精益生产学习资料(丰田公司)

1、 课程内容课程内容 企业经营的基本理念是什么？企业经营的基本理念是什么？ 精益生产的诞生精益生产的诞生 工作中的浪费工作中的浪费 现场七大浪费现场七大浪费 浪费的层次浪费的层次 精益思想精益思想 1、企业的基本经营理念、企业的基本经营理念 为股东创造利润为股东创造利润 2、向社会提供好的产品、向社会提供好的产品 3、企业和员工共同发展、企业和员工共同发展 售价售价=成本成本+利润（计划经济时）利润（计划经济时） 售价售价-成本成本=利润（市场经济时）利润（市场经济时） 无附加价值的劳动无附加价值的劳动 浪费浪费! 3、工作中的浪费、工作中的浪费 3、工作中的浪费、工作中的浪费 到处都存在浪费现

2、象到处都存在浪费现象 例如例如 工人作业的实际内容工人作业的实际内容 工人的 动作 3、工作中的浪费、工作中的浪费 无附值动作无附值动作 有附值动作有附值动作 浪费浪费 所谓所谓附加价值（工）作业附加价值（工）作业就是把产品或部品改变成某种形态的作业。就是把产品或部品改变成某种形态的作业。 作作 业业 第一次第一次 浪费浪费 ( (能即时消除能即时消除) ) 第二次第二次 浪费浪费第三次第三次 浪费浪费 无附加价值的作业无附加价值的作业 作业者的动态作业者的动态 等待等待 寻找寻找 保管保管 重新整理重新整理 打开包装打开包装 原位恢复作业原位恢复作业 调整作业调整作业 去除毛刺去除毛刺 修正

3、作业修正作业 喷喷 除锈剂除锈剂 油空压油空压 空回转空回转 切削机切削机 空转空转 监视作业监视作业 拧紧拧紧 螺丝螺丝 3、工作中的浪费、工作中的浪费 过量生产过量生产 库存库存 搬运搬运 作业本身作业本身 等待等待 多余动作多余动作 不良不良 浪浪 费费 4、现场的七大浪费、现场的七大浪费 4、现场的七大浪费、现场的七大浪费 任何超过加工必 须的物料供应 2、在库的浪费 4、现场的七大浪费、现场的七大浪费 库存水平库存水平 交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题 维修问题维修问题 库存掩盖所有问题 4、现场的七大浪费、现场的七大浪费 交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率

4、问题 维修问题维修问题 库存水平库存水平 库存掩盖所有问题 4、现场的七大浪费、现场的七大浪费 不符合精 益生产的 一切物料 搬运活动 3、搬运的浪费 4、现场的七大浪费、现场的七大浪费 对最终产品或服务 不增加价值的过程 4、现场的七大浪费、现场的七大浪费 任何不增加产品或服务价值的任何不增加产品或服务价值的 人员人员 和和 设备的动作设备的动作 5、动作的浪费 4、现场的七大浪费、现场的七大浪费 当两个关联要素间 未能完全同步时 所产生的空闲时间 6、等待的浪费 4、现场的七大浪费、现场的七大浪费 为了满足顾客的 要求而对产品或服 务进行返工! 7、不良的浪费 4、现场的七大浪费、现场的七

5、大浪费 5、浪费的层次、浪费的层次 第一层次是过剩的生产要素的存在。第一层次是过剩的生产要素的存在。 第二层次是制造过剩的浪费。第二层次是制造过剩的浪费。 第三层次是过剩的库存的浪费。第三层次是过剩的库存的浪费。 第四层次是第四层次是 1、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库；、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库； 2、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的浪费）；、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的浪费）； 3、给每位搬运工购买一台叉车；、给每位搬运工购买一台叉车； 4、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员；、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员； 5、为了

6、随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时；、为了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时； 6、需要用计算机管理库存的人员。、需要用计算机管理库存的人员。 怎么办？怎么办？ 6、精益思想、精益思想 课程内容课程内容 库存浪费的解决方法库存浪费的解决方法 精益生产体系精益生产体系 精益生产的两个支柱精益生产的两个支柱 准时化准时化 自动化自动化 以均衡化适应市场的多样化以均衡化适应市场的多样化 库存库存 接收接收加工加工装配装配发运发运 1、库存浪费的解决方法、库存浪费的解决方法 Market Place 材料超市材料超市 New Product 新的产品新的产品 Withdrawa

7、l Cards 取卡取卡 Needed Product 需要的产品需要的产品 Pull 拉动拉动 a b c d e f g h I j k Product pulled from store only as needed. Produce only what is required to replenish. 只制造必需 的补 充 产品的拉动仅仅作 为需要 Market AddressSMART NumberLine Side Address Part Number Part Description Route Number Dock Number Serial NumberQuantity

8、 DTL-A-01 001423 F7C6-5467934-AB Black Clip 50 A1 C27-N-10 LCL 00007 SMART Card Lineside Mailbox 1、库存浪费的解决方法、库存浪费的解决方法 A B C A B C A B C C BATCH 批量批量 A B C A B C A B C XYC XY XY A A B C A B C A B C BEH BE BE B 制造方法改善例制造方法改善例 原来的生产方式原来的生产方式 No1No2No3 生产流程生产流程 库存库存库存库存 物：每一工程都得要保持库存 人：配置3名作业者 计计 划划 生生

9、 产产 方方 式式 1、库存浪费的解决方法、库存浪费的解决方法 按加工工艺排列按加工工艺排列 油漆车间油漆车间 车床车间车床车间装配区装配区 电镀车间电镀车间 铣床组铣床组 接收区接收区 发运区发运区 产品 A 产品 B 产品 C Receiving Shipping 1、库存浪费的解决方法、库存浪费的解决方法 现某企业的生产车间接到任务，要生产一组产品， 需要经过铣、钻、磨、装配和打包等六道工序，每周生 产3200件。所有这些产品的加工过程相似，需要的工人 相同。该企业每周工作5天，每天工作8小时。生产指定 产品每道工序的单位加工时间如表2。 案案 例例 案案 例例 投资回报率投资回报率 收

10、益增大收益增大 浪费减少浪费减少 库存减少库存减少 人员减少人员减少 适应需求变化的生产适应需求变化的生产 品质保证品质保证 看板拉动看板拉动 快快 速速 切切 换换 现现 场场 5 S 设设 备备 T P M 适适 应应 的的 设设 备备 标标 准准 作作 业业 U 型型 布布 局局 一一 人人 多多 序序 防防 呆呆 措措 施施 自自 互互 检检 尊重人性与小集团的持续改善活动尊重人性与小集团的持续改善活动 工工 序序 平平 衡衡 2、精益生产体系、精益生产体系 两大支柱两大支柱 精益生产方式精益生产方式 自働化自働化 准时化准时化 3、精益生产体系、精益生产体系 4、准时化定义、准时化定

11、义 What are the goals 目标目标? 在在正确正确的的时间时间以以正确正确的的方式方式按按正确正确的的路线路线 把把正确正确的的物料物料送到送到正确正确的的地点地点，每次都刚，每次都刚 好及时好及时 Market Area Feed Area Feed Area 成品区成品区 Process A Feed Area Feed Area Process B Feed Area 成品区成品区 上海延锋 Shanghai YanFeng 4、准时化、准时化 零缺陷零缺陷 5、自働化自働化定义定义 自働化的有效工具自働化的有效工具异常警示灯异常警示灯 自动检测自动检测 自动停止自动停止

12、 自动报警自动报警 5、自働化自働化定义定义 好好 处处: 提供下列视觉和听觉帮助提供下列视觉和听觉帮助: - 目前生产状态目前生产状态 - 库存情况库存情况 - 设备状态设备状态 - 质量状态质量状态 - 需求援助状态需求援助状态 - 按节拍生产状态按节拍生产状态 *支持小组的支持小组的 快速反应快速反应 提高运行能力提高运行能力 Andon 板板 自働化自働化-流水线安灯流水线安灯 働働化化 *责任人和领导责任人和领导 快速反应快速反应 限制作业不良影响他人的限制位置限制作业不良影响他人的限制位置 防止不合格加工的动作防止防止不合格加工的动作防止 防止装配漏件的监控装置防止装配漏件的监控装

13、置 快速处理问题的系统快速处理问题的系统 如何有效的自働化如何有效的自働化 5、自働化自働化 发掘问题发掘问题 警示灯显示停线情况警示灯显示停线情况 管理者的行动管理者的行动 解决问题防止再发解决问题防止再发 生产线安定生产线安定 目标目标 快速处理问题快速处理问题 5、自働化自働化 在问题根源的处予以解决，在问题根源的处予以解决， 制定措施，预防再发生。制定措施，预防再发生。 当场采取应急措施当场采取应急措施 追查原因时应连续问追查原因时应连续问5个为什么，个为什么， 直到找到最直接的根本原因。直到找到最直接的根本原因。 应用5-WHY快速寻找原因 5、自働化自働化 第一个为什么：为什么停机

14、了第一个为什么：为什么停机了 ？ 机器过载，保险丝烧断。机器过载，保险丝烧断。 第二个为什么：为什么会过载第二个为什么：为什么会过载 ？ 轴承润滑不够。轴承润滑不够。 第三个为什么：为什么润滑不够第三个为什么：为什么润滑不够 ？ 机油泵没有抽上来足够的油。机油泵没有抽上来足够的油。 第四个为什么：为什么机油泵抽油不够第四个为什么：为什么机油泵抽油不够 ？ 泵体轴磨损。泵体轴磨损。 第五个为什么：为什么第五个为什么：为什么泵体轴磨损泵体轴磨损 ？ 金属屑被吸入泵中。金属屑被吸入泵中。 第六个为什么：为什么第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中金属屑被吸入泵中 ？ 吸油泵没有过滤器吸油泵没有过滤器

15、。 直到找到根本原因为止直到找到根本原因为止 5、自働化自働化 6、以均衡化适应市场的多样化、以均衡化适应市场的多样化 迅速适应需求变化的生产迅速适应需求变化的生产 准时生产（仅按能销售的数量生产）准时生产（仅按能销售的数量生产） 每月的适应每月的适应每日的适应每日的适应 各工序的月份生各工序的月份生 产能力计划产能力计划 按照当天品种的按照当天品种的 循环时间生产循环时间生产 显示各工序品种的月份生产显示各工序品种的月份生产 量和每天的平均生产量量和每天的平均生产量 通过看板方式进行对前工序每天通过看板方式进行对前工序每天 的生产指示的生产指示 决定个品种的月生产计划决定个品种的月生产计划决

16、定混流装配线的产品顺序计划决定混流装配线的产品顺序计划 月份需求预测月份需求预测来自销售商的日订货来自销售商的日订货 6、以均衡化适应市场的多样化、以均衡化适应市场的多样化 生产计划生产计划 星期一的生产 星期二的生产 星期三的生产 星期四的生产 星期五的生产 6、以均衡化适应市场的多样化、以均衡化适应市场的多样化 课程内容课程内容 U型布局型布局 流程式设备流程式设备 一人多序的作业一人多序的作业 标准作业标准作业 现场现场5S与目视管理与目视管理 TPM 全员品质管理全员品质管理 防呆措施防呆措施 快速换模快速换模 工序平衡工序平衡 单独、固定、不交流单独、固定、不交流 适应、灵活、交流适

17、应、灵活、交流 在制品在制品 操作流操作流 程程 上海延锋 Shanghai YanFeng 1、U型布局型布局 布置时需考量设备的配置是指材料、 零件、制品等物的顺流及作业员,检 查员等人可以做顺畅的动作及作业 的设备之配置(布置). 思思 考考 方方 法法 *配线 配管的施工(压气、电气、水） 1） 配线 配管不要在地面，因很难清扫；再 者，对材料等的运搬也有阴碍。 布置的基本型式布置的基本型式 置 场 完成品 材 料 置 场 材料B 材料A 下 工 程 *对应每天交货数量(生产数)的变化,增减人员的配置. 1.考虑物的整流化,依工程顺序配置设备. 2.在订购设备阶段,要检讨设备大小,注意

18、设备能容入区域内. 3.对应物品流动方法,人的动作,检讨设备启动开关的配置. 4.检讨适当的另件置场、制品置场配置及配置从作业员处可确认 库存的置场(工程内为1个流). 设备不落地生根设备不落地生根 不寄人篱下不寄人篱下 不离群索居不离群索居 2、适应流程式的设备、适应流程式的设备 2、适应流程式的设备、适应流程式的设备 高低不等的设备造成的 浪费动作 深度不同的设备造成的 浪费动作 放一个踏板条整高底 不是后面而是向前面对齐. “U”型单元 - 高速生产状态 TAKT 0 10 20 30 40 50 60 TAKT 0 10 20 30 40 50 60 TAKT 0 10 20 30 4

19、0 50 60 TAKT 0 10 20 30 40 50 60 TAKT 0 10 20 30 40 50 60 TAKT 0 10 20 30 40 50 60 TAKT 0 10 20 30 40 50 60 TAKT 0 10 20 30 40 50 60 TAKT 0 10 20 30 40 50 60 TAKT 0 10 20 30 40 50 60 1 2 3 4 56 10 9 8 7 1 2 10 9 3 4 8 5 6 7 3、多技能员工、多技能员工 “U”型单元 - 低速生产状态 1 2 3 4 56 10 9 8 7 TAKT 0 10 20 30 40 50 60 3

20、、多技能员工、多技能员工 2. 作业标准化作业标准化-改善的前提改善的前提; 3. 少人化少人化-有弹性的组织，柔性制造；有弹性的组织，柔性制造； 4. 辅助人员辅助人员-做非标准的工作；做非标准的工作； 5. 团队协作团队协作-荣辱与共；荣辱与共； 1. 多技能工多技能工一人多岗制 这样做，这样做， 有何好处有何好处? 3、多技能员工、多技能员工 这样做，有何好处这样做，有何好处? 3、多技能员工、多技能员工 Max Min Part Number F7C6-5467934-AB Black Clip Part Description Line Side Address Minimum Qu

21、antityMaximum Quantity Smart Number 001423 Market Address C27-N-10DTL-A-01 4 1 Op 20 Route A 标准作业单标准作业单 Max Min Part Number F7C6-5467934-AB Black Clip Part Description Minimum Quantity 12 Maximum Quantity 2 标准作业单标准作业单 标准作业单标准作业单 标准作业单标准作业单 4、标准作业、标准作业 4、标准作业、标准作业 简言之：通过有效率的劳动提高生产效率简言之：通过有效率的劳动提高生产效率

22、 目的一：目的一：使用必要的、最小数量的作业人员进行生产使用必要的、最小数量的作业人员进行生产省人化；省人化； 目的二：目的二：实现与适时生产有关的各工序的同步化实现与适时生产有关的各工序的同步化JITJIT之同期化；之同期化； 目的三：目的三：把在制品的把在制品的“标准手持量标准手持量”限制在必要的最小数量限制在必要的最小数量标准手持；标准手持； 标准作业的根本目的标准作业的根本目的 目的一：目的一：明确安全的、低成本的生产优良产品所必须的制造方法。明确安全的、低成本的生产优良产品所必须的制造方法。 目的二：目的二：将标准作业作为改善的工具使用。将标准作业作为改善的工具使用。 标准作业的直接

23、目的标准作业的直接目的 标准作业标准作业 以人的动作为中心，把工序集中起来，以没有以人的动作为中心，把工序集中起来，以没有MUDA的操作顺序有的操作顺序有 效的进行生产的方法。效的进行生产的方法。 标准工时（标准工时（T.T） 生产一件产品应该使用的时间值。生产一件产品应该使用的时间值。 循环时间（循环时间（C.T） 作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实 际作业时间（包括步行时间），但不包括空手等待时间。际作业时间（包括步行时间），但不包括空手等待时间。 标准中间在库（标准手持）标准中间在库（标准手持） 按照标

24、准作业规定的作业顺序进行操作时，为了能够反以相同的循序、按照标准作业规定的作业顺序进行操作时，为了能够反以相同的循序、 动作操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品。（入料口和成动作操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品。（入料口和成 品货店的在库不属于标准手持）品货店的在库不属于标准手持） T.T= 1班的运转时间（定时）班的运转时间（定时） 1班的必需生产量班的必需生产量 4、标准作业、标准作业 用最小限度的作业人员和在制品进行的用最小限度的作业人员和在制品进行的 所有工序之间的同步生产所有工序之间的同步生产 标准作业标准作业 作业顺序作业顺序 标准作业三要素标准作业三要素 4、标准

25、作业、标准作业 标准作业综合单标准作业综合单 1/2 手工 自动 步行 4、标准作业、标准作业 标准作业综合单标准作业综合单 2/2 S2 + S1 + 振动振动 插边插边 切边切边 + In 材料材料 Out 半成品半成品 门框加工门框加工U U形加工单元示意图形加工单元示意图 4、标准作业、标准作业 5、现场、现场5S 1 1S S 2 2S S 3 3S S 5 5S S 4 4S S B15 C16 B16 C15 2345 78910 6 090807 02030405 06 01 FA-BC15/16 FA L01 2345 78910 6 090807 02030405 06 0

26、1 FA L02 现场的重新规划，建立地质系统现场的重新规划，建立地质系统 5、现场、现场5S 人流与物流混合人流与物流混合 Men Women 通通 道道 休息区休息区 Men Women Feed Feed Stock Stock Stock 通通 道道 通通 道道 人流与物流分离人流与物流分离 休息区休息区 5、现场、现场5S 尘土、油污、原料附着、尘土、油污、原料附着、 应力、微裂纹、划痕、腐蚀、松动、应力、微裂纹、划痕、腐蚀、松动、 振动、蠕变、接触不良、短路、老化、振动、蠕变、接触不良、短路、老化、 电参数漂移、硬化、泄漏、变质、位移、电参数漂移、硬化、泄漏、变质、位移、 烧焦、发

27、热、磨损、蒸发、挥发烧焦、发热、磨损、蒸发、挥发 故障故障 设备故障多？设备故障多？ 6、设备、设备TPM T P M 是什么是什么 TPMTPM的其他称呼的其他称呼 T Total otal P Productive roductive M Management anagement 全面生产经营全面生产经营 TPMTPM( (T Total otal P Productive roductive M Maintenance)aintenance) 全公司的生产保全全公司的生产保全 全公司的生产革新活动，全面创新管理全公司的生产革新活动，全面创新管理( (工具）工具） T Total otal

28、 P Productive roductive M Maintenanceaintenance T Total otal P Perfecterfect M Manufacturinganufacturing 全面理想生产全面理想生产 T Total otal P Plant lant M Management anagement 全面工厂管理创新全面工厂管理创新 T Total otal P Profitable rofitable M Managementanagement 6、设备、设备TPM TPM = PM + ZD + TPM = PM + ZD + 小组织活动小组织活动 预防哲学

29、预防哲学 (Preventive Maintenance) -确立预防的条件(分析问题，防止未然) -排除物理性、心理性缺陷 -排除重大故障 -消灭普遍性不良 -延长原有寿命 “0 0”目标目标 (Zero Defect) -与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利 -如果同行也追求“0” 那么速度是胜败的关键 全员参与经营全员参与经营 (Small Group Activity) -提高组织成员的能力 -为提高热情而活跃组织 -组织成果的最大化 预防医学 预防维护 延长寿命 日常 预防 防止故障 日常保全 清扫、注油、检查 健康 检查 测定故障 定期点检 诊断技术 提前 治

30、疗 故障维修 提前对策 预防维修 TPM的思想与理念的思想与理念 6、设备、设备TPM 维持管理能力维持管理能力 习惯化习惯化 具备设备基本条件的活动：擦，拧紧，加油具备设备基本条件的活动：擦，拧紧，加油 遵守设备使用条件：日常保全遵守设备使用条件：日常保全 处理恢复能力处理恢复能力 条件设定能力条件设定能力 发现异常能力发现异常能力 自主自主：有关自己的事通：有关自己的事通 过自己的努力完成过自己的努力完成 保全保全：保护而使之完善：保护而使之完善 6、设备、设备TPM 第第 7STEP (自主管理自主管理) 第第 5STEP (自主点检自主点检) 第第 4STEP (总点检总点检) 第第

31、3STEP (清扫清扫加油基准书作成加油基准书作成) 第第 2STEP (发生源发生源困难减少对策困难减少对策) 第第 1STEP (初期清扫初期清扫) 第第 6STEP (工程品质保证工程品质保证) STEP促进目的促进目的促进内容促进内容 发现缺陷发现缺陷 能力的培养能力的培养 改善能力改善能力 的培养的培养 产生防止老化产生防止老化 的能力的能力 培养知道设备培养知道设备 构造的能力构造的能力 产生判断设备异常产生判断设备异常 的能力的能力 4M和品质的原因和品质的原因 管理的能力管理的能力 设备和现场管理设备和现场管理 体制化的构筑体制化的构筑 -.运用运用5感找到缺陷感找到缺陷 -.

32、改善设备清扫困难的地方改善设备清扫困难的地方 -.改善点检困难的地方改善点检困难的地方 -.找到发生源进行改善找到发生源进行改善 -.作业者自己要遵守的设备管理作业者自己要遵守的设备管理 基准书由自己作成基准书由自己作成 -.理解设备和设备的机能构造理解设备和设备的机能构造, 可以达到理解加工点的水准可以达到理解加工点的水准 -.正确的处理异常正确的处理异常, 具备小故障的具备小故障的 修理能力修理能力 -.明确的理解品质和设备的关系明确的理解品质和设备的关系 在不良发生以前采取措施在不良发生以前采取措施 -.1 6 STEP 的体制化的体制化, 习惯化习惯化 第第 0STEP (整理整顿整理

33、整顿) 不用品的清除不用品的清除 已发现浪费的清除已发现浪费的清除 -. 清除不必要的物品清除不必要的物品 -. 必要品要定物必要品要定物, 定量定量, 定位置定位置 6、设备、设备TPM 6、设备、设备TPM One-point lesson 整个团队会越来越好！ 发现问题发现问题想出解决办法想出解决办法 One-point Lesson 写成写成OPL并向大家解释并向大家解释 One-point lesson 一起讨论一起讨论 其实很简单其实很简单: 1. 在工作中注意观察在工作中注意观察,发现问题发现问题 2 .进行研究及准备发表自己点子的表格进行研究及准备发表自己点子的表格 3. 作者

34、向其他组员解释内容作者向其他组员解释内容 4. 小组一起讨论可能的改善小组一起讨论可能的改善 5. 持续改进持续改进 6、设备、设备TPM TPM One-Point Lesson (典型问题类典型问题类) 主题主题: 滚铣机压力泵上坏掉的销栓滚铣机压力泵上坏掉的销栓 现象现象: 工场中用来夹紧圆柱体所需的压力工场中用来夹紧圆柱体所需的压力(设定为设定为 30kgf/cm2) 突然下降且无法回复突然下降且无法回复. 原因原因:液压泵上半圆柱形的连接销损坏导致马达无法将动液压泵上半圆柱形的连接销损坏导致马达无法将动 力传送给液压泵力传送给液压泵(打滑打滑);这是因为液压泵与马达的中这是因为液压泵

35、与马达的中 心轴线不在同一直线上心轴线不在同一直线上.两轴中心线的偏离是由于两轴中心线的偏离是由于 液压泵固定底座的紧固螺栓松动造成的液压泵固定底座的紧固螺栓松动造成的. 纠正措施纠正措施: 1. 重新较直两轴中心线重新较直两轴中心线(0.5MM 0.1MM) 2. 更换半圆连接柱销更换半圆连接柱销 3. 拧紧固定压力泵的螺丝拧紧固定压力泵的螺丝 4. 重新设定压力重新设定压力 (释放压释放压)为为30kgf/cm2. 预防措施预防措施: 在压力泵与马达连接处画上对准标志在压力泵与马达连接处画上对准标志; 每每6个月检查一次个月检查一次. 每班开始前检查压力表每班开始前检查压力表. 停机损失停

36、机损失: 约约8小时小时. 松动的螺栓水泵 半柱形销 马达 OPL案例案例 6、设备、设备TPM Single Minute Exchange of Die (快速快速换模换模) SMED在在50年代初期起源于日本年代初期起源于日本 由由Shigeo Shingo在丰田企业发展起来在丰田企业发展起来 最初使用在汽车制造厂最初使用在汽车制造厂,以达到快速的模具切换以达到快速的模具切换 它帮助丰田企业产品切换时间由它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为小时缩短为3分钟分钟 7、快速换模、快速换模-SMED 损失时间损失时间 停产时间停产时间调整时间调整时间 生生 产产 速速 度度 时间时间 定单

37、一定单二 7、快速换模、快速换模 初期初期 内部内部和外部的操作和外部的操作 没有区分开没有区分开 区分区分内部及内部及 外部的操作外部的操作 1 1 将将内部操作转化内部操作转化 为外部操作为外部操作 2 2 优化各操作优化各操作 3 3 内部内部 外部外部 内部内部 外部外部 内部内部 外部外部 内部内部 外部外部 外部外部 内部内部 内部内部 1. 1. 检查检查表表 2. 2. 功能功能检查检查 3. 3. 改进改进部件部件 和工具运输和工具运输 1 1. . 预先准备操预先准备操 作条件作条件 2. 2. 功能标准化功能标准化 3. 3. 部件集成化部件集成化 1. 1. 改进部件及

38、改进部件及 工具的储存和工具的储存和 管理管理 1. 1. 平行操作平行操作 2. 2. 功能功能性夹具性夹具 3. 3. 调试的调试的消除消除 4. 4. 机械机械化化 7、快速换模、快速换模-SMED 缩短切换时间的法则缩短切换时间的法则 1 1、平行作业、平行作业 2 2、手动，脚不要动、手动，脚不要动 3 3、使用专用的工装夹具、使用专用的工装夹具 4 4、与螺丝不共戴天、与螺丝不共戴天 5 5、不要取下螺栓、螺丝、不要取下螺栓、螺丝 6 6、基准不要变动、基准不要变动 7、快速换模、快速换模-SMED 楼层生产线：组长签名： 型号产量人数产量人数 部门开始转拉时间完成时间 生产部 T

39、E PE ICT 其它 注：转拉时间目标为1 5 分钟，超过1 5 分 钟 的部门请解释原因并签名 作 实。 转拉时间报告 主管证实： 序号转拉日期 原MODEL新MODEL 型号 生产部通知转拉时间:要求完成时间： 备注负责人 7、快速换模、快速换模-SMED 7、快速换模、快速换模 这是转线时使用的小车，每次这是转线时使用的小车，每次 转线前，物料都以经按工位放转线前，物料都以经按工位放 在小车上并送到生产线旁边，在小车上并送到生产线旁边， 按顺序排好，大大缩短了转线按顺序排好，大大缩短了转线 的时间。的时间。 改进前改进前改进改进后后 储存在带轮子的架子上-不需要推车 固定存放地点，并用

40、彩线标出 用彩色编码和标签，标识出各部件适应 于什么样的产品 在部件运输前必须先找到一部推车 因部件存储地点不固定，需要寻找部件 很难区分各部件分别适合于什么样的产 品 7、快速换模、快速换模-SMED 使用使用功能性夹具功能性夹具 为为什么使用夹具什么使用夹具 ? ? 螺螺栓易丢失栓易丢失 螺螺栓不匹配栓不匹配 螺螺栓紧固需长时间栓紧固需长时间 夹夹具的类型具的类型 梨梨型孔型孔 U U 型型槽槽 C C 型型垫圈垫圈 吸盘吸盘 7、快速换模、快速换模-SMED 8、全员品质管理、全员品质管理 产品产品 设计设计 职场职场 环境环境 材料材料 设备设备 精度精度 加工加工 条件条件 担当担当

41、 人员人员 不出不良不出不良 产品设计产品设计 不出不良不出不良 产品设计产品设计 材料材料 管理管理 设备设备 管理管理 设备管理设备管理 与作业与作业 标准标准 作业标准作业标准 教育训练教育训练 全员、全面、全过程全员、全面、全过程 DONDONT ACCEPT T ACCEPT 不接受！不接受！ DONDONT MAKE T MAKE 不制造不制造! DONDONT DELIVER T DELIVER 不传递不传递! 8、全员品质管理、全员品质管理 发现不合适情况发现不合适情况 寻找原因寻找原因 预防措施预防措施 探讨是否加入探讨是否加入 故障报警故障报警 故障报警种类故障报警种类 设

42、置、确认设置、确认 维护维护 不制造不良品 LOCKOUT RULES 8、全员品质管理、全员品质管理 不流出不良品 停 机 确 认 隔 离 对 策 培 训 跟 踪 头脑头脑 风暴风暴 8、全员品质管理、全员品质管理 不接受不良品 1 1、质量基准的共、质量基准的共 有化有化 在工序之间 的有关质量标准 达到共识后就可 以制定行动基准 了 2 2、建立反馈机制、建立反馈机制 针对上工序来 的不合格品对照 工作行为准则， 准备立即采取措 施的方案及表格 等 4 4、对策的追踪、对策的追踪 接受上工序的 对策结果报告， 阻止不合格品的 再度发生 3 3、合适的反馈及、合适的反馈及 对策的实施对策的

43、实施 明确相关的管 理者、监督者、 操作者各自的责 任、期限等 8、全员品质管理、全员品质管理 避免疏忽犯错避免疏忽犯错 9、防呆措施、防呆措施 Poka-Yoke 是防止犯错的意思。人们在工作中总回因为是防止犯错的意思。人们在工作中总回因为 各种原因犯错，造成废次品或者返工。各种原因犯错，造成废次品或者返工。 Poka-Yoke 就是就是 要利用一些工装，夹具来防止操作员工犯错，以提高产品要利用一些工装，夹具来防止操作员工犯错，以提高产品 质量和生产效率，提高员工的工作信心。质量和生产效率，提高员工的工作信心。 9、防呆措施、防呆措施 最高层次：最高层次： 在产品设计阶段就考虑到产品制造过在

44、产品设计阶段就考虑到产品制造过 程不产程不产 生不合格品。生不合格品。 第二层次：第二层次： 在产品制造过程中，利用工装，夹具来防止在产品制造过程中，利用工装，夹具来防止 产生不和格品。产生不和格品。 第三层次：第三层次： 利用防呆设计检查出不和格品。利用防呆设计检查出不和格品。 Poka-Yoke的三个层次的三个层次 9、防呆措施、防呆措施 10、工序平衡、工序平衡 8 A B C D E F G H I J 瓶瓶 颈颈 不平衡时的库存、损耗不平衡时的库存、损耗 1010 8 11 99 10 10 11 8 生产平衡率生产平衡率=(生产能力生产能力8/潜在能力潜在能力9.6) 100%=8

45、3.3% 生产平衡损失率生产平衡损失率=1-生产平衡率生产平衡率=16.7% 生产损失生产损失=潜在能力潜在能力-生产能力生产能力= 9.6- 8=1.6 =潜在能力潜在能力生产平衡损失率生产平衡损失率= 9.6 16.7% = 1.6 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 1工 程2工 程3工 程4工 程5工 程6工 程7工 程8工 程9工 程10工 程 标准时间 线速160秒（客户需求） 线速线速(节拍节拍)=运行时间运行时间/需要生产量需要生产量=27900秒秒/175台台 =159.4=160秒秒 97 120 110 159 100 95 140 120

46、 90 126 流水线生产效率流水线生产效率? Cycle Time(CT) 10、工序平衡、工序平衡 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 准备下一工件 装上工件 空闲 卸下工件 完成件放箱内空闲 空闲 人机时间 单独工作空闲共同工作 被装上工件 加工 卸下工件 工作：铣平面 图号：B239/1 产品：B239铸件 机器：4号立铣 速度：80r/min 走刀量：380mm/min 制作： MIKE 日期： 2000/08/18 10、工序平衡、工序平衡 课程内容课程内容 改善与革新的差别改善与革新的差别 何谓自然工作小组与其目的何谓自然工作小组与其目的 自然工作小组的架构自然工作小组的架构 自然工作组的形成流程自然工作组的形成流程 自然工作组的