集团管控模式与组织设计

1、某大型集团公司某大型集团公司 管控模式与组织设计管控模式与组织设计 咨询公司项目组咨询公司项目组 2013年年12月月 目录 集团总部及下属公司的定位集团总部及下属公司的定位 核心业务管控模式核心业务管控模式 非核心业务管控模式非核心业务管控模式 组织结构设计组织结构设计 部门职责部门职责 定岗定编定岗定编 关键管理流程关键管理流程 我们建议：集团管控模式的确定，应基 于战略三阶段予以调整 强调集团投资及财务 控制能力 时间 第一阶段：第一阶段： 在稳步推进房地产项目的同 时，完善管理体系，积极寻 找新项目 第二阶段：第二阶段： 加强地产核心竞争力，考虑进 入房地产相关行业，如物业管 理产业，

2、加强装饰业务的投入 第三阶段：第三阶段： 伺机拓展新兴业务，做实控 股集团公司，考虑上市融资 价值 操作控制型操作控制型 操作控制型操作控制型 战略控制型战略控制型 战略控制型战略控制型 财务控制型财务控制型 注重主业的启动效率及 经营效果，需要集团在 操作层面直接参与 管控模式管控模式 战略目的战略目的 注重战略协同、业务组 合及资源的有效整合 20122012年底以前年底以前 2012201220132013年年20142014年以后年以后 三种管理模式的特点分析 财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型 分权分权集权集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门

3、 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展 通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性 公司与下属分公司与下属分 公司的关系公司的关系 发展目标发展目

4、标 管理手段管理手段 应用方式应用方式 根据集团总部的管控模式选择，aa认为 bb的集团总部的定位为五大中心 第一阶段 第二阶段 第三阶段 战略管理中心战略管理中心资本运营中心资本运营中心资源管理中心资源管理中心经营协调中心经营协调中心财务监控中心财务监控中心 核心职能：核心职能： 集团战略规划 集团战略实施 过程监控 集团战略实施 结果评价与 战 略目标调整 核心职能：核心职能： 重大投资管理 债权、股权融资 管理 融资担保管理 核心职能：核心职能： 资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计监察 核心职能：核心职能： 高层人力资源 开发与管理 IT管理与服务 核心技术管理 企业文

5、化建设 集团品牌管理 公共关系管理 核心职能：核心职能： 子公司经营业务 协调 关联交易价格协 调 关联交易纠纷仲 裁 集集 团团 定定 位位 aa研究表明，各种项目组织管理形 式的利弊如下 优点优点缺点缺点 q组织结构扁平，结构简单 ，上下联系简捷，部门工作 内容单一 q协调性较差，部门工作内 容单一，不利于培养全面型 、复合型的经营管理人才 q项目管理班子相对稳定、 目标责任比较明确，因而从 进度、质量等方面看，管理 效率较高 q责任、权力和利益三者同 步到位，有利于调动员工的 主观能动性，激发其创造力 q项目管理责任的界定十分 清楚，利于项目管理水平、 管理效率和经济效益的提高 q组织机

6、构俱全，因而管理 成本较高；项目公司独立性 强，投资方控制相对不易 q各事业部考虑问题多从本 项目出发，容易忽视企业的 整体利益，项目与项目、项 目与部门之间要协调的事务 较多 q在国内目前状况，专业管 理公司在数量和质量上看， 一时还不能适应市场的需求 q按照项目开发流程，企业一般 设置开发、工程、配套、销售和 物业等部门，各部门各司其职， 分段实施，形成完整的业务链 q项目公司属独立法人，多从事 单一项目的运作(通常是规模或 影响相对较大的项目)。 q企业根据项目开发情况，设立 若干个事业部。事业部拥有独立 运作项目的权力，从策划定位直 至销售均可自主进行，也可对外 委托。 q房地产开发企

7、业在完成项目的 前期开发和策划定位、建筑设计 工作以后，即可以合同形式，委 托专业管理公司承担自开始营造 至交钥匙的一切事宜。 特点特点 部门制部门制专业管理公司专业管理公司事业部制事业部制公司制公司制 目录 集团总部及下属公司的定位集团总部及下属公司的定位 核心业务管控模式核心业务管控模式 非核心业务管控模式非核心业务管控模式 组织结构设计组织结构设计 部门职责部门职责 定岗定编定岗定编 关键管理流程关键管理流程 项目直营化管理形式的利弊分析 优点优点缺点缺点 n组织结构扁平，结构简单，上 下联系简捷，有利于集中优势 资源支持主业的发展 n有利于核心竞争能力的培养， 搭建未来业务发展的平台

8、n有利于集团对项目部或项目公 司的控制 n部门工作内容单一，不利于培 养全面型复合型的经营管理人才 n投资风险规避的灵活性降低 n各项目部考虑问题多从本项目 出发，容易忽视企业的整体利益 ，项目与项目、项目与部门之间 要协调的事务较多 企业内部多级法人体制和过分分权 实际上是对组织资源的破坏，是对 现代企业制度的错误理解 中国国有企业成长过程中一个普遍存在的问题是形成了内部多级 法人体制。这造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。 更为严重的是多级法人体制实际上形成了多级的投资中心，这种 格局是对公司组织资源的破坏，使母公司失去集中配置资源的权 威和能力。 从内部管理上看，现代企业尽管组织

9、庞大，但内部权力配置上却 是相对集中的。母公司承担战略性决策并直接控制投资、财务、 融资、人事等，同时在内部统一配置资源。子公司通常作为一个 专业化的经营单位负责相关经营性决策。子公司不作为投资中心， 仅仅是一个利润中心或成本中心。 从组织上看，现代企业是一个多级法人构成的体系。从生产上讲 是为了实现经济规模和产品结构需要；从市场竞争上讲是为了占 有更大的市场份额；从交易费用上讲是通过纵向的一体化，把外 部交易变为内部配置资源。此外还有税务、法律等方面的考虑。 中国国有企业中出现的多 级法人、多级投资中心不 仅是一个利益驱动下自发 的过程，同时也表明对现 代企业制度认识的误区。 这在某种程度上

10、反映了一 种盲目崇尚市场控制的理 念。看不到组织资源、组 织功能的存在；脱离当前 中国实际市场资源的状况， 过份依赖市场控制；为了 实现市场控制付出了过高 的组织控制的代价；这可 能导致一种最坏的结果， 即组织资源破坏产生的组 织控制失效和市场资源不 发育产生的市场控制失灵。 策划、资金及关联度管理是房地产开发 过程中的关键点。因此aa应该重点关注 这些环节 策划 销售单位 施工、监理、 设备供应商等 设计单位 客户 资金 资金 关联 关联 关联关联 房地产行业关键成功因素及因素间的相关联系房地产行业关键成功因素及因素间的相关联系 策划策划 前期土地的获取 市场调研 项目评估 项目规划 资金资

11、金 融资 财务管理 关联度管理关联度管理 对设计单位的关联管理 对设备供应商的管理管理 对施工单位的关联管理 对监理单位的关联管理 对销售单位的关联管理 对购房者的关联管理 远辰应重点关注的环节远辰应重点关注的环节 项目策划对整个房地产价值链的增 值贡献最大，但所占成本较小 aa应防止过早集团化。避免各个业 务单元自成体系，分散了有限的人 力资源；同时集团管控能力尚未形 成，集团化不利于对下属公司的控 制。现实要求aa集中有限的资金和 项目策划能力，加强房地产业价值 链上各个环节的关联度管理，把品 牌做强，规模做大，即 行行 业业 趋趋 势势 规模规模 品牌品牌 远辰现状远辰现状 关联度关联度

12、 策划策划 资金资金 成本透明化成本透明化 项目直营化项目直营化 组织扁平化组织扁平化 总部实体化总部实体化 管理模式“四化”的内涵 本部实体化本部实体化组织扁平化组织扁平化项目直营化项目直营化成本透明化成本透明化 q 对房地产业务流程中 价值贡献最大的环节和 风险大的环节由总部直 接运作 q 总部应着重培育项目 前期联络能力、营销策 划能力、资金运作能力 q 加强总部的人力资源 开发力度，完善人才的 选用、培养和激励机制 q 减少集团总部与项目 基层的管理层级 q 撤并不必要的项目子 公司组建项目部 q前期联络、项目策划 提升为总部职能部门， 缩短沟通渠道 q本地项目实行项目部 制，外地项目

13、实行子公 司制，由子公司负责当 地项目实施管理 q本部直管成为人力资 源的练兵基地 q 项目前期策划和对外 联络工作，由总部直接 负责 q 加强对策划、规划设 计、工程管理等环节的 监控 q 针对成本发生的关键 点，健全完善控制管理 制度 q加强总部审计法务部 门的职能和职权，除加 强财务审计监督外，积 极开展项目全过程审计 ，以及主要负责人任职 审计 非核心业务管控模式选择模型 n确定总部 与业务单 元的定位 n采取何种 组织结构 n明确集权 与分权 装饰装饰 业务发展周期 股 权 结 构 培育期成长期成熟期衰退期 高低 全 资 控 股 业务的相关性 参 股 总部管控能力 下属业务单元 经营

14、能力 业务的关联性 业务的数量 其他其他 该业务的重要度 业务的相关性低及重要 程度不高决定了可以采 取分权的组织结构 12345 目录 集团总部及下属公司的定位集团总部及下属公司的定位 核心业务管控模式核心业务管控模式 非核心业务管控模式非核心业务管控模式 组织结构设计组织结构设计 部门职责部门职责 定岗定编定岗定编 关键管理流程关键管理流程 三三. 非核心业务管控模非核心业务管控模 式式 影响业务单元管控模式选择 的因素 对子公司的基本控制手段 不同性质子公司的控制方式 不同时期的控制重点 现阶段集团与下属企业的责 权划分 各类因素对集权分权的影响 总部管控能力 业务单元经营能力 业务的关

15、联性 业务的数量 该业务的重要度 一般 强弱 弱强 强弱 少多 集权集权分权分权 业务发展周期 业务所处地域 成熟前成熟后 本地外埠 重要 对子公司的基本控制手段 四类基本控制手段四类基本控制手段 人事控制 信息控制 考核控制 财务控制 从控制内容看涉及以下三类决策从控制内容看涉及以下三类决策 战略规划决策（发展方向、战略步骤、竞争策略等） 资源配置决策（人力、资金、信息资源） 业务执行决策 三类决策的相互关联性三类决策的相互关联性 如果集团不能掌握战略规划和资源配置决策权，下放业务执行权可能会一放就乱，如果集团 将三种权力全部集中，可能造成一收就死。权限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是

16、一把 双刃剑，在对子公司可以做到严格控制的同时，又极易挫伤子公司的经营积极性。 所以说控制 的核心是集权分权程度的确定。 12345 人事控制 公平的选拔机制公平的选拔机制 经营班子的产生应 建立在公平选拔、 评价的基础上，应 该在内外部引入竞 争机制 有效的监督机制有效的监督机制 对经营班子的考核， 应根据业务单元的 定位制订全面的考 核指标，从多个方 面对其进行评价 灵活的激励机制灵活的激励机制 针对项目的不同特 点，采取灵活多样 的激励方式，包括 绩效考核挂钩、利 润分配、股权激励 等。例如，子公司 负责人实现盈亏平 衡获得基本薪金， 实现目标利润获得 绩效奖金，超额实 现利润参与利润分

17、 配 人事管理人事管理 控股企业的财务人员由集团直接 管理，人事档案在集团，与集团 签订劳动合同 工作轮换工作轮换 对房地产项目的财务人员实行项 目任期制，对其他企业的财务人 员实行任期制，一般13年； 激励方式激励方式 岗位工资标准由集团制定，工资 和福利待遇由集团进行发放。 财务人员的绩效考核由集团董 事会所在公司共同完成 监督约束监督约束 对财务人员实行任期审计和离任 审计 选择经营者权选择经营者权对财务人员的管理对财务人员的管理 12345 人事任免权责说明表 职位职位提名提名审核审核审批审批 总裁薪酬考核委员会成员薪酬考核委员会董事长 执行总裁、副总裁、 执行总裁助理、总监 薪酬考核

18、委员会成员薪酬考核委员会董事长 集团部门经理主管副总裁薪酬考核委员会总裁或执行总裁 集团公司一般员工集团人力资源部 主管副总裁 或部门经理 下属公司总经理总裁薪酬考核委员会董事长 下属公司副总经理下属公司总经理总裁总裁 下属公司部门经理下属公司副总经理投资管理部下属公司总经理 下属公司一般员工下属公司总经理 信息控制 n目的目的 信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信 息能够及时准确地传递到母公司。这些信息可 以包括市场销售、回款情况、重大合同执行状 况等市场信息；财务损益表、现金流量表等财 务报表；生产计划、实际生产状况等生产运营 信息。了解掌握这些信息并不是为了插手子公 司的实际运行，而

19、是为了及早发现问题，防范 风险。 n手段手段 建立子公司CEO、财务负责人向母公司高管人员 的定期述职制度 在母子公司对应部门之间建立定期述职制度 审计也是非常重要的一种信息控制的方法，它 具有强制性和事后控制的特点。审计监督：常 规、离任、项目审计及非定期审计 财务人员集中办公。财务部门不是按不同的子 公司来设置科室，而是按财务职责的分工来设 置，比如分为结算科、会计科和财务科。这种 设置方法使母子公司财务有机地融合为一体， 使母公司能及时地掌握集团整体的财务状况。 利用IT技术自建企业内部信息平台，进行内部 的信息沟通和交流。各子公司市场、生产、财 务、各类运营信息全部放在内部局域网上，各

20、 级管理者根据职责权限不同，通过分级的授权 口令进行信息调阅。 考核控制 n考核指标要与子公司在集团中的战略地位 相适应 效益型企业。成熟业务，为集团提供现金支 持，应考核以利润为主的效益指标 增长型企业。尝试性业务，关注销售额、市 场占有率的增长 服务型企业。关注成本和费用 n对子公司的资本收益的考核，必须考虑资 本收益的质量。注重现金流量，防止子公 司虚报利润。 财务控制 n财务人员的控制 n财务信息的控制 n财务资源的控制 预算管理 投资管理 资金管理 资产管理 重大购销合同管理 利润分配方案制订 财务权限的划分 序 号 管理层级 事项列表 董事长总裁财管中心 投资 发展部 下属公司 1

21、年度经营计划及预算3.审批2.审核1.提案参与参与 2 投资 项目 万元以下4.知情3.审批建议5.执行2.审核1.提案 万元以上2.审批1.审核建议4.执行建议1.提案 3 资 金 支 出 控 制 预算内(_ _万元以下)审核、执行1.审批 预算内(_万元以上)2.审批审核、执行1.审核 预算外(_万元以下)2.审批审核、执行1.审核 预算外(_万元以上)3.审批2.审核审核、执行1.提案 建议权：建议权：对管理方案（制度）提出建议和意见的权力 提案权：提案权：提出或编制管理方案（制度）的权力 审核权：审核权：对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力 审批权：审批权：批准

22、管理方案（制度）付之实施的权力 执行权：执行权：组织执行管理方案（制度）的权力 知情权：知情权：对管理方案（制度）相关信息知情的权力 以现金流控制为例 企业对外融资的监控 货款的发生和回款的监控 各分部周转资金的核定和拨付 重大资本性支出和费用支出项目的监控 资金支出的审核、审批权限 工作事项工作事项申请部门经理申请部门经理主管副总裁主管副总裁董事长（总裁）董事长（总裁）财务部经理财务部经理财务总监财务总监 固定资产购置 审批 5000元以下 审批 5000元以上 审核 5000元以下 审核 5000元以上 采购支出 审批 10000元以下 审批 10000元以上 审核 10000元以 下 审

23、核 10000元以上 宣传广告费用 审批 10000元以下 审批 10000元以上 审核 10000元以 下 审核 10000元以上 一般办公费用 审核 500元以下 审批 500元以下 审批 500元以上 审核 500元以下 审核 500元以上 业务招待费用 审批 1500元以下 审批 1500元以上 审核 1500元以下 审核 1500元以上 利息支出 审批 10万以上 审批 5万10万 审批 10万以上 n控制要点 集团掌控投资决策权、资产重组权、利润分 配权、财务政策制订权等 通过外派产权代表控制子公司重大经营决策 集团对子公司建立以资本利润率为核心的财 务指标体系，评价经营者的业绩

24、财务负责人的任免权或直接委派财务负责人 适度分权，保证子公司的经营动力及灵活性 全资子公司或绝对控股子公司管控全资子公司或绝对控股子公司管控 12345 相对控股子公司管控 n存在问题存在问题 由于股权相当，当双方利益不一致时， 容易造成董事会议而不诀，贻误时机 公司内部管理层任用上会考虑“平衡” 问题，相互制衡、牵制，降低公司运行效 率 双方股权相当，子公司高管被赋予了相对 大的权利和自由度，如果没有有效的监控 制度，容易产生风险 由于子公司董事会的屏蔽效果，集团的战 略难以有效实施并监控，存在经营风险 对子公司的审计职能不能正常有效的实施 n控制要点控制要点 通过外派产权代表积极参加子公司

25、重大经 营决策，及时掌握经营情况 集团对子公司建立以资本利润率为核心的 财务指标体系，评价经营者的业绩 争取财务负责人的委派权或推荐权 参股公司管控 n存在问题存在问题 由于对参股企业不掌握控股权，无法控制子公 司的经营活动 n控制要点控制要点 通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决 策，及时掌握经营情况 集团对子公司建立以投资收益率为核心的财务 指标体系，评价投资的效果 年度分红时，尽可能避免转增资本金，而是及 时分红套现 定期索要财务报表并进行分析评估，及时提出 改进建议 争取财务负责人的委派权或推荐权 一般情况下，不以参股的方式进行投资 对处于不同成长期的子公司的控 制 培育期成长期成

26、熟期衰退期 考核重点考核重点 集分权度集分权度 市场增长率 集权 市场增长及利润 集权 利润 分权 利润及资本保值 分权 12345 集团总部与下属公司责权划分 战略规划权战略规划权投资权投资权业务控制权业务控制权经营计划权经营计划权文化、品牌管理权文化、品牌管理权 集 团 公 司 n 总公司组织制 定总战略 n 战略实施过程 监控 n 战略实施结果 评价与目标调整 n 重大投资决 策均由总公司 行使预算审查 和审批权 n 总公司组织 项目的前期调 研、论证、审 核 n审核、审批下属公司年 度经营计划 n 对关键绩效指标，销 售收入、利润、市场占 有率、应收帐款、预付 帐款等进行跟踪控制， 并

27、纳入对下属公司高管 的考核范围 n 统一公司品牌、形象、 标示、行为，政府等高 层公关统一处理 下 属 公 司 n 下属公司战略 根据总公司战略 规划进行分解并 组织实施 n 下属公司具 有项目建议权 和组织编写可 行性研究报告 的权力 n 下属公司作为独立的业 务单元和利润中心，有 着较完善的运作职能和 决策权 n 项目公司严格执行月度 经营分析报告制度和重 大事项汇报制度 n 下属公司具有组织编 写经营目标和业绩指标 初稿的权力，并与总部 沟通协商 n 组织落实企业文化宣贯 ，并做到因地因时因人 制宜 n 对于企业文化和品牌建 设有建议权 12345 集团总部与下属公司责权划分 （续） 人

28、事权人事权预算权预算权财务控制权财务控制权融资权融资权 集 团 公 司 n 通过战略指标体系对下属公司 总经理进行考核 n 对下属公司正副总经理及财务 负责人具有任免权 n 对下属公司的人员配置及工资 从总量上进行管理 n 制定总部统一的人力资源政策 与管理制度，并贯彻实施 n 总部具有对下属 公司财务预算的审 核和审批权 n 总部对预算执行 结果进行最终评价 n 对下属公司的财务负责人实行 总部委派制 n 对财务负责人实行任期轮换制， 其绩效考核由总部和所在公司共 同完成 n财务部、审计法务部通过预算 体系和财务报告体系对下属公司 进行财务监控 n 重大融资决 策由总公司审 批 n 可由总公

29、司 对下属公司进 行融资担保 n 由总部财务 融资部进行融 资 下 属 公 司 n 对于中层以下人员下属公司具 有招聘、任免、考核的权力 n 总经理对于其他高管有向总部 推荐权和建议解聘 n 下属公司具有组 织制定财务预算指 标和财务预算项目 类别的权力 n 在财务支出权上，给予下属公 司一定的日常经营支出权限，下 属公司在预算范围内具有较大自 主权 n 每月向总公司财务部报送财务 报表及财务状况说明书 n 配合总公司的预算和审计制度 n 下属公司具 有项目融资建 议权和组织编 写可行性研究 报告的权力 目录 集团总部及下属公司的定位集团总部及下属公司的定位 核心业务管控模式核心业务管控模式

30、非核心业务管控模式非核心业务管控模式 组织结构设计组织结构设计 部门职责部门职责 定岗定编定岗定编 关键管理流程关键管理流程 四组织结构设计四组织结构设计 设计原则及其他企业借鉴 第一阶段组织设计分析 第二阶段组织设计分析 第三阶段组织设计分析 组织设计需要贯彻以战略导向为核 心的一系列基本原则 精于高效原则精于高效原则 在保证公司任务完成的前 提下，应力求做到机构 简练人员精干，管理效 率高 权责利对等原则权责利对等原则 公司每一管理层次、 部门、岗位的责任、 权力和激励都要对应 客户导向原则客户导向原则 组织设计应该保证公司以 统一的形象面对顾客，并 满足顾客需要 有效管理幅度原则有效管理

31、幅度原则 管理人员直接管理的下属 人数应在合理的范围 灵活性原则灵活性原则 保证对外部环境的变化 能够作出及时、充分的 反应 专业分工和协作原则专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和集 团目标、任务的统一性 执行和监督分设原则执行和监督分设原则 保证监督机构起到应 有的作用 管理明确原则管理明确原则 即避免多都指挥和 无人负责现象 以战略为核心的组织管理实施以 公司战略取向决定组织管理体系 和功能的设置，而组织管理实施 应保证战略的有效实施 1234 组织的创立和设计最重要的目的是实现组织战略，组织的战略目标对组织结构 设计具有决定性影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整 组织 结构

32、 设计 组织战 略目标 组织环境 人员与 文化 技术 组织规 模 环境变化 环境复杂性 简单复杂 随着技术的复杂性提高， 机械自动化程度也在提 高，这将对组织管理跨 度和集权分权带来变化 和新的要求 随着组织规模不断扩大，企业 的管理体制会顺序面临领导危 机、自主危机、控制危机，促 使企业组织结构不断发生变化 企业员工的价值观、 态度、期望、能力 等都会对企业的组 织结构造成影响 远辰集团远辰集团组织结构设计的基本前提是明确自己的战略是什么组织结构设计的基本前提是明确自己的战略是什么 组织结构设计的基本原则“组 织随着战略走” 我们建议：组织结构的调整的确定， 应基于战略三阶段并结合集团管控

33、模式予以调整 战略控制型财务 控制型 时间 第一阶段：第一阶段： 在稳步推进房地产项目的同 时，完善管理体系，积极寻 找新项目 第二阶段：第二阶段： 加强地产核心竞争力，考虑进 入房地产相关行业，如物业管 理产业，加强装饰业务的投入 第三阶段：第三阶段： 伺机拓展新兴业务，做实控 股集团公司，考虑上市融资 拐点：住宅地产和商 业地产项目业务量达 到一定的数目 拐点：随着项目数量的增 加，总部需要加强对项目 融资、投资策划、项目策 划等支持（同时运作3个以 上项目） 价值 直线职能制直线职能制 子公司子公司 矩阵制子公矩阵制子公 司司 事业部制子事业部制子 公司公司 操作控制型 管控模式管控模式

34、 组织结构组织结构 操作控制型战略控 制型 20062006年底以前年底以前 2007200720082008年年20082008年以后年以后 目前国内房地产企业主要有三类 组织结构模式 按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划 分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产 品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的 部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是 产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有 统一领导的职能。 又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务 等）划分的

35、子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原 职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作。 为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织 的最高主管直接领导下进行工作。 项目公司属独立法人，是独立核算、自负盈亏的利润中心，多从事单一 项目的运作(通常是规模或影响相对较大的项目)。 事业部制事业部制 矩阵制矩阵制 项目制项目制 项目制组织结构适用范围及优缺点 适用范围适用范围优点优点缺点缺点 适用企业 n 以项目为单位进行 运营和管理 n 项目成败对于企业意 义重大 n 项目数量较少，对于 集团管理要求不高 有利于围绕该项目的业务 发展调配资源 有利于

36、权利下放，对不同 的业务实施不同的管理模 式 责权利划分比较明确，能 较好地调动项目公司经营 管理人员的积极性； 项目公司作为独立法人， 便于总公司考核和核算 通过项目公司独立生产经 营活动，能为公司不断培 养出高级管理人才。 项目公司创建成本高 需要成立一整套职能机构，管理 费用高 对项目公司经理要求高 分权可能架空总公司领导，削弱 对项目公司的控制 项目公司间对于集团公司资源争 夺激烈，可能发生内耗，协调也 较困难。 各项目公司自主经营、独立核算， 考虑问题往往从本公司出发，忽 视整个企业的利益。 项目制组织结构代表企业北京 北辰 北京北辰房地产公司北京北辰房地产公司 人力资源部人力资源部

37、财务部财务部办公室办公室 姜庄湖别墅姜庄湖别墅 长岛澜桥长岛澜桥 加利大厦加利大厦 总部配备常见的职能型部门 项目公司根据项目临时组建，视项目大小人数在10-20人左右 矩阵制组织结构适用范围及优缺点 适用范围适用范围优点优点缺点缺点 适用于因发展迅速而具有 创新性强、管理复杂的特 点的企业 n 对创新的要求 n 需要一个智囊团 n 优秀的信息技术支持 n 共享的人力资源 n 为了避免或减轻矩阵结 构存在的弊病，组织设计 应创造必要的条件，最主 要的是必须明确地、合理 地规定职能部门主管人员 和产品（或项目）经理的 职责和权力 有利于加强各职能部门之间 的协作配合 有利于顺利完成规划项目， 提

38、高企业的适应性 由于矩阵结构内部都有两个 层次的协调，这样就能够减 轻上级主管人员的负担，有 利于高层管理集中精力制定 战略目标、决策和规划，以 及对执行情况的监督。 有利于职能部门与产品部门 或项目公司相互制约，保证 企业整体目标的实现。 组织的稳定性较差。按产品或项目 成立的组织，其成员经常变动，人 事关系不稳定。同时，产品部门或 项目公司成员来自各个职能部门， 任务完成后仍要回去，容易产生临 时观点。 双重领导的存在，容易产生责任不 清、多头指挥的混乱现象。为此， 职能部门、产品部门和子公司的人 员之间，需要花费大量的时间进行 沟通，致使频繁的碰头和解决冲突 的会议过多。 机构相对臃肿，

39、用人较多。 矩阵制组织结构代表企业华润 置地 董事会董事会 项目部项目部 华亭华亭 子公司子公司 投资委员会投资委员会 薪资委员会薪资委员会 内审委员会内审委员会 总经理总经理 总经办总经办人力资源人力资源 经营管理经营管理财务财务设计设计合同预算合同预算 研究发展研究发展法律法律客户服务客户服务 产权服务产权服务 资产管理资产管理 销售公司销售公司 物业公司物业公司 俱乐部公司俱乐部公司 京通京通双井双井西单西单新市镇新市镇凤凰城凤凰城华慧华慧 n由总公司职能部门与 各项目部、子公司实 行对口管理 事业部制组织结构适用范围及优缺 点 适用范围适用范围优点优点缺点缺点 n适用于品种多样化、各有

40、 独立的市场，而且市场环 境变化较快的大型企业。 n使用条件 具备专业化原则划分的条 件，并能确保独立性，以 便承担利润责任； 事业部间相互依存，不硬 性拼凑 保持事业部之间适度竞争 公司有管理的经济机制， 尽量避免单纯使用行政手 段 适时而动： 1) 外部环境好：有利 于事业部制； 2) 外部环境不好，应 收缩，集中力量度过难关 每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其 未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情 况迅速作出反应。所以，这种组织结构既有高度 的稳定性，又有良好的适应性。 有利于最高领导层摆脱日常行政事务，管理幅度 便可以适当扩大，成为坚强有力的决策机构， 有利于培养全面管理

41、人才，为企业的未来发展储 备干部。 事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及 其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使 得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润 的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。 按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成 经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和 专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥， 利于提高劳动生产率和企业经济效益。 各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，之间 可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促 进企业的发展 各事业部都 需要设置一 套齐备的职 能机构，因 而用人较多， 费用较高。 各事业部自 主经营、独 立核算，考 虑问题往

42、往 从本部门出 发，忽视整 个企业的利 益，影响各 事业部间的 协作。 事业部制组织结构代表企业万 通实业 万通实业万通实业 计划经营中心计划经营中心投资策划中心投资策划中心产品研究中心产品研究中心 项项 目目 A A 项项 目目 B B 项项 目目 C C 住宅建设住宅建设商用物业商用物业土地经营土地经营定制服务定制服务 人力资源部人力资源部财务部财务部预算部预算部战略金融部战略金融部 四大事业部四大事业部 n 将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部 n 住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发 n 商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的

43、商用物业的开发和经营 n 定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务 n 土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式 其他企业借鉴金地集团突出总 部的市场开发、设计、品牌、投资 和成本管理 股东大会股东大会 董事会董事会 总裁总裁 副总裁副总裁财务总监财务总监 监事会监事会 董事会秘书董事会秘书 投资委员会、财务委员会、投资委员会、财务委员会、 外部行业专家顾问团外部行业专家顾问团 总总 裁裁 办办 公公 室室 人人 力力 资资 源源 部部 品品 牌牌 管管 理理 部部 设设 计计 工工 程程 部部 市

44、市 场场 开开 发发 部部 成成 本本 管管 理理 部部 计计 划划 财财 务务 部部 投投 资资 部部 北京金地兴业房地产开发有限公司北京金地兴业房地产开发有限公司 北京鸿业房地产开发有限公司北京鸿业房地产开发有限公司 深圳金地房地产开发有限公司深圳金地房地产开发有限公司 上海金地房地产开发有限公司上海金地房地产开发有限公司 深圳金地兴物业管理有限公司深圳金地兴物业管理有限公司 深圳金地置业顾问有限公司深圳金地置业顾问有限公司 深圳金地广告有限公司深圳金地广告有限公司 深圳金地建材有限公司深圳金地建材有限公司 其他企业借鉴深圳长城强调从 投资分析到租赁经营的全过程管理 股东大会股东大会 董事

45、会董事会 总经理总经理 副总经理副总经理三总师三总师 党委党委 工工 会会 办办 公公 室室 党党 委委 办办 公公 室室 纪纪 检检 监监 察察 部部 工工 程程 技技 术术 部部 计计 划划 财财 务务 部部 审审 计计 法法 务务 部部 人人 事事 部部 行行 政政 事事 务务 部部 深圳金众集团股份有限公司深圳金众集团股份有限公司 深圳越众集团股份有限公司深圳越众集团股份有限公司 深圳长城物业管理有限公司深圳长城物业管理有限公司 深圳长城储运有限公司深圳长城储运有限公司 深圳长城工程有限公司深圳长城工程有限公司 圣庭苑酒店圣庭苑酒店 长城其它控股参股企业长城其它控股参股企业 房房 产产

46、 经经 营营 部部 租租 赁赁 部部 投投 资资 发发 展展 部部 资资 产产 管管 理理 部部 总总 经经 理理 办办 公公 室室 董董 事事 会会 办办 公公 室室 监监 事事 会会 办办 公公 室室 监事会监事会 工会工会纪委纪委团委团委 其他企业借鉴中华企业强调了 项目管理和企业文化 董事会监事会董事会监事会 总经理总经理 审审 计计 室室 法法 律律 事事 务务 部部 副总经理副总经理总工程师总工程师 总总 经经 理理 办办 公公 室室 财财 务务 部部 股东大会股东大会 董事会办公室董事会办公室 总师室总师室 房产开发部房产开发部 市场营销部市场营销部 人力资源部人力资源部 资产经

47、营部资产经营部 投资部投资部 企业文化部企业文化部 工程总监工程总监 各投资公司各投资公司 其他企业借鉴当代集团突出专 业化分工 董事会董事会 总裁总裁 副总经理副总经理战略发展规划部战略发展规划部 计计 划划 财财 务务 部部 金金 融融 资资 本本 部部 金金 融融 信信 贷贷 部部 审审 计计 法法 务务 部部 招招 聘聘 培培 训训 部部 技技 术术 管管 理理 部部 合合 同同 管管 理理 部部 预预 算算 管管 理理 部部 经经 营营 管管 理理 部部 项项 目目 管管 理理 部部 前前 期期 工工 程程 部部 薪薪 酬酬 绩绩 效效 部部 法法 律律 事事 务务 部部 客客 户户

48、 服服 务务 部部 市市 场场 研研 究究 部部 企企 业业 文文 化化 部部 行行 政政 管管 理理 部部 信信 息息 资资 源源 部部 总总 裁裁 秘秘 书书 处处 总会计师总会计师总工程师总工程师 战略发展决策委员会战略发展决策委员会财经、审计委员会财经、审计委员会 当代城市当代城市 当代鸿运当代鸿运 当代房产当代房产 当代物业当代物业 计划财务中心计划财务中心经营开发中心经营开发中心人力资源中心人力资源中心经济法律中心经济法律中心市场开发中心市场开发中心信息管理中心信息管理中心 集团参股企业集团参股企业 集集 团团 控控 股股 企企 业业 董事会董事会 董事长董事长 总裁总裁 企管中心

49、企管中心财管中心财管中心 董事办董事办 总裁办总裁办 下属公司下属公司 总部层面总部层面 存在问题：存在问题： 1 1、主业不显、主业不显 2 2、控制乏力、控制乏力 存在问题：存在问题： 1 1、管理层次问题、管理层次问题 2 2、职能交叉问题、职能交叉问题 3 3、职能缺失问题、职能缺失问题 4 4、职能薄弱问题、职能薄弱问题 原有组织结构已经不能适应aa集 团战略的实施 集团层面集团层面 1234 aa组织结构调整的出发点 房地产企业组织结构设计的特点：房地产企业组织结构设计的特点： 公司总部掌握房地产开发的关键职能，如投资策划、品牌管理、市场开发和工程设计等。 1.项目公司按照公司总部

50、的要求，负责项目的具体运作。 远辰组织结构调整的四个出发点：远辰组织结构调整的四个出发点： 现阶段，aa应该界定为一家房地产公司，而不是综合投资集团。 提高aa核心竞争力的当务之急是提高远辰在房地产开发业务上的投资策划和品牌建设。因此， 应该将这些职能集中在总部统一集中管理，加强远辰对关键成功因素的掌握。 aa的进一步发展离不开人才。目前的远辰人才结构单一，缺乏复合型的管理人才。应该考虑通 过总部建立人才培养的功能，为远辰未来的发展奠定基础。 1.aa目前的定位应该是操作型管理模式；远辰总部应掌握决策权、用人权和财务权。在未来的五 年内，随着其他业务的逐渐成熟，对于多业务的管理应该根据发展状况

51、考虑逐渐向战略型管理 过渡。 调整原则：调整原则： 组织结构调整以支持远辰集团的发展战略、改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标。 1.组织结构调整应该根据战略发展阶段分阶段有步骤的逐步推进。 aa集团组织架构方案（第一阶段 前期） 董事会 董事长 总裁投资决策委员会 财务管理中心 副总裁 总 裁 办 财 务 部 薪酬考核委员会 执行总裁兼 业务副总裁 项目经营模块项目经营模块集团管控模块集团管控模块 董事长秘书 人 力 资 源 部 投 资 管 理 部 审 计 监 督 法 规 部 运营总监总工程师 工 程 管 理 部 工 程 预 决 算 部 项 目 开 发 部 销 售 部 规划发展模块规划发展

52、模块 下属公司 根据出发点看现阶段aa集团组织结 构调整如下 n董事长兼总裁 n业务部门设置 撤销房地产子公司，设立业务副总裁（执行总裁） 加强房地产前期联络及项目策划能力 n管理职能强化 设立投资管理副总裁 成立投资管理部，强化投资分析、管理能力 成立人力资源部，强化人力资源管理能力 加强融资管理 n职能调整 对公司经营班子和下属公司高管的考核由薪酬考核委员会组织实施； 法律事务由审计法务部负责； n部门撤销 企管中心、董事会办公室 n集团总部与雅庭公司合署办公问题 人事行政职能分立 财务人员合署办公（现阶段按不同的子公司来分配财务人员的工作） 在项目开发的整个流程中，各环节 职能与部门的对

53、应关系 主主 要要 环环 节节 相相 关关 职职 能能 涉涉 及及 部部 门门 立项立项 取得土地取得土地 规划设计规划设计招标管理招标管理 工程管理工程管理 销售管理销售管理物业管理物业管理 开发资金融资开发资金融资流动资金融资流动资金融资 市场研究 投资决策 资金筹划 政府报批 项目方案制定 项目方案评估 提出设计需求 建筑设计 设计过程管理 材料信息收集 建筑施工 进度/质安 预、决算管理 招投标/采购成本控制 市场调研 营销策划 销售 物业管理 品牌管理 信息收集 项目开发部项目开发部 财务部工程管理部 工程管理部 财务部 工程预决算部 资金筹划 工程预决算部 销售部 销售部项目开发部

54、工程预决算部 投资管理部 工程预决算部 销售部 外包注：注： aa集团组织架构方案（第一阶段 后期） 董事会 董事长 执行总裁投资决策委员会 财务管理中心 副总裁 总 裁 办 财 务 部 薪酬考核委员会 业务副总裁 项目经营模块项目经营模块集团管控模块集团管控模块 董事长秘书 人 力 资 源 部 投 资 管 理 部 审 计 监 督 法 规 部 总工程师 工 程 管 理 部 工 程 预 决 算 部 项 目 开 发 部 销 售 部 规划发展模块规划发展模块 下属公司 aa集团总部组织架构方案（第二 阶段）董事会 董事长 总裁 投资决策委员会 财务总监行政副总裁 行 政 部 财 务 部 人 力 资

55、源 部 薪酬考核委员会 规划发展模块规划发展模块 规划副总裁项目管理副总裁 项目经营模块项目经营模块集团管控模块集团管控模块 投 资 发 展 部 区域公司 战略规划委员会 项目开发部 销售部 工程预决算部 工程管理部 A项目部B项目部 审计法务部 1234 下属公司 随着开发项目数量增加，管理难度加大，需要 强有力的总部管理力度，降低失控风险 随着跨区域开发的进入，须加强智力型工作， 如投资策划、项目策划，降低市场风险 随着项目数量的增多，融资需求加大，需要建 立良好的融资平台 随着资金需求的增长，需要进一步加强资金管 理力度 集团总部加强投融资、人力资源、投集团总部加强投融资、人力资源、投

56、资策划、项目策划等方面的能力资策划、项目策划等方面的能力 组织结构由直线制向矩阵制过渡组织结构由直线制向矩阵制过渡 管理模式由操作管理型向战略操作管管理模式由操作管理型向战略操作管 理型转变理型转变 本阶段组织结构调整的主要思路本阶段组织结构调整的主要思路 总部与区域分公司/项目部之间 的权力划分 招投标/成本/采购 行业市场研究 投资决策 项目策划 提出设计需求 施工组织 进度/质安 市场营销 销售 设计过程管理 资金管理 物业管理 远辰总部远辰总部区域分公司区域分公司/ /项目部项目部 决策阶段决策阶段策划阶段策划阶段施工阶段施工阶段 销售阶段销售阶段 q组织施工 q组织采购 q成本控制

57、q配合总部营销方案，完成销 售任务 q组织销售，完成销售任务 q配合物业公司进行物业管理 q主导项目的整体策划设计 q确定设计院，并对整个过程 进行管理 人力资源规划、招聘 培训 绩效考核 运营支持运营支持 q配合当地人才的招聘工作 q执行培训计划 q绩效考核的执行 q部分人力资源招聘 q人力资源规划 q培训计划的制定，信息的收集 q高层绩效考核 q配合总公司作好项目 策划工作 q材料、采购信息收集 q负责大项目原材料招标、采购 q工程、成本环节的监督 q进行前期项目部组建 q负责协助总公司进行当地新 项目投资决策 q使用资金需总部严格审批 q 负责行业市场研究 q 全面负责各分公司投资决策

58、q 融资信息，资金支持 q 总部统一调配资金，进行预算管理 q营销方案制定和组织实施 aa集团总部组织架构方案（第三 阶段） 董事会 董事长 总裁 投资决策委员会 财务管理中心人力资源中心 会 计 部 结 算 部 薪酬考核委员会 规划发展模块规划发展模块 住宅地产事业部 项目经营模块项目经营模块集团管控模块集团管控模块 资 金 部 规 划 发 展 部 审计委员会 投 资 管 理 部 规划发展中心 商业地产事业部 区域公司 资 产 管 理 部 q集团未来组织结构调整的目标模式是使总部成为 整个系统的战略管理中心、投资管理中心、财务管 理中心和人力资源管理中心。 q 在企业内部人才和业务逐步成熟时

59、，考虑权力的 适当下放，高层将关注整个系统发展方向和未来增 长机会的思考，将经营资源集中在事业部及子公司 层次进行管理。 q 对主业的管理模式以战略型管理模式进行管理。 将项目经营模块拆分成住宅地产和商业地产两大事 业部，区域公司伺机出现。 1234 下属公司 组组 成成 主主 要要 职职 责责 n决策委员会的组成成员是董事长、总裁、副总裁、投资管理部 经理 n向董事长负责； n公司发展的战略研究以及战略方案的审议； n公司新增业务的审议（新增项目、新增投资等）； n项目投资等公司重大事项的研讨及决策； n现有项目定位的变更； n公司重大经营事件的审议； n其他重要事项。 投资决策委员会组成情

60、况以及主 要职责 目录 集团总部及下属公司的定位集团总部及下属公司的定位 核心业务管控模式核心业务管控模式 非核心业务管控模式非核心业务管控模式 组织结构设计组织结构设计 部门职责部门职责 定岗定编定岗定编 关键管理流程关键管理流程 组组 成成 主主 要要 职职 责责 n薪酬考核委员会的组成成员是董事长、总裁、副总裁、下属公司总 经理。 薪酬考核委员会组成情况以及主 要职责 n组织监督指导集团的绩效考核工作； n指导并监督相关部门绩效考核工作的开展，修正集团考核制度； n召开考核前的述职报告会议； n进行责任和直接下属岗位考核的绩效评分； n处理考核过程中的申诉工作； n根据每年的经营实际情况