工作分析案例之王经理该留下谁

1、案例讨论组员： 邹静陈灿 陶鋆龑 王经理该留下谁 ?ACC销售公司是ABC厂的子公司，负责ACC厂产品在全国各地区 的销售工作，ABC厂依据销售额和销售货款回收率这两大指标的 完成状况对销售公司进行考核，相应地，销售公司也以这两个指 标为主来考核销售员的工作实绩。随着产品的销售量的不断增加和营销策略的不断深化，销售 公司感到人手紧缺。为此，从厂里录用了赵明、钱达、孙青和李 强等4名职工，进行为期 3个月的实习试用，作为正式销售人员的 候选人。目前，他们的实习期将满，销售公司王经理正考虑从他们中 选拔合适人员作为正式销售人员。根据平时对他们的观察和同事 及用户对他们的评价，对他们的个人素质和工作

2、状况进行了初步 的总结，以作为选拔的依据。1、个人素质方面赵明，是个刚进厂的小伙子，今年刚满 20岁，高中毕业。精 力旺盛。工作肯吃苦。但平时大大咧咧、做事粗心大意，说话总 是带有一股 火药味 。钱达，是为了照顾夫妻两地分居而从外地调进厂里的，今年34 岁。他为人热情，善于交往，本人强烈要求做销售工作。孙青，是市轻工电视大学经济管理专业毕业生，今年25 岁。她工作认真，稳重文静，平时少言寡语，特别是在生人面前，话 就更少了。李强，今年 29 岁，大学公共关系专业学生，他为人热情，善于交际，头脑灵活。但对销售工作缺乏经验。2、工作实绩方面赵明，工作很主动大胆，能打开局面，但好几次将用户订购 的产

3、品规格搞错，用户要大号，他往往发给小号的，尽管经理曾 多次向指出，他仍然时常出差错，用户有意见找他，他还冲人家 发火。钱达，工作效率很高，经常超额完成自己的推销任务，并在 推销过程中与用户建立了熟悉的关系。但他常常利用工作关系办 私事，如要求用户帮助自己购买物品等。而且，他平时工作纪律 性较差，上班晚来早走，并经常在上班时间回家做饭，销售公司 的同事们对此颇有微词，他曾找领导说情，希望能留在销售公司 工作。孙青，负责广东省内的产品推销工作，她的主管曾带她接触 过所有的主要用户，并与用户建立了一定的联系，但她自己很少 主动独立地联系业务，有一次，她的主管不在，恰巧有个用户要 增加订货量，她因主管

4、没有交代而拒绝了这一笔业务。李强，负责河北省的产品推销工作，他经常超额完成推销任 务，并在推销过程中注意向用户介绍产品的性能、特色，而且十 分重视售后服务工作。有一次，一个用户来信提出产品有质量问 题，他专程登门调换了产品，用户为此非常感动。尽管如此，但 他却时常难以完成货款回收率指标，致使有些货款一时收不回 来，影响了企业经济效益指标的实现。王经理必须在月底以前做出决定， 哪些人将留在销售公司成 为厂里正式销售员，哪些拒收。材料给予的信息相对来说比较有限， 我们就从材料现有的信息， 从组织行为当面做出粗略判断。销售分析售人员一般素质要求1）热情积极的态度2）强大的产品自信心和本我自信心3）自

5、我能动性，忍耐性 ，应变力4）勤奋主动，明确任务并设定目标5）良好的人际沟通能力6）工作纪律性7）销售技巧和产品服务以这些看，每个人都不同程度的符合要求销售人员绩效指标从销售额、销售货款回收率看，目前符合要求的只有钱达，但 是从一个企业长远可持续发展来看，并非如此简单。人物分析赵明：由于粗心大意，而且态度恶劣，这将严重影响公司形象， 即使他现在的业绩好，但很可能不能长久。钱达：为人热情，善于交往，工作业绩明显，但纪律性差，影响 不好，而且由于私利心太强，当某天时机成熟，他很可能另起炉 灶，与公司诀别，并带走手上的客户，公司损失将非常惨重。孙青：少言寡语，害羞内向，工作被动，是销售员的大忌。胆小

6、 怕事，到手的生意也不能做，这样的人只适合做下手，不能负责 销售部门工作。业务员应该胆大心细，有冲劲，能大胆的推销自 己，推销公司产品！李强：信字当头，对客户的要求尽量满足，完全满足了一个业务 员的要求，而且具有树立公司良好形象的风范。但是货款欠款问 题损害公司利益。结论：赵明不适合做销售；钱达业务能力的确是公司所需，但必 须加以管理与监督约束；孙青，性格内向，没有热忱，亦不适合 做销售；李强可以胜任销售工作，但需要公司给于培养与指导， 协助其提高货款回收率。问题分析一：赵明与孙青性格好象不适合这份工作，李强有培养的潜 力。但公司毕竟不是慈善机构，是要拿实际的数字说话的，他没 有完成指标本身就

7、说明他在某方面的能力欠缺，那么他值得培养 么？答：业务员和其他工作人员是不一样的，有的公司为了培养一个业务员需要花很长的时间和精力，虽然公司不是慈善机构， 但是培养业务员不等同于慈善机构，而是一种投资，李强文化素 质、目前的职业素质都显示他是一个可塑之才。二：钱达他的优势说明他和适合这个工作，但成功需要一个 很好的团队，现有企业在选人方面也越来越重视一个人的团队精 神，而钱达在这方面比较差，会不会影响整个团队的协作呢！ 答：团队精神是一个企业的生存基础，钱达的违纪行为的确不利 于公司内部团结，但可以通过制度管理加以管理与纠正，并且其 有强烈的从事销售的要求，更可以此对他进行约束管制。四：赵明的

8、业务销售及收款如何 ？既然李强可以培养，赵 明又为何不可呢 ？答：一个人的能力是可以培养的， 但是脾性却是难以更正的。 材料中赵明绩效不明，但其态度却是极不利于公司吸引并留住顾 客的，长此以往还会影响公司形象。对于李强货款应该好好的把 握，这是考核一个销售人员的最基本的标准，但追回货款本身并 不仅仅是业务员的事，需要财务部门协助，公司应给予协助与支 持。五.孙青如何？ 答：工作认真，稳重文静，又是经济管理专业，适合负责财 务工作，但 材料中明确需要销售人员，所以孙青并不是该留 之人。得出结论我觉得应该留下钱达和李强，钱达与李强互相监督与指导， 形成互补互助性，由李强与客户沟通，并且负责售后服务

9、，至于 追回货款，公司可以以人力对李强加以协助指导或者培训。对于一个公司岗位来说，可以用要素计点法来进行岗位测 评，了解所需人才类型，合理选拔人才。那么有以下问题：1、从四大因素（技能、责任、努力、工作条件）中能分解出的 子因素有哪些？2 、怎样给各因素赋值 （权重）？3、各因素的等级一般有几等，怎么计分（计点），五级好算，可 有的根据因素不同有 7 级，9 级，这怎么算呢？4、得出的数据如何消除偏差的影响？用方差较为普遍，那要计算 每个岗位每个因素的方差吗？还是只是计算岗位最终得分的方 差？5、怎么将最终的岗位排序结果应用到人员选拔方案的设计中去 呢？ 答：1、从四大因素（技能、责任、努力、

10、工作条件）中能分解出的子 因素有哪些？ 我们选择一个比较成熟的模型（从技能、责任、努力、工作条件四 大要素来划分的模型）。具体的要根据公司情况来选择相适应的。 我这里单说一下责任的子因素（原来的模型）：（1）、风险控制的责任（2）、成本控制的责任（3）、指导监督的责任（4）、内部协调的责任（5）、外部协调的责任（6）、工作结果的责任（7）、组织人事的责任（8）、法律上的责任（9）、决策上的层次2、怎样给各因素赋值 （权重）？ 给因素赋值用的是层次分析法（ AHP 法），不过我个人觉得企业 自己做职位评价时不适宜使用，主要有以下一些原因：首先，层次分析法是将定性问题定量化，所以在赋值的时候要 组

11、织公司各方面人员进行讨论，对各因素做重要性排序比较，这个 工作非常的耗时耗力，需要对相关参与讨论人员事先做大量的培 训，而这在事实上又是不可能的，比方说，公司的高层很难有时间 接受这些培训来搞明白这个，而且在内部讨论的时候，还存在一个 问题，因为彼此利益相关，达成共识不是很容易，还有一个最高管 理者的权威问题也会影响别人的观点表达。其次，需要有专家参与，随时纠偏，而且这个专家必须是外部 专家，因为这样可以更客观，内部人员无论水平多高，都不适合， 因为内部人员利益相关的身份决定了没人认可你的公正。第三，可能要经过多次的讨论，因为第一次做出来的模型还要 进行样本测验， 不合适还得再讨论， 而一般企

12、业有大量的生产任务， 时间上不可能投入太大。第四，没有必要。因为你选择的模型已经是一个成熟的模型， 是经过不少咨询机构在咨询案例中使用过，其赋值相对合理。第五，做这些计算的目的是为了实现公平，而事实上绝对的公 平是不存在的，本着过程的公平比结果的公平更加重要的原则，个 人觉得关键是做好过程上的公平。综合以上，我觉得可以这样来操作，按照原来的赋职（技能 30% 、责任 40% 、努力 20% 、工作条件 10% ），等各子因素的描 述工作完成之后先做一个小样本测验，看看其合理性如何，然后再 与相关的领导沟通，做一些调整。3、各因素的等级一般有几等，怎么计分（计点），五级好算，可 有的根据因素不同

13、有 7 级，9 级，这怎么算呢？我分析了不少公司的咨询案例找到了一个比较合理的办法， 就 是参照原来的模型，然后具体分几等按实际情况来做，不必僵化得 非要分几个等级。 也就是说在分等描述的时候其实已经把公司现有 职位和将要设的职位纳入到里面去，让人一目了然，可以把相关的 职位列举到后面去。同时这也解决了一个问题，就是等职位评价模 型完成之后，非常容易的把各职位套进去。分数的计算是用的四舍 五入取整的办法，然后最后在看看与总分是否吻合，然后做些小的 调整。因为我个人一直认为这个东东追求太科学的计算本身就没有 多大意义，当然也是因为并没能找到别人的做法的缘故，不过看了 不少别人做的案例，似乎都是用

14、的缩小两头差距的办法，不知道理 何在，也可能是消除偏差的时候调整的，也可能是一些经验做法， 个人有一些这方面的思考，因为没做深入的研究和验证，所以就先 不说了。4、得出的数据如何消除偏差的影响？用方差较为普遍，那要计算 每个岗位每个因素的方差吗？还是只是计算岗位最终得分的方 差？这个是要计算每个因素的方差的，最终得分的方差也要计算， 主要是看看合理不合理。这个过程也就是找出不合理数据的过程， 然后找出原因，做些纠正工作。5、怎么将最终的岗位排序结果应用到人员选拔方案的设计中去 呢？这个有这么一些步骤：（1）绘制职位价值曲线图（2 ）根据评估得分来确定公司人员素质要求的层级数。（3）根据设定的人

15、员要求层级数和通路数来计算各层级的标准岗 位的价值、人员素质层级。（4 ）应用各层级的标准职位价值和实际评分情况，编制公司各岗 位的销售人员素质要求通路图。下面是要素计点法应用的一个实例展现：XX集团公司机关岗位评价（要素计点法）标准体系简要说明一、机关岗位评价体系的要素结构XX集团公司机关岗位评价体系，把岗位劳动对人的要求划分为四大要素，在四大要素的基础上，又进一步分解为14个子因素，每个子因素再细分为46个等级，并分别一一定义和配点。XX集团公司机关岗位评价要素、要素分级及配点表1要素配 点权重因素一二三四五六任职资 格1、学历|20 |4060801 12、经验|20 | 4060801

16、00 1（知识 技能）350353、专业技能n|15 | 3045(60远904创造性（建议放 在要素三）詞”56080工作责 任400405、经营效益责任|20 | 4060901206、对他人管理责 任153045 17590|7、开拓发展责|201 401|60|画I00!8、质量管理责石也1 201|30|囤|50 |s9、企业文化建设 |责任816243240工作强 度（工作 难度）20020|10、脑力强度1| 406080阿11、工作负荷|也| 20304050n12、心理压力203040501工作环| 50513、工作场所| 30U14、潜在危险性I5 1| 10固n二、机关岗

17、位评价子因素分级定义及配点（一）任职资格1、学历：本因素衡量顺利履行工作职责所要求的最低文化水平，以及职工自学校或职业训练所而不是实际工作中所获得的 学业水平。分级分级定义占数八、一高中（中专）20二大学专科40三大学本科60兀.研究生及以上802、经验：本因素衡量工作在达到基本要求后，为获得并熟练掌握本岗 位（专业）工作的技巧以达到胜任本岗位工作的要求，而所需要的实际工作 经历时间，其中包括开始工作时的见习时间，以及从事相关工作的时间，但 不包括在学校内的职业培训时间。数一1年以下20二1至3年40三3至5年60四5至8年80五8年以上1003、专业技能：本因素衡量岗位对任职人员在经营管理、

18、计划、政策 水平、分析判断等方面应达到的专业技术水平。分级分级定义占八、 数1 -1了解本专业工作内容，照章办事，具有完成一1般辅助性工作的能力15二了解和初步掌握本专业工作内容及与本专业 有关的政策规定，具有简单的分析判断能力和 能完成般性技术管理工作30三熟悉本专业工作内容和政策规定， 有一定分析 判断能力，能够独立解决处理本专业范围内的 问题，受过培训，能独立承担本专业中一般项 目的设计、技术、经营管理工作，能完成一般 性工作总结报告；借助字典，能阅读一般的专 业外语资料45四熟悉本专业工作内容和政策规定， 具有一定的 综合分析和独立判断及解决本专业较为复杂 问题的能力，受过一定的培训，

19、有一定的工作 经验和开拓能力，能独立承担本部门或本专业 较复杂的研究、设计及经营项目，能撰写一定 水平的总结、报告；借助字典，能阅读一般的 专业外语资料60五1有较高的政策（技术）业务水平和综合、独立 判断和解决处理本专业复杂问题的能力，受过 系统的培训有较丰富 的工作经验具有较强_75的开拓能力，能够独立主持或组织本部门、 本 专业内的重大项目的研究和设计， 能够撰写较 咼水平的总结、报告。能阅读、看懂专业外语 资料六精通本专业，具有解决重大疑难问题和全面主 持工作的组织能力，受过全面系统的培训，有 丰富的工作经验，具有很强的开拓能力，能独 立承担集团公司的重点研究课题和特大工程 技术项目设

20、计，有较强的综合分析和独创能 力。精通一门专业外语904、创造性：本因素衡量工作本身所要求的判断、决定、计划、活 动能力，以及所需要的智能程度。分级分级定义1点1 一 1要求具有较低的创造性：仅需按照简单的规定 1行事，具有对简单事项作出决断的能力厂要求具有中等以下水平的创造性：能够按照若 干具体规程行事，具有一般的判断能力和决断 1能力30厂要求具有中等水平的创造性：工作上具有作出1 定规划的能力，具有确保工作正常运转和服 务质量的一般决断能力45四要求具有中等以上水平的创造性：工作上经常 需要对非常规的困难工作进行决断， 具有较高 的规划能力60五要求具有较高的创造性：需要突出的工作能力

21、和高度的规划性，对涉及面很广、很复杂的问 题进行主动机智的处理80（二）工作责任5、经营效益责任：本因素衡量如果任职岗位发生 工作失误，或者工作不达标准，对本公司经济效益所造成的直接和间接 经济效益损失。经济效益损失的大小以销售成本、创汇额、利润额或其 他不良经济后果来衡量。分级分级定义占八、 数一对公司最终产品的销售成本及企业经济效益 影响较小20二对公司最终产品的销售成本及企业经济效益 影响不大40三对公司最终产品的销售成本及企业经济效益 影响较大60四对企业最终产品的销售成本及企业经济效益 影响很大90五对企业最终产品的销售成本及企业经济效益 影响巨大1206、对他人管理的责任：本因素衡

22、量岗位任职人员在正常权限范围内， 对他人工作进行监督、指导、帮助的责任。其责任的大小，根据所监督 指导人员的数量和层次进行判断。分级分级定义no一在别人指导监督下工作，只对本人工作负责115二担任主管、副主管职务，并负有指导他人工作 责仕30三担任部门副职领导职务，负有中等指导监督责 任45四担任部门正职领导职务。负有中等以上指导监 督责任60五担任公司高层副职领导职务，负有重要领导监 督责任75六担任公司高层正职领导职务，负有全面领导监 督责任907 、开拓发展责任：本因素衡量岗位要求任职人员对公司的持续发展在开发新的产品、拓展市场、项目投资、管理创新等方面所应承担的开拓发展责任。分级分级定

23、义占八、 数一岗位要求对公司的发展负有较小责任20二岗位要求干部对负有定责任40三岗位要求负有较大责任60四岗位要求在主要方面负有重要责任80五岗位要求负有全面责任1008 、质量管理责任：本要素衡量岗位要求任职人员对保证贯彻落 实集团公司质量方针所承担的责任。分级分级定义占八、 数岗位要求对贯彻公司质量方针负有较小责任10二冈位要求对贯彻公司质量方针负有一定责任20三冈位要求对贯彻公司质量方针负有较大责任30四岗位要求对贯彻公司质量方针在主要方面负 有重要责任40五岗位要求对贯彻公司质量方针负有全面责任509、企业文化建设责任：本要素衡量岗位要求任职人员对公司精 神文明建设和企业文化建设应承

24、担的责任。分级分级定义占八、 数岗位要求对企业文化建设负有较小责任8二岗位要求对企业文化建设负有一定责任16三岗位要求对企业文化建设负有较大责任24四一冈位要求对企业文化建设岗位在主要方面负321 11有重要责任irl岗位要求对企业文化建设负有全面责任40（三）工作强度：10、脑力强度：本因素衡量工作上所需要的脑力， 即在进行本岗位工作时需要的思想集中程度。分级分级定义占八、 数一需要较低的脑力：在从事本岗位工作时，工作 节奏可以自由调节和掌握，需要较少的脑力20二需要初等程度的脑力：在从事本岗位工作时需 要集中脑力40三需要中等程度的脑力：在从事本岗位工作时需 要经常保持思想集中和运用脑力60四需要中等程度以上的脑力：在从事本岗位工作 时，需要持续地使用脑力80五需要高强度的脑力：在从事本岗位工作时，需 要高强度的脑力思考，并具有远见性和计划性10011、工作负荷率：本因素衡量完成本岗位工作对日常确定性工作和 非确定性工作所需要的纯劳动时间占制度工作时间的比率。在计算纯劳动 时间时，对工作均衡的岗位，可以以工作日为单位评估；对工作不均衡的 部门或岗位，可以以月、季或年为周期评估。分级分级定义占八、 数一