团队建设与有效激励

1、团队建设能力培训团队建设培训课件团队建设能力培训团队建设培训课件 主讲：蒋小华主讲：蒋小华 团队建设与有效激励 蒋小华老师：中国战略执行第一人蒋小华老师：中国战略执行第一人 杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师； 行课网执行总裁； 浙江大学主讲教授； 战略与执行研究院院长； 中国战略执行力第一人； 实战管理专家； 阿里巴巴特聘专家； 康师傅特聘讲师； 多家媒体杂志专栏撰稿人； 国内多家培训机构特聘高级专家； 中国管理咨询行业十佳杰出人物； 全球500强华人讲师； 最佳执行教练； 著作：为结果而战：打造以结果为导向的执行模式 调查发现：大部分人没有高效工作调查发现：大部分人没有高效工作

2、 5 的人不但看不出来在工作，反而是在制造矛盾。缺乏合理的 绩效管理，对工作对上级的公平性充满抱怨，无事必生非= 破坏性的做； 10 的人正在等待着什么=不想做，没有工作激情； 10 的人没有对公司做出贡献=在做，但却是负绩效劳动； 20 的人正在为增加库存而工作=蛮做、盲做、糊做，没有经过 有效培训与学习，经营与管理缺乏科学性与合理性； 40 的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，但不会做； 15 的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好。 最大的浪费最大的浪费 如何真正发挥的团队作用？如何真正发挥的团队作用？ 第一部分 认识团队 团队定义团队定义 团队是由一群有共同目标、优势互补的群体，

3、 他们对共同目标、行动方法彼此承诺与负责。 工作群体工作团队 信息共享 中性（有时消极） 个体化 随机的或不同的 集体绩效 积极 个体的或共同的 相互补充的 目标 协同配合 责任 技能 3 团队与群体团队与群体 工作群体 潜在的团队 真正的团队 表现出色的团队 伪团队 团队绩效 工作表现 4 伪团队：一群人被别人或 自己称为团队，也具有团 队潜力，但实际工作中根 本不协作或根本无集体责 任感。 潜在团队：是介于工作群 体和真正团队之间的的群 体 真正的团队；由很少的一 些人组成的，他们为同一 目的工作，有共同的目标， 团队中的每一个成员共同 对团队所要达到的目的负 责，也对团队采用的总的 工作

4、方法负责 表现出众的团队：是把团 队的潜力发挥到及至的团 队 团队行为曲线团队行为曲线 团队建设原则团队建设原则 团队建设原则团队建设原则 团队中的团队中的9种角色种角色 世间万物各有功用世间万物各有功用 创新者首先提出观点； 信息者及时提供“炮弹”； 实干者开始运筹计划； 推进者希望散会后赶紧实施； 协调者在想谁干合适； 监督者开始泼冷水； 完美者吹毛求疵； 凝聚者润滑调适。 团队中能缺少哪类角色？团队中能缺少哪类角色？ 实干者 会 乱 协调者 领导力弱 信息者 封 闭 监督者 大起大落 凝聚者 人际关系紧张 完美者 太 粗 推进者 效率不高 创新者 思维会受局限 团队缺乏 将会怎样？ 一流

5、的主管，员工为他打拼！ 二流的主管，和员工一起打拼！ 三流的主管，每天自己打拼！ 四流的主管，没有机会打拼！ 五流的主管，员工找他拼命！ 更多不入流的，从不学习如何成为一流的主 管 你的团队属于哪一种呢？你的团队属于哪一种呢？ 如果企业不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么如果企业不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么 样？样？ 使命、愿景、价值观使命、愿景、价值观 u愿景可以激励人! u愿景可以团结人、吸引人才！ u愿景是企业困难时或不断变化时的 方向舵！ u愿景是在竞争中取胜的有力武器！ u愿景能够把企业凝聚成一个共同体。 u愿景概括了企业的未来目标、使命 及核心价值，

6、是企业哲学中最核心 的内容，是企业最终希望实现的图 景。 u它就像灯塔一样，始终为企业指明 前进的方向，指导着企业的经营策 略、产品技术、薪酬体系甚至商品 的摆放等所有细节-企业的灵魂 拉力 Tension 现况现况 愿景愿景visionvision 你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！ 塑造愿景是领导工作的基本兵法，但它不过是一 张写了字的废纸，除非你能经常同员工交流，并 以奖赏来强化它。只有这样，梦想才能从纸张上 跳出来，进入企业的生活。 造梦聚人四步曲造梦聚人四步曲 能够梦想到的东西，就能够得到（有梦就能实现）沃尔特迪士尼 如何实现团队沟通顺畅？

7、团队沟通 美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、 “专业技术”和“经验”只占成功因素的25 ，其余75决定于良好的人际沟通； 哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际 沟通不良而导致工作不称职者占82。 沟通目标：鼓舞对方达成行动沟通目标：鼓舞对方达成行动 自我检讨： 是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努 力干好每件事情。 是否将你的信息传达给其它人。可以用 自己的话描述你的期望。 是否知道什么是最重要。明白你设定的 优先级，知道哪些事必须要先做到。 是否不只投入感情，也投入智慧。将你 的信息印在心里和脑子里。 编码解码 信息

8、解码编码 反馈 特定 信息 “理解”了 的信息 干扰 信息发送者 信息接收者 技巧、态度、知识、文化背景技巧、态度、知识、文化背景 扭曲 沟通步骤：编码、解码、反馈沟通步骤：编码、解码、反馈 沟通底线：说对方想听的、听对方想说的 弄清楚听者想听什么； 认同赞美、询问需求 以对方感兴趣的方式表达； 幽默热情、亲和友善 在适当的机会和场所中。 依据需求、变化场所 积极探询说者想说什么； 设身处地、不要打断； 用对方乐意的方式倾听 积极回应、鼓励表达； 控制情绪适时回应与反馈 确认理解、听完澄清； 沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力） 微笑：欲取之，必先予之 赞美：面

9、子给你，里子给我 推销：有好处能使鬼推磨 沟通策略：运畴惟幄，志在必得沟通策略：运畴惟幄，志在必得 （同理心）（同理心） 同理心：站在当事人的角度和位置上， 客观地理解当事人的内心感受及内 心世界，且把这种理解传达给当事 人的一种沟通交流方式。 同理心两个区别 换位思考：仅做辨识，但没有明确 反馈。 1.同情心：不仅辨识、反馈，且同意 对方的观点。 领导领导“三忌三忌”与与“三问三问” 教导下属：教导下属：“离场离场”管理管理 告诉他该做什么（职责）； 告诉他做好的标准是什么（标准）； 训练他如何做好（培训）； 让他去做（授权）； 反复修正，直到你可以离场（检讨）； 去做更应该做的事（开拓）；

10、 让他也学会并实践1-7步骤（复制）！ 如何让团队成员充满干劲与激情？如何让团队成员充满干劲与激情？ 有效有效激励激励 通过激励创造执行通过激励创造执行 激励关键：即时性激励关键：即时性 激励策略激励策略:创造感动、制造危机创造感动、制造危机 迫使进化：没有紧迫感、就没有行动迫使进化：没有紧迫感、就没有行动 思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上 担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你 赋予了一种职责-使其它人身上的潜质发挥出来。 领导者不是享有“权力”，而是担负一种对成果 责任！激励员工发挥潜力是领导者的责任！ 团队建设的三个层面 慧眼识鹰：如何用对人做对事？慧眼识鹰：如何用对人做对事？

11、 外企外企“掠夺掠夺”人才的人才的7种方式种方式 F吸引留学人员，收割人才 F兼并购买企业，连锅端才 F雇佣猎头搜索，专猎英才 F国外设立机构，就地取才 F修改移民法规，开门迎才 F高层出国访问，顺手牵才 F合作办学设奖，养育人才 慧眼识鹰：慧眼识鹰：4848字真经字真经 选对第一，培育第二； 标准第一，人员第二； 合适第一，优秀第二； 内部第一，外部第二； 结果提前，过程退后； 深入面谈，注重表现。 人才复制四步曲人才复制四步曲 员工导师制员工导师制 1 1 新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的 内容不进行备案，视情况与其上司沟通。 岗位流动制岗位流动制 2 2 自家愿去，

12、下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的 问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。 “替死鬼替死鬼”制制 3 3 若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的机会。 培训快餐制培训快餐制 4 4 成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境， 搭乘企业成长的快车。 美国盖普洛公司美国盖普洛公司 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置 根据他的经验、智力和决心根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升通过帮助他学习而获得提升 选拔人选拔人 提要求提要求

13、 鼓励他鼓励他 培养他培养他 优秀经理人优秀经理人一般经理人一般经理人 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职 业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 用师者王 用友者霸 用徒者亡 -曾 子 这里住着一个人， 他用他一生的力量， 只做一件事，就是 聘请能力比他强的 人来打理和发展他 的事业。 -美国卡内基钢铁 公司创始人安德 鲁卡内基的碑文 建立系统：建立系统：“修路修路”原则原则 u3R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了。 u出现问题不要只抱怨司机问题；发现问题立即修路；设置企业红绿灯 和斑马线；企业同样需要交通警察；考核让人人成为优秀司机。

14、原原 因因 Reason 修修 路路 Road 设红绿灯设红绿灯 Red 真正的执行70%需要制度与流程来实现， 剩下的30%靠人性化来实现。 执行三化：制度化、查核化、奖惩化执行三化：制度化、查核化、奖惩化 制度化制度化 1 1 每天花每天花3030分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小 组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯红绿灯”协助协助 检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。 查核化查核化 2 2 奖惩化奖惩化 3

15、 3 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间： 即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣； 效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善， 而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操 作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；作问题变成作业标准书；将技术问题

16、变成作业指导书； 塑造灵魂：建立团队文化塑造灵魂：建立团队文化 化愚昧为智慧 化腐朽为神奇 化平庸为高贵 化干戈为玉帛 第第5级经理人的推动级经理人的推动 从海尔砸冰箱看文化的根植从海尔砸冰箱看文化的根植 海尔张瑞敏为什么要砸冰 箱？ 砸冰箱是要告诉海尔人提 倡什么，反对什么！ 坚守伟大的原则需要流血 流汗、忍辱负重。 文化落地三步曲文化落地三步曲 慎慎提理念提理念 1 1 讲故事，推出典型的人物与讲故事，推出典型的人物与 事件，塑造执行文化标杆；事件，塑造执行文化标杆； 重重推案例推案例 2 2 多多建载体建载体 3 3 报纸、电视、手册、书籍、报纸、电视、手册、书籍、 漫画、画廊、广告、看板。漫画、画廊、广告、看板。 提出核心理念和价值观，形提出核心理念和价值观，形 成企业文化手册和标准；成企业文化手册和标准； 文化落地三个阶段文化落地三个阶段 习惯阶段 认知阶段认知阶段 尝试阶段尝试阶段 企业成员对新价值观知晓的阶段企业成员对新价值观知晓的阶段 表现为认识到新价值观的重要性表现为认识到新价值观的重要性 且熟悉企业的新理念，员工可能且熟悉企业的新理念，员工可能 还不易做到，但却能做到耳熟能还不易做到，但却能做到耳熟能 详且希望实践。详且希望实践。 员工接受企业价值理念的阶段，员工接受企业价值理念的阶段， 认为企业的价