《六西格玛的力量》

1、六西格玛的力量六西格玛的力量 -作者：苏比尔作者：苏比尔乔杜里乔杜里 zhaosg 质量管理部 2010.9.30 - 2书中角色介绍书中角色介绍我：乔我：乔米特，美国汉堡包公司，业务经理米特，美国汉堡包公司，业务经理 8年前很自豪的被提升为汉堡包公司的业务经理，管辖着60个特许经营店，还指望着被提升为区域经理，今天早上收到了被公司辞退的通知。拉里拉里霍根霍根 ：我刚进公司在收发室工作时的老朋友：我刚进公司在收发室工作时的老朋友 现在美国比萨饼店工作，5年前，我最后一次见到拉里时，他还在比萨饼部门，现在已经被提升为执行经理。 - 3目录目录第第1 1章章 我被解聘了我被解聘了第第2 2章章 午

2、餐午餐第第3 3章章 了解六西格玛了解六西格玛第第4 4章章 根本差别根本差别第第5 5章章 人的力量：角色人的力量：角色第第6 6章章 人尽其才人尽其才 第第7 7章章 过程的力量：六西格玛的五个步骤过程的力量：六西格玛的五个步骤 第第8 8章章 在实践中发挥流程力量在实践中发挥流程力量 第第9 9章章 实现目标实现目标 - 4第一章第一章 我被解聘了我被解聘了 8年前很自豪的被提升为汉堡包公司的业务经理，管辖着60个特许经营店，还指望着被提升为区域经理，今天早上收到了被公司辞退的通知。自己很受打击，且感觉无颜见人，于是从名片中5年没有联系过的老同事拉里霍根的名片，约他见一下面，就在他做执行

3、经理的比萨饼店里见面。 - 5目录目录第第1 1章章 我被解聘了我被解聘了第第2 2章章 午餐午餐第第3 3章章 了解六西格玛了解六西格玛第第4 4章章 根本差别根本差别第第5 5章章 人的力量：角色人的力量：角色第第6 6章章 人尽其才人尽其才 第第7 7章章 过程的力量：六西格玛的五个步骤过程的力量：六西格玛的五个步骤 第第8 8章章 在实践中发挥流程力量在实践中发挥流程力量 第第9 9章章 实现目标实现目标 - 6第二章第二章 午餐午餐 二人在新开业的比萨饼店里见面，吃午餐，我从来没有来过，所以我对所见到的事情毫无准备：我一走进餐馆，招待员立刻迎上前来，热情而礼貌地与我打招呼；制作比萨饼

4、的师傅就在玻璃隔墙的后面揉着面团，整洁的操作台一目了然；整个餐馆窗明几净、整洁明亮，令人心情愉悦。 拉里尽了最大的努力来安慰我，但还是于事无补 ，餐馆招待无微不至的照料也令我舒服了许多，他们接过我的外衣，发给我号码牌，没有丝毫要小费的意思；接着女招待拉出座椅请我入座。现在哪怕是微小的尊重的举动对于我来说都是意义非凡。 15年前汉堡包的销售多火啊！在全国你们拥有最多的摊点4000家呀！那时美国比萨饼店才刚开始创办，只有几十家店。 没有人想到汉堡包的销售会一落千丈，而比萨饼的销售额却扶遥直上。只所以如此，因为：我们开始实施一项被称作是六西格玛的新计划。 - 7第二章第二章 午餐午餐 就是阿拉伯数字

5、6加上希腊字母西格玛，但在商业和工业领域，6？含义很广，它是一种统计测量法和管理理念。 6什么是六西格玛什么是六西格玛 - 8目录目录第第1 1章章 我被解聘了我被解聘了第第2 2章章 午餐午餐第第3 3章章 了解六西格玛了解六西格玛第第4 4章章 根本差别根本差别第第5 5章章 人的力量：角色人的力量：角色第第6 6章章 人尽其才人尽其才 第第7 7章章 过程的力量：六西格玛的五个步骤过程的力量：六西格玛的五个步骤 第第8 8章章 在实践中发挥流程力量在实践中发挥流程力量 第第9 9章章 实现目标实现目标 - 9第三章第三章 了解六西格玛了解六西格玛 很多人一听到六西格玛就会感到恐惧,他们要

6、么认为六西格玛系统过于神秘、过于复杂，要么就认为那是老板强加给他们的麻烦事。其实，六西格玛是一种相当简单的系统，它帮助人们对所要完成的任务给出明确的定义和清楚的结构。当一个机构中，从高层管理人员到像我们这些过去在收发室工作的一般员工，都能运用六西格玛时，六西格玛的巨大作用会发挥得淋漓尽致。事实上，使用六西格玛管理项目的人通常都是机构中的中层管理人员。 什么是六西格玛什么是六西格玛 - 10第三章第三章 了解六西格玛了解六西格玛六西格玛的真正的力量解释起来其实很简单，它将人的力量和过程的力量结合在一起。 例如：橄榄球比赛中，你可以用两种方法去赢得比赛，首先是制造更多的精彩场面，如长传、快跑和截球

7、。这些精彩动作成了抢眼的镜头。但是你也能通过较少的失误来赢得比赛，比如较少受罚、较少失球、较少被截球。后者不可能出现什么壮举，但是它对比赛的结果一样重要。事实上你既需要球员去做些令人眼花缭乱的拼抢，同时每个球员也都应该注意少犯错误。对于公司来说也是一样的。他们可以通过重大的发明创造，雇佣优秀人才，或者通过收购其他公司来赚到更多的钱。这些都是大家关注的焦点。但是，好的公司同时重视不犯错误，即不浪费时间、不浪费材料；不在生产和供货服务上发生差错；不在他们能做到最好的事情上粗心大意。这些可能不如企业出现优秀的领导人或者收购一个竞争对手那样引人瞩目，然而这些同样重要。 什么是六西格玛什么是六西格玛 -

8、 11第三章第三章 了解六西格玛了解六西格玛防止失误恰恰能使你能够赚到很多甚至更多的钱，而且任何人都能做到。每个人都能用这个方法去帮助公司，也帮助自己。当你领导六西格玛项目时，你就获得了许多授权、许多认可，最重要的是，得到了使你的项目获得成功所需要的支持。为了使六西格玛项目取得成功，很多公司还会给项目领导，有时给整个团队物质奖励，这种物质奖励，这种物质奖励可以促使项目取得成功。物质奖励可以是给员工优先认股权或发资金，也可以是用每个项目节约下来的钱的一定比例作为奖励。平均每个六西格玛项目能节省大约23万美元。 什么是六西格玛什么是六西格玛 - 12第三章第三章 了解六西格玛了解六西格玛六西格玛是

9、一套管理方法，它主要强调消除错误、减少浪费以及避免重复劳动。 这不是那种空喊要做得更好的方法，六西格玛建立了可测量的方式，以获得并提供战略性的问题解决方案，最终目的是提高顾客的满意度以及大幅度提高公司净利。它指导员工如何科学地、根本地改善他们的经营方法，以及如何去保持他们新的业绩水平；它教给你规则、结构以及如何根据简单的统计做出可靠的决策；它也使你的投资回报最大化和人才回报最大化。 什么是六西格玛什么是六西格玛 - 13第三章第三章 了解六西格玛了解六西格玛西格玛是：标准偏差，是衡量一个流程当中出现的偏差的度量值。例如：有一个恒温器，你想让房间的温度保持在70华氏度，设定恒温器在67-73华氏

10、度是需要的范围，而恒温器是在68-72华氏度之间波动的，所以在这种情况下，恒温器的性能是可以接受的。但是，如果温度是在55-88华氏度之间波动，那么恒温器的工作性能是不能接受的。西格玛是一种测量方法，用于确定一个流程的业绩有多好或者有多差；换句话说，西格玛用来确定一个公司到底出了多少差错，无论这个公司是从事什么行业的，无论它是炼钢公司还是投递晨报的公司。 什么是西格玛什么是西格玛 - 14第三章第三章 了解六西格玛了解六西格玛6是：努力达到的西格玛的完美程度 。假如你在1西格玛等级的情况下工作，就意味着每100万次机会（defects per million opportunities,DPM

11、O）会出现70万个缺陷。在1西格玛的情况下，你所做的工作只有30%是正确的。如果你在2西格玛的情况下工作，每100万次机会将出现30多万个缺陷。大部分公司是在3至4西格玛的状况下工作的，这意味着每100万次机会中，会出现大约67000个或6000个缺陷。如果在3.8西格玛的状况下工作，那就意味所做的工作中99%是正确的。 但是，实践证明即使出现1%的缺陷也会导致大量的差错。即使99%的工作是正确的，也等同于每小时丢失2万件邮件，每周做错5000例外科手术，大机场每天发生4起事故！ 什么是什么是6 6 - 15第三章第三章 了解六西格玛了解六西格玛平均来讲，我们每个汉堡店每天做坏一打左右的汉堡。

12、 1天12个做坏的汉堡将使你失去12位终身客户，1位满意的客户会影响到3个人，1个不满意的客户会向20个人抱怨，就会有240个人听到这里的汉堡做得不好这件事！ 坏的影响（万分之一的影响）坏的影响（万分之一的影响） - 16第三章第三章 了解六西格玛了解六西格玛如果你要改善某件事情，首先你必须清楚事情目前的状况以及你要达到的目标，否则事情就不可能得到改善。但是当你不用数字而是用其他形式给目标下定义时，目标很快就会变得主观而模糊，然而数字却能带给你清晰而准确的目标。 例如：减肥时你会一边说我得减减肥，我得让我的体形变得优美一些，一边梦想着达到最理想的体形，还是会说我现在是200磅，我要降到180磅

13、，就这样决定了,很显然后面的方式会更有效。如果你想改善一件事情，而你又没有一个确切的数字的目标，这就会像不用磅砰做标准而又要减肥一样。 必须清楚事情目前的状况，以及你要达到的目标必须清楚事情目前的状况，以及你要达到的目标 - 17第三章第三章 了解六西格玛了解六西格玛在六西格玛中每件事情都能被测量，你要能够说明事情该如何去做并且什么时候能够完成。当你写下目标时，它就是可以管理的了。 如果你不能用数字来表达你想说的事情，大概连你自己也不明白你在谈论些什么如果你不能用数字来表达你想说的事情，大概连你自己也不明白你在谈论些什么 - 18第三章第三章 了解六西格玛了解六西格玛六西格玛的最终目标是为了改

14、善质量，但是在六西格玛中，改善质量只是达到结果的一种手段，并不是结果本身。这个目标并不是为了改善质量而简单地改善质量，目标是要使得顾客满意并使利润增加。如果改善质量的同时仍然使顾客烦恼或者使顾客受到损失，那么就已经失去了目标。 人们往往只对没光顾过自己的商店的客户，做出很大的努力，但是却不再关注已经是自己客户的人！ 六西格玛解决问题的办法是新的，它不仅仅是一种质量倡议，它是一种管理哲学，所包含的意义决不仅仅是减少缺陷率。 六西格玛的基本含意就是提高质量？六西格玛的基本含意就是提高质量？-这是六西格玛最容易被人误解的地方这是六西格玛最容易被人误解的地方 - 19目录目录第第1 1章章 我被解聘了

15、我被解聘了第第2 2章章 午餐午餐第第3 3章章 了解六西格玛了解六西格玛第第4 4章章 根本差别根本差别第第5 5章章 人的力量：角色人的力量：角色第第6 6章章 人尽其才人尽其才 第第7 7章章 过程的力量：六西格玛的五个步骤过程的力量：六西格玛的五个步骤 第第8 8章章 在实践中发挥流程力量在实践中发挥流程力量 第第9 9章章 实现目标实现目标 - 20第四章第四章 根本差别根本差别产生缺陷以后再投入很多钱是无济于事的，极力主张让你去驾驭一匹伤了腿的马并要它跑得更快，其实把马腿治好或者换一匹新马是更好的办法。不要老是修补漏船，不如建造一艘更好的船，不要老是花钱一次又一次地检修一辆装着质量

16、不好的发动机的汽车，你可以修理这台发动机。六西格玛不是试图去管理问题，六西格玛是要根除问题六西格玛不是试图去管理问题，六西格玛是要根除问题 - 21第四章第四章 根本差别根本差别你要做的不是要试图拯救世界，你要拯救的只是业务中的一个困难。一旦有论据告诉你顾客需要什么，以及什么事你能够做得更好，紧接着你就应该立刻努力去做这件事-并且要把它做好。 在实施六西格玛时，你每次选择一个问题作为一个项目去解决，你会惊讶地发现，这么做以后差别有多大。你要拯救的只是你业务中的一个困难你要拯救的只是你业务中的一个困难 - 22第四章第四章 根本差别根本差别选择你认为能带来最大收入的问题。你要找那种果汁最多、离地

17、最近的水果。找出那种耗资最大的问题，那种有最大改进余地而且能带来最大节约并使顾客满意的问题，然后任命一个人去负责该项目。应该选择哪一个问题应该选择哪一个问题 - 23第四章第四章 根本差别根本差别六西格玛与全面质量管理以及其他方法不同，其他的管理方法，每个人会在其空闲时间才去做项目。但是黑带只有一件工作，那就是完成交给他的项目，并且他还从负责人（他的监督人）以及绿带（他的下级）那里得到他所需要的帮助。通常任命一个中层管理人员，我们称之为通常任命一个中层管理人员，我们称之为黑带黑带 - 24目录目录第第1 1章章 我被解聘了我被解聘了第第2 2章章 午餐午餐第第3 3章章 了解六西格玛了解六西格

18、玛第第4 4章章 根本差别根本差别第第5 5章章 人的力量：角色人的力量：角色第第6 6章章 人尽其才人尽其才 第第7 7章章 过程的力量：六西格玛的五个步骤过程的力量：六西格玛的五个步骤 第第8 8章章 在实践中发挥流程力量在实践中发挥流程力量 第第9 9章章 实现目标实现目标 - 25第五章第五章 人的力量：角色人的力量：角色一个好的橄榄球教练，会告诉每一名队员都有他明确的分工，踢不好球要负责，踢得特别好的球员要给予奖励。这一原则对从球员到负责后勤的人员都适用。如果上级领导不花费时间去学习六西格玛，支持六西格玛，这个项目的负责人就不会有成功的希望。任何得不到上层支持的项目注定要失败。 你必

19、须有董事会决策层的支持，从一开始，决策层的领导必须有采用六西格玛的驱动力，并鼓励整个组织去实施，那么其他人在实施过程中就会一路绿灯，畅通无阻。 六西格玛的最重要的原理之一就是每个人都要起作用六西格玛的最重要的原理之一就是每个人都要起作用 - 26第五章第五章 人的力量：角色人的力量：角色一般公司会挑选一名副总裁或是一名主管生产或营销的总监作为执行负责人去监督和支持整个项目，执行负责人有点像总经理。执行负责人起着总管的作用，他会精心地挑选员工。在六西格玛项目的团队中工作的人通常都是公司中最有价值的员工。在执行负责人挑选实施负责人（Deployment Champion）和项目负责人(Projec

20、t Champion)时，他们是从公司中业务水平最高的员工中挑选的。 执行负责人：（执行负责人：（Executive ChampionExecutive Champion）监督和支持整个项目）监督和支持整个项目实施负责人：在六西格玛业务的实施全过程提供领导，参与项目并承担责任实施负责人：在六西格玛业务的实施全过程提供领导，参与项目并承担责任 - 27第五章第五章 人的力量：角色人的力量：角色项目负责人帮助黑带清除公司中的障碍，创建支持系统，并确保项目资金到位，使工作顺利完成。他们也帮助黑带选择改进项目，评估企业能够做什么，确定这个企业的产品有服务的标准。项目负责人就是选择、评估和支持黑带去着手

21、进行项目。项目负责人成功的基础，没有他们，整个项目注定要失败。这就是为什么精明的执行负责人挑选公司中的精英去负责这项工作的原因。项目负责人：监督黑带（项目负责人：监督黑带（Black BeltBlack Belt）和他们的项目）和他们的项目 - 28第五章第五章 人的力量：角色人的力量：角色当一家公司首次决定实施六西格玛时，黑带大师的角色是由作为六西格玛专家身份进入公司内部机构的外部顾问担任。这就意味着，他们向全公司选取出的黑带讲授六西格玛的精髓。在上层，他们帮助负责人选择好的项目和实施项目的人。然后他们培训和指导在日常工作中实施六西格玛的人员，并且报告公司有关项目的进展。黑带大师是主要负责人

22、，负责公司从上到下实施持久而根本的变革。为了做好这些工作，黑带大师必须有能力选择恰当的项目和人员，然后讲授、指导和监督这些人员。顾问工作的最终目标就是使他们自己被淘汰。黑带大师：（黑带大师：（Master Black BeltsMaster Black Belts）-项目管理者项目管理者 - 29第五章第五章 人的力量：角色人的力量：角色黑带是真正做具体工作的人员，他们是整个项目的关键，是六西格玛的真正领导者。一个公司犯的最大的错误就是任命一名不称职的人担任黑带，这可能导致整个六西格玛项目的失败。黑带必须同时具有常人不具备的管理和技术两方面的才能：具有激励一线员工热情的能力和赢得上司信任的能力

23、。他们需要做的最重要的事情是把六西格玛从想法转变成现实。他们起着承上启下的作用。一般黑带做了2年以上3年以下时工作最有效。 黑带：是整个项目的关键，是六西格玛的真正领导者黑带：是整个项目的关键，是六西格玛的真正领导者 - 30第五章第五章 人的力量：角色人的力量：角色不是连续4周的培训，是在每周培训后，黑带会回到工作岗位并且将他们刚学到的东西付诸实践。有句老话说告诉我，我会忘记；给我看，我会记住；让我参与，我会理解。当人们实践了他们已经学到的东西的时候，他们会更好地理解并且掌握所学的知识。对黑带的培训，持续对黑带的培训，持续4 4周周 培训有培训有4 4个核心阶段个核心阶段: :测量、分析、改

24、进和控制改进后的流程测量、分析、改进和控制改进后的流程 只有黑带和黑带大师是六西格玛项目中的专职人员，他们的工作仅限于六西格玛项目。 高层的执行负责人以及实施负责人、项目负责人可能是决定要做什么的人，而真正实施的则是黑带大师和黑带 - 31第五章第五章 人的力量：角色人的力量：角色体制是指要知道做什么和什么时候去做，以及限期和定量的任务指标。统计工具是用于分析你干得如何以及下一步需要做些什么。由于一切都可以测量，所以当一个项目结束后，不会产生团队的每个成员的工作得不到正确的评估的问题。 一名黑带得到的最重要的东西是体制和工具一名黑带得到的最重要的东西是体制和工具 - 32第五章第五章 人的力量

25、：角色人的力量：角色每一个人都有着共同的语言并且为着一个共同的目标而努力工作。这就是六西格玛的力量。六西格玛是第一个能使从上到下步调一致的管理观念，全体成员都会风雨同舟。 如果绿带工作做得好，他们能够升到黑带。黑带能决定绿带的提升，他们培训绿带并且指导绿带的工作。最好的黑带会被提升到黑带大师，其中的佼佼者又被提升为负责人，最后擢升到执行负责人。 绿带向黑带提供进行项目所必需的支持绿带向黑带提供进行项目所必需的支持每个项目平均要花：大约是每个项目平均要花：大约是4-64-6个月个月 - 33目录目录第第1 1章章 我被解聘了我被解聘了第第2 2章章 午餐午餐第第3 3章章 了解六西格玛了解六西格

26、玛第第4 4章章 根本差别根本差别第第5 5章章 人的力量：角色人的力量：角色第第6 6章章 人尽其才人尽其才 第第7 7章章 过程的力量：六西格玛的五个步骤过程的力量：六西格玛的五个步骤 第第8 8章章 在实践中发挥流程力量在实践中发挥流程力量 第第9 9章章 实现目标实现目标 - 34第第6 6章章 人尽其才人尽其才我们必须改掉一些坏习惯，其中之一就是轻视顾客、轻视为顾客服务的员工。其实，正是直接为顾客服务的员工能够看到、听到一些事情，而在办公室里的员工是看不到也听不到这些事情的。直接为顾客服务的员工知道机器为什么出故障，他们也知道顾客为什么会烦恼，他们还知道如何修理机器、怎样做才能再次使

27、顾客满意，我们要做的只是提供他们工作需要的东西。我们必须改掉一些坏习惯我们必须改掉一些坏习惯 - 35目录目录第第1 1章章 我被解聘了我被解聘了第第2 2章章 午餐午餐第第3 3章章 了解六西格玛了解六西格玛第第4 4章章 根本差别根本差别第第5 5章章 人的力量：角色人的力量：角色第第6 6章章 人尽其才人尽其才 第第7 7章章 过程的力量：六西格玛的五个步骤过程的力量：六西格玛的五个步骤 第第8 8章章 在实践中发挥流程力量在实践中发挥流程力量 第第9 9章章 实现目标实现目标 - 36第第7 7章章 过程的力量：六西格玛的五个步骤过程的力量：六西格玛的五个步骤六西格玛不像其他的管理方法

28、仅仅简单地关注于结果，六西格玛关注创造产品、提供服务的流程。六西格玛规划出流程，以便能很容易地识别各个步骤之间的联系。六西格玛关注创造产品、提供服务的流程六西格玛关注创造产品、提供服务的流程 - 37第第7 7章章 过程的力量：六西格玛的五个步骤过程的力量：六西格玛的五个步骤不要只抱怨那些无法解决的事情，例如天气状况。而是应该集中精力在能够解决的问题上。诅咒黑暗是没有用的。发牢骚是不能解决问题，关键是要客观地定义问题。一支骁勇善战的部队打仗时，他们不会说向敌人阵地的随便某个地方扔颗炸弹就好了这类话的；他们会说要攻击军事基地，而不是面包房，就是这些坐标中的军事基地。这样，就会清楚地知道应当攻击什

29、么地方了！ 第一步：定义问题（第一步：定义问题（definedefine）你把问题确定得越准确，你的目标就越清晰，你命中靶心的机会就越多你把问题确定得越准确，你的目标就越清晰，你命中靶心的机会就越多 - 38第第7 7章章 过程的力量：六西格玛的五个步骤过程的力量：六西格玛的五个步骤大多数公司只测量差错数，而不测量机会数，这样他们就永远都不知道什么是可能的以及他们还相差多远。 测量阶段可能是最容易被忽视的，这是因为测量阶段并不十分引人注目，而且也不会有实际的行动发生。但是正确的数据是六西格玛的基础。没有正确的数据，你就无法做出正确的决策。第二步：测量（第二步：测量（MeasureMeasure

30、）测量标准能够告诉我们什么是可能的，并且给我们一个合理的目标测量标准能够告诉我们什么是可能的，并且给我们一个合理的目标 - 39第第7 7章章 过程的力量：六西格玛的五个步骤过程的力量：六西格玛的五个步骤分析数据，发现流程的好坏，与可能的结果进行比较，与竞争对手进行比较。 如果你能回答缺陷什么时候出现，出现在什么地方，以及多长时间出现一次，你就已经得到了你所需要的。但不要只把重点放在问题的症状上，要找出根本原因。如果在查找原因的过程中半途而废，那么你提出的消除缺陷的方案就是一个不成熟的方案。 第三步：分析数据（第三步：分析数据（AnalyzeAnalyze）不要只把重点放在问题的症状上，要找出

31、根本原因不要只把重点放在问题的症状上，要找出根本原因 - 40第第7 7章章 过程的力量：六西格玛的五个步骤过程的力量：六西格玛的五个步骤已经确定了哪些关键质量达不到期望值，就要关注于提高这些关键质量的改进，从而改进整个流程。在商业方面，你用数据进行分析，确定可能性是什么这个流程或那个流程的合理目标是什么。建立数字标准后，然后计算满足标准需要紧一紧你的哪根松紧带，以及如何勒紧腹带。 第四步：改进流程（第四步：改进流程（ImproveImprove） - 41第第7 7章章 过程的力量：六西格玛的五个步骤过程的力量：六西格玛的五个步骤黑带实施测量，每月将关键变量控制在新的操作极限内。在这个步骤中

32、，重要的是区分统计流程监控以及对统计流程的控制。一旦计划开始执行，黑带大师的工作是确保团队监测流程、测量结果以及确认计划是否在实施中。不必须监测可能影响数据的变量和因素、制定计划时他们未曾预料的事情。第五步：控制（第五步：控制（ControlControl）如果出现任何新问题，需要重新定义流程并重新开始如果出现任何新问题，需要重新定义流程并重新开始 - 42第第7 7章章 过程的力量：六西格玛的五个步骤过程的力量：六西格玛的五个步骤六西格玛就是六西格玛就是定义定义(Dfine(Dfine）问题）问题测量测量(Measure)(Measure)你所处的状态你所处的状态分析分析(Analyze)(

33、Analyze)问题是从什么地方开始的问题是从什么地方开始的改进改进(Improve)(Improve)状况状况控制控制(Control)(Control)新的流程新的流程这就是这就是DMAICDMAICDMAIC还可以被解释为愚蠢的经理总是忽视顾客（Dumb Managers Always Ignore Customers）。DMAICDMAIC：定义、测量、分析、改进、控制：定义、测量、分析、改进、控制 - 43第第7 7章章 过程的力量：六西格玛的五个步骤过程的力量：六西格玛的五个步骤如果不重视棒球本垒打，我们就不要给它计数。首先：我们测量我们关心的事首先：我们测量我们关心的事其次：你做的每件事都要制定日期其次：你做的每件事都要制定日期没有最后期限，就跟没做事一样。再次：要给你团队里的每个成员