影响越来越大，它势必对制造业型企业的销售渠道、材料价格、管理的成本带来较大的冲击，造 成企业内部制造节奏的不稳定性。 这种外部因素带来的变化，在制造 系统内部体现出来就是生产计划频繁的变动，计划还没有变

2、化快。为了应对时代的变化，一些制造型企业加快了信息化建设的步 伐，纷纷寻找适合自己生产模式的 ERP产品。企业的信息化建设的 确给整个制造系统带来了较大的帮助，特别是在这个共享的信息平台 上，可以很方便及时的了解到制造过程中的一些动态数据，通过对这些数据的分析，采取相关的决策，对生产过程加以控制。产生需求计划的源头是客户的采购订单 （COMT ）和需求预测（F CST）,为了维护ERP系统需求的稳定性，在接单的时候， 一定要进 行订单的评审。订单评审包括两部分，首先是工程资料的评审，其次 是生产制造能力的评审。在工程资料评审的过程中，主要是仔细核对 该产品是老产品还是新产品，是否要创建新的BO

3、M表，或者只是简 单的结构变化，我们要对旧的 BOM表进行更新，在实际操作当中， 人们往往忽视一些不起眼的东西，比如包装材料、说明书、保修卡等 资料不能及时确定样板。就是这些不起眼的东西，如果评审时不把好 关口，就会对BOM架构的建立造成影响，导致采购订单不能及时下 达。最终就会导致生产计划不能按时完成。只有在工程评审通过后， 保证在产品的结构、图纸、BOM表没有问题的前提下，PMC才能 对其进行评审。计划部门对业务评审的范围主要包括工作中心的产 能、制造过程中所需的工夹具、相关配件的模具等，评审的基本原则 是保持产能的平衡性，避免大起大落，是否能够按照交期交货是评审 的主要目的。在生产计划执

4、行率极低的情况下，计划部门有责任建立 起业务订单评审小组，人员主要包括生产经理、生产主管、采购员、 计划员等。无论是业务人员还是计划人员，只有在业务订单经过严格 的评审后，才能在ERP系统里进行落单并进行相关维护。为了保证 订单评审的合理性，作为主计划员来说，应该有着较高的业务素质，包括对生产制造能力在单机的 ERP系统中进行MSMT模拟计算，用 实际数据去分析问题，解决问题。计划员日常坚持对ERP系统的维护是非常关键的，包括已完成生产订单的关闭，生产订单差异的分析，生产需求的分析，到期生产 订单的下达等。这其中的任何一个动作对生产订单是否按期完成都会 产生较大的影响。已完成生产订单不及时关闭

5、，对一些用料有差异的 生产订单，会继续跑出新的物料需求计划，而这个需求的信息是虚假 的，将一直挂在系统里，最终会影响到财务的结算和制造成本差异产 生，应该说这些虚假的信息对系统数据的干扰特别大。已完成生产订 单的差异分析主要是领料差异分析，我们要去分析差异产生的原因， 从中去找到问题的根源，比如来料质量的不稳定性，是产生该差异的 罪魁祸首。总结出这些经验，就可以对计划参数“产出率”或者“损 耗率”进行调整，从而保证计划参数的及时性和准确性。一个好的计 划员应该具有良好沟通能力和与人交际的天赋， 他应该及时与业务部 门针对生产发生的一些异常情况和产品的交期等问题达成一致，并对紧急插单的一些不正常

6、的业务加以控制， 不是不允许紧急插单，而是 要控制数量。在ERP系统中，对紧急插单的处理采取的措施是“在 系统中正常下单，对产生的需求人为进行跟踪控制”。因此，紧急插 单的情况越多，对系统计划期的影响就越大。对于产品质量不稳定导 致的返工事件，如果处理不妥当，对生产计划的干扰也很大。返工生 产订单（RMO）的处理，采取的做法是在 ERP系统中下达返工生产 订单，对返工产生的物料需求，要采取修改PICK-BOM的操作方法, 将多余的物料项删掉，增加新的需求项。否则，会造成其它附件不必 要的需求产生。整个返工的动作在系统中处理要及时， 包括返工订单 的及时关闭。物料的准时到位是保证生产计划按期执行

7、的先决条件，如果是单 纯的不能准时交货，就要考虑加强对供应商服务的评估， 选择合格的 供应商。站在ERP系统的角度来看，采购提前期这个参数的设置一 定要合理，采购提前期太短，供货商根本做不到，采购提前期太长， 客户不能答应。在保证供货的前提下，我们一定要要求供应商不断提 升自己的管理水平，努力压缩提前期，这是社会发展的必然趋势。事 实告诉我们，对生产计划影响较大的一些因素还包括基础数据的准确 性、装配的效率等，基础数据出现错误，整个系统的需求就会丧失真 实性，最终的结果就是该买的没有买，不该买的来了一大堆。基础数 据的源头主要有两个方面，一是仓库的账物相符，其次是BOM结构 的准确性。只有从这

8、两个源头把握好关，才能保证输出数据的质量。订单是生命，计划是命令。对于一个庞大的制造系统来说，生产 计划执行率的高低就能直接反映出其生产管理水平的高低。在信息化条件下，我们只有借助ERP系统这个信息平台，利用好这个平台，不断提高生产计划的执行率，才能应对国内外市场的各种变化，生产 也就会变得更加顺畅高效。生产管理的激情产生发布人：圣才学习网发布日期：2010-06-1809:50 共46人浏览 大中小一、生产部中层管理人员的绩效考核原则及办法。第一项考核办法是生产车间出现问题时候，生产主管（包括生产调度、生产经理）第一时间赶到现场并独立处理问题的能力及结果。我们需要思考的问题是：生产主管对于生

9、产事故的客观的责任鉴 定能力。我们的现状是出现问题时首先考虑到了责任的推委，而非从主观上首先考虑自己的责任，我们的态度应该是排除一切其他的原因 首先从自身进行思考，我因该在这启事故中的检查责任，出了问题我 没有尽到什么样的责任，如果我尽到责任的话，是否可以避免。如果 可以避免事故我为什么没有去做？是因为授权的原因吗？是因为授 权的原因就因该考虑到授权的被赋予者是否有能力承担授权？如果 不是因为授权，是因为什么？有没有办法避免？如果不是因为授权和 其他一切原因，而就是因为自己的疏忽，那么自己的疏忽原因是否可以拿出来？针对这样的问题还会出现下一次，我们要如何做？重复犯 的错误的处罚是不一样的！我们

10、的第二个考核项因该是不同期 （当期和上期）的事故降低比 例和产成品的如期交付率的上升和下降比例。生产管理的激情产生：我们在生产管理中以什么作为我们的快乐指标，公司生产管理人员因该具备什么样的心态， 我们能承受什么？ 我们不能承受什么？承受力的提高是不是可以作为我们快乐的一个 指标？承受力的提高标志着什么？是否标志着在公司里的地位的提 高？是否标志着所享受的授权的权限扩大？是否可以标志着个人荣 誉感的取得？是否可以标志着自信心的提升？我们为什么害怕承担责任？每一位生产管理者首要的态度应该是：事故出现了，我没有起到应尽的责任！生产管理者应该有跳出具 体事物的能力！应该有全面分析事故的能力，首先考虑

11、到自身的未尽 职责，其次还要考虑到即使担负起责任，还有可能在哪个环节出现问 题，如何避免？我们已经采取了什么样的措施， 还有那些未采取的措 施？有没有可能采取和措施的可操作性？二、生产部责任事故的鉴定标准。我们的生产事故鉴定标准不是简单的做一个评估依据， 而是要进 行事故标准的“评定与动作分解”，通过事故的评定与动作分解了解在那里容易出现问题？我们采取了什么样的避免措施？已经实施的 措施是否可以有效的避免事故的发生？或者反复出现问题的环节是 否采取的措施并不具有实际实施性？有没有更好的办法去从流程或 程序上进行调整？没有更好的流程、 程序改进方法，我们靠人去“抗” 能否解决？能解决先就这样解决

12、，以后我们如何将其归入流程化的管 理又将是我们需要解决的问题？我们的目的是什么？就是需要减少“人”的原因而造成的失误率！减少我们的工作压力，找到被授权人、 合格的执行人、合理的监督流程来完善我们的生产管理体系，并进行 优化处理、简单化处理、“偷懒原则”处理，在不影响成品质量和产 成品交付时间的原则的基础上尽量减轻管理的难度！三、生产部管理人员应围绕着以生产时间效率及品质管理提高进 行工作。时间管理及品质管理是生产部管理人员解决一切问题的出发点 和思考起点！提高生产效率就是扩大产能，扩大产能给我们带来的效 益不用说大家也会了解，我们就可以用一套设备、一套人马做1. 5倍甚至2倍的事情！带来的效益

13、也会是我们的企业利益增长点！ 会加 速企业积累和企业改造。品质管理更是现在生产加工型企业的核心管理问题！我们要建立“经营部的投诉就是事故”的生产管理理念！不管是时间上的延误或者是品质上的降低都是生产加工型企业的“硬伤”，一旦涉及到经营 部的员工投诉，我们就应该引起高度的重视和关注。在这一点上，品质上出现的问题更会是致命的！ 我们可能托辞说 经营部的时间限定不合理、太紧张等等，但是我们没有道理和可能说 品质问题也关系到经营部的责任？经营部不可能承担“造成事故的责 任”，为什么呢？试想一下，如果经营部的任何一项指令会造成生产 事故的话，我们的生产部的前期预警检查机制的是否良好启动和运行 就会大大的

14、打一个问号！因为这一种机制是成为杜绝生产事故的保 证，“出现事故就是生产部的原因！”是一个自我检查的、首要的、 大的原则，是一个不变的先决原则！我们可以通过仔细的检查来纠正经营部的错误， 甚至要求处罚当 事人员，因为当事人员给我们的工作造成了不必要的麻烦和出现事故 的可能，所以我们有权利要求对当事人进行处理， 并可以建立经营部 人员的“信任制度”和“资信等级”，对于“资信”良好的、很少给 生产造成麻烦的经营人员可以建立“业务特殊通道”及“业务执行优 先权”，这就是对经营人员的最大的支持，给了他们最大的荣誉，可 以想一下：当经营人员带着客户来到公司，请求生产管理人员为他“开 绿灯”，（而且通过经

15、营部负责人也会达到同样效果，只是我们通过 生产的合理排序、工艺改进、流程优化等措施，而又不影响其他业务要求的时候），从上到生产经理、下到生产员工都笑脸相向，那经营 人员的员工自豪感、企业荣誉感、心理的受用程度是什么样的？客户 对经营人员的身份地位又会有什么样的看法改变？相反我们对于容易出错的经营人员进行“进入预警机制”，从严审查，“合理刁难”， 做到有理、有利、有节，让他吃亏都吃在明处，让他吃亏都没有办法，“找谁都没用！”，这样就会从根本上杜绝“不负责任”的经营人员的存在，让他没有生存的环境，不改就“没有立足之地”！反之，没有了托辞的话，我们还有什么样的理由说不能控制品质 的优良与否呢？ “一

16、切皆有可能”是不断提高品质管理的先决条件！ 我们并不需要为任何一件事情都去找到“一个责任人来承担”，相反 我们需要有勇气去承担“看上去并不关我们的事情”的事，只有这样 才会在员工心目中树立起“群众领袖”的概念，这一点下面将会专门 讲到。我们承担责任和主动承担责任的原因是因为 “我们比一般员工 具有更强的承受力”，如果我们见到事情先躲掉了，那倒霉的会是谁 呢，毫无疑问的是一一企业，虽然当时可能有“倒霉鬼”的把事情“背” 了下来，但是企业是非不清、处罚不明的“结果”会给企业、生产部 的员工造成心理上的阴影，大家都会“找到合理躲避途径”，最后我 们将会发现没有可以、能够承担责任的人了！最后“一切都要

17、我们自 己来承担和操心”，那将是多么可怕的景象！树立“责任事故与我必有关系”的工作态度不是要求每个人都如 何如何，而是希望大家能就这个问题进行思考，目的是良好的解决“将 会发生的生产事故”。生产事故的发生都是有原因和预兆的，那就是 当“我想到了但是忘了交代了”的时候。管理上的“无缝交接”是十 分重要的，在管理上不能有缝隙和间隔，不能有“不良好的配合”存 在，不能“万事都以我为中心” “我与他无法交流”的管理班子存在， 这样的班子是不可能管出好的品质来的， 每一单、每一件优良产品的 产成都是凝聚了一个优秀的管理团队的心血的。 哪个可以想象一个配 合很少、没有配合、甚至摩擦不断的管理班子可以管理出

18、来一支好的 队伍来？没有一支好的队伍，又怎么生产出合格的优质产品呢？良好 的配合是现状中最缺少的，难以想象一个缺少沟通的管理团队能带出 一只怎样的部队！四、生产管理人员要学会当“群众领袖”！只有“群众领袖”才有可能深入了解员工的思想动态！这里的“群 众领袖”是区别于“行政职务”的，不是企业或公司赋予大家的权限， 而是在实际生产工作中通过自己的解决问题的能力体现和亲和力表 露逐渐在员工心目中点滴形成的。这需要生产管理人员在实际工作中 自己去摸索和总结，没有速成法。五、生产部管理人员要学会“科学的推卸责任”！什么是“科学的推卸责任”呢？我的个人的看法是我能够提供尽可能提供的一切充足证据证明我的“免

19、责”可能！这里有一个词是“充 足”的证据，这个证据就要求是可以找到原始记录的、一切的、充分 的证据！我们要学会和适应书面的工作交接。这就是要求我们的工作 原始记录一定要完备、可查询性强、包括工作交接记录，值班本或值 班记录。甚至可能在某些方面要求“罗嗦” “繁人” “繁杂” “重复 交代” “把下一道工序当成傻瓜”等等！这种麻烦逐渐减少的时机只 能在于“我们的生产干部之间形成了良好的磨合后”！也就是说“当 你的管理配合人员看见你的一个动作就知道你想干什么”“就知道你想说什么 “你会怎样做”等这样的工作合作关系形成后才有可能！ 这需要管理人员之间的良好的和长期的合作与磨合！需要兄弟朋友一样的亲情

20、的形成，能够“上阵父子兵，打仗亲兄弟”“能够为了挽救你的生命而牺牲自己”！的逐渐形成。企业文化的形成是需要有一个 氛围开始的，这个氛围是需要有一个班子起到传帮带的， 这个班子最 有可能形成、也最应该最先形成的地方或团体是在中层管理人员中！ 如果我们的管理人员都没有这样的可能，我们还敢于奢望员工什么 呢？我们难道既希望于让员工为我们来承担责任吗？我们难道希望 员工们能先行置个人利益与不顾而行大义吗？我们管理人员的职责 又体现在那里了呢？我们没有做到的有什么理由要求员工去做呢？我们是干部，是要先于员工而“干”的，有句话说的好，叫做“干部 干部，先干一步”！干部是要起到领导带头作用的，我们的领导带头

21、 作用发挥了没有？发挥的好不好？能不能更好的发挥起来？还有那 些保留？我们的领导带头作用能影响到那一些员工， 我们又针对这些 员工作了那些更好的辅导？有效调动员工的生产积极性是常抓不懈 的长期工作！六、生产部管理人员在管理中应具有的方法论！管理人员不需要有胶印机长的水平，但需要尽可能多的了解胶印 机的工作原理，要学会在工作中解决问题，要会和胶印机长进行沟通。 大家都知道“胶印机长”甚至胶印工都属于“技术工种”都属于“匠 人”，匠人是有脾气的，特别我们的生产性质决定了这一点：在品质 管理上胶印机长是关键！匠人的脾气在很长一段时间内都会存在， 或 者永远都会存在，因为“匠人”短缺，这就给我们在管理

22、上造成了管 理难度，但是又没有办法绕开他解决问题，因为我们要生产就要“匠 人”参与。于是与技术工人也就是“匠人”的沟通就成为管理上的“必 须解决的点”，就象我们说到的“心理承受能力” “团队配合” “勇 于承担责任的带头作用” 一样构成了几大生产管理的要素。我的个人 体会是首先要“成为群众领袖”，因为“匠人”是技术工人的“群众 领袖，只有我们也成为“群众领袖”后，才会拥有与“匠人”的平 等对话权！其次拥有“技术探讨权”，只有有相关知识才可能就问题 的解决提出可行的办法，才有可能发现问题的核心实质。第三是“与 匠人贴身接触”，只有当你与匠人贴身了，才有与“匠人贴心”的可 能，才有“在匠人身上获得

23、更多的最新技术知识”的可能。才有可能 与匠人开展对话，就你不了解、不懂、不明白的事情进行请教，为自 己的提高创造条件，等等。管理中的方法论还包括与员工的沟通、 与上级的沟通、与同事间 的沟通。人是社会的，必须要进行交流沟通，而沟通的方法很重要， 我们不能寄希望于别人适应我，而是要“我能适应不同性格的人”与 上级的沟通的重要性不言而喻，良好的沟通可以取得工作上的大力度 支持，这种支持是管理人员迅速树立权威、提高员工威信的快捷途径！对大多数管理者来说，缺少的不是理智，而是情感。员工激情就如同 企业的生命。凭借激情，员工不仅可以释放出潜在的巨大能量，而且 还可以发展出一种坚强的个性；凭借激情，员工可

24、以把枯燥乏味的工 作变得生动有趣，使自己充满活力；凭借激情，可以感染周围的同事， 让他们理解你、支持你，拥有良好的人际关系；不要让管理变得冷漠业绩、指标还有上下左右人际关系的处理，对各级管理者来说, 是疲于承受的压力，让管理变得越来越单调、甚至是冷漠。表面看起来，员工踏踏实实、俯首听命，很“顺从”，但员工完成的仅仅是自己应尽的职责，缺乏“投入”，更没有主动性。工作的意义今天，工作的目的不仅仅是生存，还需要通过工作（事业）有成就感。员工工作的目的包括一份满意的薪水， 快乐地工作和一个好的工作环境。其中最重要的就是在企业中能快乐地工作。所以，不要总是对员工们板着面孔，总是高高在上，要做一个“个人发展规划者”、“煽情高手”、“内部员工的服务者”，一定会受欢迎。创造良好的机制鼓励员工对于有激情能创新的员工，除了不惜言辞给予赞美和鼓励外，更重要的是建立良好的机制鼓励他们。员工的激情是企业最好的资源，不但要善于应用，更应该将其置于良好的机制当中，使其源源不断。可以奖励第一名，处罚最后一名。奖励方式以现