EVA体系的4个M体系

1、精品文档你我共享AAAAAA为了反映研在资产负而资本化EVA思腾思特公司提出的Four M s的概念可以最好地阐释EVA体系，即评价指标(Measurement)、管理体系(Management)、激励制度(Motivation)以及理念体系(Mindset)。评价指标(Measurement )EVA是衡量业绩最准确的尺度，对无论处于何种时间段的公司业绩，都可以作出最准 确恰当的评价。在计算 EVA的过程中，我们首先对传统收入概念进行一系列调整，从而消 除会计运作产生的异常状况，并使其尽量与经济真实状况相吻合。举例说，GAAP要求公司把研发费用计入当年的成本，即使这些研发费用是对未来产品或业

2、务的投资。发的长期经济效益，我们把在利润表上做为当期一次性成本的研发费用从中剔除。 债表上，我们作出相应的调整，把研发费用资本化，并在适当的时期内分期摊销。后的研发费用还要支付相应的资本费用。思腾斯特公司已经确认了达一百六十多种对GAAP所得收入及收支平衡表可能做的调整措施。这些措施涉及到诸多方面，包括存货成本,货币贬值，坏账储备金，重组收费，以及商誉的摊消等等。尽管如此，在保证精确性的前提 下，也要顾及简单易行，所以我们通常建议客户公司采取5-15条调整措施。针对每个客户公司的具体情况，我们会确认那些真正确实能够改善公司业绩的调整措施。基本的评判标准包括：调整能产生重大变化，有确切的可得数据

3、，这些变化可为非财务主管理解。还有最 重要的一条，就是这些变化能够对公司决策起到良好的影响作用，并且节省开支。(2)管理体系(Management )EVA是衡量企业所有决策的单一指标。公司可以把EVA作为全面财务管理体系的基础, 这套体系涵盖了所有指导营运、制定战略的政策方针、方法过程，以及衡量指标。在 体系下，管理决策的所有方面全都囊括在内，包括战略企划、资本分配，并购或撤资的估价，制定年度计划，甚至包括每天的运作计划。总之，增加EVA是超越其他一切的公司最重要的目标.EVA与管理从更重要的意义来说，成为一家EVA公司的过程是一个扬弃的过程。在这个过程中，公司将扬弃所有其他的财务衡量指标，

4、否则这些指标会误导管理人员作出错误的决定。举例说， 如果公司的既定目标是最大程度地提高净资产的回报率，那么一些高利润的部门不会太积极地进行投资，即使是对一些有吸引力的项目也不愿意，因为他们害怕会损害回报率。相反， 业绩并不突出的部门会十分积极地对几乎任何事情投资，即使这些投资得到的回报低于公司的资本成本的。所有这些行为都会损害股东利益。与之大相径庭的是，统一着重于改善EVA将会确保所有的管理人员为股东的利益作出正确决策。精品文档你我共享AAAAAA三是EVA制度还帮助决策权的 并且对他们这样的做法给以奖EVA公司的管理人员清楚明白增加价值只有三条基本途径：一是可以通过更有效地经 营现有的业务和

5、资本， 提高经营收入；二是投资所期回报率超出公司资本成本的项目； 可以通过出售对别人更有价值的资产或通过提高资本运用效率，比如加快流动资金的运转， 加速资本回流，而达到把资本沉淀从现存营运中解放出来的目的。激励制度(Motivation )如今许多针对管理人员的激励报偿计划过多强调报偿，而对激励不够重视。无论奖金量是高还是低，都是通过每年讨价还价的预算计划确定的。在这种体制下，管理人员最强的动机是制定一个易于完成的预算任务，并且因为奖金是有上限的，他们不会超出预算太多，否则会使来年的期望值太高，甚至使其信誉受损。EVA使经理人为企业所有者着想，使他们从股东角度长远地看待问题，并得到象企业所有者

6、一样的报偿。思腾思特公司提出现金奖励计划和内部杠杆收购计划。现金奖励计划能够让员工象企业主一样得到报酬，而内部杠杆收购计划则可以使员工对企业的所有者关系真 实化。我们坚定不移地相信，人们按照所得报酬干相应的事情。以EVA增加做为激励报偿的基础，正是EVA体系蓬勃生命力的源泉。 因为使得EVA的增加最大化，就是使股东价值 最大化。在EVA奖励制度之下，管理人员为自身谋取更多利益的唯一途径就是为股东创造 更大的财富。这种奖励没有上限，管理人员创造EVA越多，就可得到越多的奖励。事实上，EVA制度下，管理人员得到的奖励越多，股东所得的财富也越多。EVA奖金额度是自动通过公式每年重新计算的。举例说，如

7、果EVA值提高，那么下一年度的奖金将建立在当前更高的EVA水平增长的基础之上。不仅如此，我们还推荐”蓄存”一定量的额外奖金，并分几年偿付。蓄存奖金可以在EVA下降的时候产生一种”负奖金，并且确保只有在 EVA可持续增长之时才发放奖金。因为奖金没有上限，并且脱离了年度预 算，EVA管理人员更有动力进行全面经营( home runs )，不再单打独斗(singles )，并 且会在进行投资时考虑到长远利益(long-run payoffs )。采取EVA激励机制，最终推动公 司的年度预算的是积极拓展的战略方针，而不是被保守预算限制的战略方针。理念体系(Mindset )如果EVA制度全面贯彻实施，

8、EVA财务管理制度和激励报偿制度将使公司的企业文化 发生深远变化。在 EVA制度下，所有财务营运功能都从同一基础出发，为公司各部门员工 提供了一条相互交流的渠道。EVA为各分支部门的交流合作提供了有利条件，为决策部门和营运部门建立了联系信道，并且根除了部门之间互有成见，互不信任的情况，这种互不信任特别会存在于运营部门与财务部门之间。在此仅举一例。 Harnischfeger 公司的 CFO 弗朗西斯.科比(Francis Corby )说，自 从公司采用EVA之后，管理层并没有拒绝一个可行的资本投资要求。生产管理人员明白， 如果新投资项目的收益低于资本，他们的奖金将受到影响，所以他们不会为了使

9、项目通过而故意夸大项目的预期回报。实际上，EVA是由一套公司法人治理制度。这套制度自动引导精品文档你我共享AAAAAA所有的管理人员和普通员工，鼓励他们为股东的最大利益工作。 有效下放和分散，因为它使得每个管理人员有责任创造价值， 励或惩罚。精品文档你我共享AAAAAA北国风光,里冰封,万里雪飘。望长城内外惟余莽莽;大河顿失滔滔。山舞银蛇，原驰蜡象，欲与天公试须晴日，看红装素裹，分外妖娆。把EVA写入企业文化的关键在于使其成为汇报，计划和决策的共同关注焦点。这就要 求做到以下两点。首先，因为EVA是全部生产要素的衡量指标， 人们必须认识到 EVA能够, 也必须处于高出其他财务和营运指标的地位。如果EVA只是做为许多其他业绩衡量指标的附加手段实施，那么混乱的，本可解决的复杂情况仍将继续存在。其次，决策过程必须采用EVA指标。在这方面，我们具有相当丰富的实践经验。我们可以协助客户公司根据具体情 况将EVA应用于广泛的决策活动中，在