绩效理念理论知识

1、目录绩效理念知识 21 绩效管理 21.1 绩效管理体系的理论依据 21.1.1以关健绩效指标（KPI）为核心的绩效管理理论 21.1.2 平衡计分卡理论 41.1.3360 度反馈评价体系 41.2 绩效管理体系的意义 51.3 绩效管理体系的评估 52 绩效考核 82.1 什么是绩效考核 82.2 绩效考核的起源 82.3 企业绩效考核有效性的影响因素 83 绩效沟通 93.1 什么是绩效沟通 93.2 绩效沟通的必要性 103.3 绩效沟通存在的问题 113.4 绩效沟通的方法 123.5 绩效沟通的“三重境界” 12绩效理念知识1 绩效管理1.1 绩效管理体系的理论依据1.1.1以关健

2、绩效指标(KPI为核心的绩效管理理论关键绩效指标 (keyperformanceindicators) 简称 KPI。 KPI 法的核心思想是 :企业业绩指标 的设置必须与企业战略挂钩，企业应当只评价与其战略目标实现关系最密切的少数关键绩 效指标。在对关键绩效指标进行确定时，一般要遵守sMART原则。5代表Specific,意思是具体的，指绩效指标应切中目标，不能笼统，同时要将指标适度细化，并随情境变化而适时变 化，具有可考查性；M代表Measurable，意思是可度量的，指绩效指标应该数量化或者行为 化，需收集的绩效指标的数据和标准是可以获得的;A代表Ata in able，意思是可实现的，

3、指绩效指标和标准在付出努力的情况下，在适度的时限内是可以实现的，避免设立过高或过 低的目标；R代表Realistic意思是现实性的，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察 的;T代表Time 一 bound，意思是有时限的，注重完成绩效指标的特定期限，关注效率。KPI法是一种能将战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具。另外，这 种方法自企业的战略目标出发，通过分析企业的价值链，确定企业关键成果领域和关键绩 效指标，并层层分解，直至形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。附：smart原则详解：SMART原则一 S( Specific)明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达

4、成的行为标准。明确的目标几乎是所有 成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有 将目标有效的传达给相关成员。示例：目标“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识 有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%,现在把它减低到1 .5% 或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是增强客户 意识的一个方面。有这么多增强客户意识的做法,我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确 就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改,比方说,我们将在月底前把前台收银的速度 提升至正常的标准,这个正常的标准可能是两分钟,也

5、可能是一分钟,或分时段来确定标 准。实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求,使考 核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情,计划完成到什么样的程度。SMART原则二 M ( Measurable)衡量性衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,作为衡量 是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属 对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但 并不是所有的目标可以衡量，

6、有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易 衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫 “进一步”？改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这 个课程结束后，学员的评分在8 5分以上，低于8 5分就认为效果不理想，高于8 5分就 是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核 人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模 糊、无法衡量的描述。对

7、于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或 客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成 分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化， 通过流程化使目标可衡量。SMART原则三 A (Attainable ) 可实现性目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影 响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的 抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一 天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看

8、我早就说了，这个 目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和 反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他 们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标 制定的过程，即便是团队整体的目标。实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个 人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的 目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。SMART原则四R (Releva nt)相关性目标的相关性是指实现此目标与其他

9、目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其 他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你 让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有 关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习 6sigma,就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。SMART原则五 T (Time-based)时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2 0 0 5年5月3 1日 之前完成某事。5

10、月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核， 或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知 道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带 来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定 出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况， 以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计 划。总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五 个原则缺

11、一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计 划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。1.1.2平衡计分卡理论目前，传统的以财务指标为主的绩效考核体系已越来越不能满足现代企业管理发展的 要求，因为传统单一的过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力作出评价 一方面，这些信息只反映出了结果而没有反映出导致结果的驱动因素。更为重要的是，不 能实现组织的战略目标与管理手段的有机融合。鉴于此，企业界和学术界也一直在研究和 探索全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系，其中“平衡计 分卡(Balanceascorecara, BSC”是较为

12、典型的一种，该方法被提出后迅速在美国乃至整个 发达国家的企业和政府应用。近几年，BSC在我国的一些企业中，也得到了不同程度的应用。平衡计分卡是美国的管理大师罗伯特卡普兰(RobertS.Kaplan)和戴维诺顿(DavidPNorton)在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验基础上提出的具有划 时代意义的战略管理业绩评价工具。平衡一计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机整体，它既包 含了财务指标，又通过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标来补充说明财务指 标，反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标和短期目标之间的平衡、外部和 内部的平衡、结果和过程的平衡

13、、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标 之间相互驱动的因果关系实现绩效考核、绩效改进、战略实施以及战略修正的目标。在平 衡计分卡四个指标中，内部业务是基础，学习与成长是核心，客户是关键，财务是最终目 的。平衡计分卡将结果与原因联系在一起，是以因果关系为纽带的战略实施系统，也是推 动企业可持续发展的绩效评价系统。因此，平衡记分法是一种长期的、可持续发展的绩效 管理制度，有助于衡量、培植和提升企业核心能力。1.1.3360度反馈评价体系360度反馈评价体系(360 degree 一 feedback)也称全景式反馈或多元评价

14、，是一个 组织或企业中各个级别的、了解和熟悉被评价对象的人员(如直接上级、同事及下属等),以及与其经常打交道的 内部顾客和外部顾客对其绩效、重要的工作能力和特定的工作行为 和技巧等提供客观、真实的反馈信息，并帮助其找出组织及个人在这些方面的优势与发展 需求的过程。360度反馈评价体系的目的在于通过获得和使用高质量的反馈信息，支持与鼓励员工 不断改进与提高自己的工作能力、工作行为和绩效，以使组织最终达到管理或发展的目的。360度反馈评价体系较单一评价来源的评价方式更为公正、真实、客观、准确、可信。同时，通过这种评价方式，人们可以客观地了解自己在职业发展中所存在的不足，可以激励他们更有效地发展自己

15、的工作能力，赢得更多的发展机会。就一个组织和企业而言，只有从不同角度、不同来源获得所有的反馈信息，并客观地分析和使用这些信息，才能使其 克服错误的自我观念、盲目与偏见，作出正确的评价与决策。1.2绩效管理体系的意义高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？（1）能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准；（2）能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责；（3）能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化；（4）能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因；（5）对企业的关键能力和不足之处做到一目了然；（6）能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息；（7）能鼓励团

16、队合作精神；（8）能为制定和执行员工激励机制提供工具。!.3绩效管理体系的评估如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进行：一、 战略目标；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、绩效沟通；六、绩效反馈； 七、结果运用；八、诊断提高。评价纬度一；战略目标如果没有战略目标作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。 企业实施绩效管理的目的是什么？是为战略目标的实现提供支持，是帮助企业分解并落实 企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解 到年度，形成年度经营计划，然后

17、再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI）。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目 标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。评价纬度二：角色分工通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因 此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理 中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多管理者和员工在绩效管理中， 往

18、往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则， 只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有 效的呢？通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别 是企业老总、HR经理、直线经理和员工。1、企业老总：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的工作细则有：在绩效 管理实施动员大会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；主持制定符合企业实际的 绩效管理方案；主持企业管理者绩效管理培训会；主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识

19、，消除误解；主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开 展；对副总一级管理者进行绩效沟通和考核；主持修订新的绩效管理制度，使绩效管 理体系不断得到改进。2、HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：研究 绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方 法和技巧被广大员工认识、理解和接受；组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨， 使管理者的绩效管理技能得到提高；组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格； 组织直线经理为员工制定绩效目标；督促直线经理与员工进行绩效沟通；督促直线 经理建立员工业绩档案；组织直线经理进行绩效考核和反馈；组织直

20、线经理帮助员工 制定绩效改进计划；组织直线经理进行绩效管理满意度调查；对绩效管理体系进行诊 断并向企业老总汇报；（11）对绩效管理制度进行修订。3、直线经理：角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将 执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。细化的工作细则有：认真阅读理解企业的绩 效管理制度；为员工修订职位说明书，使之符合当前实际；与员工进行绩效沟通，制 定员工的关键绩效指标；与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导；记 录员工的绩效，并建立员工业绩档案；考核员工的业绩表现；将绩效考核结果反馈给 员工；对员工进行绩效满意度调查；帮助员工制定绩效改进计划；将执行过程中遇

21、 到的问题反馈给人力资源部门。4、 员工：角色分工是绩效管理的主人（Owner）,拥有并产生绩效。细化的工作细则有：认真学习企业的绩效管理制度；与经理一起制定关键绩效指标；与经理保持持 续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助；记录自己的绩效表现，并向经理进行反馈；不断努力，完成并超越绩效目标；在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并 制定绩效改进计划。评价纬度三：管理流程 很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来 看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。如果要判断一个 绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备

22、了完善的绩效管 理流程，绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。那么，一个有效的绩效管 理体系应具备哪些流程呢？我们可以用PDCA循环来说明这个问题。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是：P （ Plan） 计划，D （Do） 实施，C （Check） 检查， A （Action） 行动，对总结检查的结果进行 处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放 到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个 循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升

23、。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程：1、制定绩效计划（P）,确定关键绩效指标（KP）；2、绩效沟通与辅导（D）,保证绩效管理过程的有效性；3、绩效考核与反馈（C）,对前一绩效周期的成果进行检验和反馈；4、绩效诊断与提高（D）,总结提高并进入下一循环。 评价纬度四：工具表格 流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格：1、员工关键绩效指标管理卡 ，用

24、来帮助经理为员工确立关键绩效指标。注意，是管 理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出来，而是在绩效沟通与辅导的沟通中需要经常使 用的，员工要经常看，以便于明白自己的工作目标，经理也要经常看，以便于准确地知道 员工的绩效是否在预定的轨道上运行。所以，是否经常使用，也要成为评价绩效管理体系 是否有效的重要特征加以重视。2、员工业绩档案记录卡，用来帮助直线经理记录员工的业绩表现并建立业绩档案。 建立员工业绩档案，主要是为了保证经理对员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象， 保证经理和员工进行绩效反馈的时候“没有意外”(No surprise)，这对于保证绩效评价公平与公正是相当重要的。3、员工绩效反

25、馈卡，用来帮助直线经理对员工进行绩效反馈。直线经理对员工绩效 反馈的时候不是泛泛而谈，而应基于员工的关键绩效指标来谈，因此，直线经理要凭借绩 效反馈卡来记录沟通的过程，形成绩效反馈记录，为下一步帮助员工制定绩效改进计划打 下基础。4、员工绩效改进计划，用来帮助直线经理为员工制定绩效改进计划。绩效面谈结束 的时候，直线经理应针对员工在前一绩效周期内表现出来的不足，提出建设性的建议，并 与员工一起制定绩效改进计划，放在下一绩效周期内加以改进。5、员工绩效申诉表，用来帮助员工对自己在考核评价中所遭遇的不公正待遇进行申 诉，以保证绩效管理制度的严肃性。6、绩效管理满意度调查表 ，用来帮助企业对所实施的

26、绩效管理制度以及直线经理在 执行绩效制度时的表现进行调查，使企业与直线经理也能不断做出合适的调整，使绩效管 理制度得到改进和提高。评价纬度五：绩效沟通 实际上，绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理 解的过程。在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越 目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。所以，我们来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否 具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通 的习惯是否已经建立，等等。评价纬度六：绩效反馈 这里的绩效反馈主要是指绩效评价结束后对评价结果的

27、反馈，通常很多企业这项工作 开展得不好，要么不反馈，要么只是简单地签字交差，没有中间的过程。这既是对企业绩 效管理的制度的忽视，也是对员工的不负责。一个阶段的绩效评价结束后，直线经理一定 要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出 员工存在的不足，提出建设性的改进意见，如果企业没有做这项工作，我们就不能认为这 个企业的绩效管理体系是有效的！评价纬度七：结果运用 通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的，如果评价结束了，企业没有兑现当初的承 诺，没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀员工的积极性将受到打击，同样，如果评 价结束后没有对表现不好的员工进行惩罚，那么也

28、将对公司的管理环境造成不好的影响。 所以，在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用， 使绩效制度朝良性循环方向发展。评价纬度八：诊断提高 这里的诊断与提高是指企业对整个绩效管理体系的诊断，一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在的问题和不足，然后加以改进，使之 不断得到改善和提高，呈螺旋式上升的态势。2 绩效考核2.1 什么是绩效考核绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用 各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核 和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业

29、管理强有力的手段之一。业绩考评的目 的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作， 需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有 一个统一的认识。绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现 的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能 确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资 料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平 合理地酬赏员工的依据。2.2 绩效考核的起源绩效考核起源于西方国家文官（

30、公务员）制度。最早的考核起源于英国，在英国实行 文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的 局面，结果是冗员充斥，效率低下。 1854-1870 年，英国文官制度改革，注重表现、看才 能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法， 根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极 性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制 度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于 1887 年也正式建立了考核制度。强调 文官的任用、加薪和晋 级，均以工作考核为依据，论功行

31、赏，称为功绩制。此后，其他国 家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工 作实绩作 为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩 的优劣决定公务员的奖惩和晋升。西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作 效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理， 优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核， 试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和 工作适应性等方面的情

32、况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依 据。2.3企业绩效考核有效性的影响因素1绩效考核定位模糊 所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管 理目标是什么。在现实应用中，许多企业考核定位存在的问题，主要表现在绩效管理体系 中考核定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的定位过于狭窄，或者为了考核而考核，使 考核流于形式；或者只是为了奖金分配而进行，考核制度甚至等同于奖金分配制度，非常 明确地规定某项工作未完成要扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集 中在如何避免犯“规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。更严重的是在某些企业甚 至出现

33、员工尽可能少做事的现象，因为做得多，犯“规”的几率就大，也就意味着被罚的 几率大。所以，没有人愿意承担那些对于企业非常重要、但容易犯“规”的工作。加上考 核方法不完善、考核结果不准确，势必造成员工对考核的抵触。2绩效指标缺乏科学性 选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的，也是比较难于解决的问题。在实 践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指 标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指 标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓 是做到了面面俱到。然而，对如何使考核的标准尽可能地量

34、化具有可操作性，并与绩效计 射相结合却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，将员工的行为引 向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响 对员工行为的引导作用。3绩效考核的主观性 健全的人事考评制度就是通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能 力，并作为对员工奖惩的依据，但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响面产生偏 差，常见的如；晕轮偏差，即以偏概全，“部分印象影响全体”；类己效应，对那些和自己 的某一方面 （种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等）相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；趋中效应，硬套。两头小，中间

35、大”的一般性规律，不从事实出 发，或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与最劣”的极端评语，干脆来个平 均主义，一视同仁，都评个“中等”；近因效应，不久前发生的、时间较近的事件印象较深， 认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记了 或忽略。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考 绩的可信度与有效度。4绩效考核缺乏沟通与反馈机制 绩效评价被当作。机密”和人事考评的不公开性，加重了职工对考评的不安心理和对 人事部门的不信任感，降低了考评对职工指导教育的作用。在许多企业中员工对绩效管理 制度缺少了解，许多员工反映不知道公司的考

36、核是怎样进行的，考核指标是如何提出来的， 考核结果是什么，考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这 些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。3 绩效沟通3.1 什么是绩效沟通绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考 核机制本身存在的问题展开实质性的面谈 ,并着力于寻求应对之策 ,服务于后一阶段企业与员 工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地 位。可以说要是企业的绩效管理缺乏了有效的绩效沟通,那企业的绩效管理就不能称之为绩效管理 ,至少在某种程度上讲是不完整的绩效管理。通过妥善有效的

37、绩效沟通将有助于及时 了解企业内外部管理上存在的问题 ,并可为之采取应对之策 ,防患于未然 ,降低企业的管理风 险。同时也有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效,提高工作满意度 ,从中推动企业整体战略目标的达成。而且和谐的企业文化的构建,优秀的人力资源品牌也离不开妥善有效的绩效沟通的助推作用。3.2 绩效沟通的必要性企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过 程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评， 都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效 管理体系效用的发挥。1. 通过沟通，才能设定

38、共同认可的绩效目标作为企业组织中的一员，要界定员工在企业中所处的角色，角色的定位决定了员工将 担当的功能是什么，他的能力要求是哪些，需要承担什么样的工作职责。通过有效的绩效 互动沟通，才能对上述进行规划谈判，才能清晰的了解期望员工做些什么，在什么样的情 况和环境下履行哪些职责，让管理者与被管理者都做到对绩效目标结果何为优何为劣“心 中有数”。做到了“心中有数”，员工对实现目标有了努力的方向和动力，管理者对量化考 核员工也就有了双方都认可的标准。在设定绩效目标的过程中，能使制定的目标信息互通，在这一环节中，如果管理者忽 视了沟通的作用，使双向互动沟通在这一环节缺失，形成绩效目标信息的下达而无上传

39、的 单流向，这不单影响员工对绩效目标的了解和认可，还极可能造成制定的目标偏离客观实 际、空洞、片面甚至重大失误。因为没有上传的绩效目标信息流，管理者或者说绩效目标 设定者，就不可能全面具体的了解、掌握下一级员工所在职位绩效目标设定的最优化。套 用篮球场上的一句名言：离篮框最近的人，离总冠军最近。那么，离基层最近的人，离真 理也就最近。例如在一个销售部们，部门经理在给员工下达销售任务时，就必须从员工那 里了解其产品过去的销售情况：市场占有率、销售地区分布、竞争对手情况等，了解员工 对未来销售市场的分析，他们的分析很有价值，也最值得信赖。如果部门经理闭门造车， 臆断市场行情，凭空设定销售目标，很可

40、能会出现企业产品市场占有率下降，重则企业产 品在市场将遭灭顶之灾。 所以，通过绩效沟通，才能使设定的绩效目标最优化，绩效目标 要求才能达成一致，并得到共同认可。2. 通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误、提高效率 管理者与员工就员工工作目标和工作任务完成情况，以及工作中存在的问题进行沟通， 这是员工的业绩反馈和管理者的业绩指导阶段，员工要反馈预定的工作目标完成情况，从 管理者那里得到支持和帮助，而管理者需要了解员工的工作进展情况，了解员工所遇到的 障碍，通过了解，才能帮助员工清除工作的障碍，提供员工所需要的培训，提供必要的领 导支持和智力帮助，将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面

41、的。从绩效管理流程来看，绩效沟通是串联绩效目标管理过程的重要环节，它贯穿于整个 过程的始终。当绩效目标在实施过程中朝良性方向发展时，通过不间断的沟通与对话，管 理者掌握员工在目标实施过程中继续提升业绩的空间有多大，员工在后期工作中有什么样 的期望和要求；通过沟通，员工能及时的反馈工作完成情况，从上级主管那里得到必要的 帮助，有利于从胜利走向胜利。当绩效目标在实施过程中朝恶性方向发展，偏离正确的轨 道，这个时候的绩效沟通尤显重要，对企业而言，它有助于降低负面影响，及时阻止损失 的继续蔓延，甚至及时的沟通会将对企业的负面影响和损失全面清除，重新为提升企业整 体业绩起到助推作用；对员工而言，及时的沟

42、通，有助于员工改进方法、措施，重回正确 轨道，有助于改变糟糕业绩，避免成为企业整体业绩提升的“罪人”。在这一过程中，管理 者如果假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，其最终结果只能是害了员工，于员 工绩效的提高和职业生涯的发展无益。3. 通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服 通过绩效沟通，使员工（包括被考核的员工和作为考核者的各级主管）认识到对绩效 目标的考核有利于提升企业整体业绩和长远发展和员工职业生涯发展，并清除和澄清对绩 效考核的错误及模糊认识。绩效管理不是考核者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”，也 不应成为无原则的走过场、走形式。通过沟通，使绩效考核者和被考

43、核者都认识到，绩效 的考核，不是为了制造员工之间的差距，不是把员工分为三六九等的标尺，而是实事求是 地挖掘员工工作的长处、发现其短处，以扬长避短，以史为鉴，有所为有所不为，有所改 进有所提高。通过沟通，考核者把工作要领、目标以及工作价值观传递给被考核者，使考核者明白 要考核什么、考核谁、如何考核，被考核者明白自己该干什么、怎么干，什么是干得好、 什么是干得不好，最终让双方达成共识与承诺，避免了在绩效考核实施过程中出现分歧， 影响考核结果的认可度。通过绩效沟通，才能使绩效考核思想深入人心，绩效考核这一工具的使用和考核结果 才能得到认可，绩效考核结果才能被广泛认同。3.3 绩效沟通存在的问题综上所

44、述，绩效沟通在绩效管理中发挥着如此重要的作用，然而，在我们现代企业的绩 效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易被人忽视的一个环节。有的企业仅仅在设定绩 效目标时同员工做简单的沟通，有的企业甚至连基本的沟通都没有，有的企业重视了，使 用了这一工具，却效果欠佳。在对待沟通这一重要绩效管理工具时，企业和企业管理人员 往往存在不少的问题和误区。熟悉绩效管理的人都知道，绩效沟通是个难题，经理和员工都比较回避这一过程。对 经理来说，这一过程简直就是危情时刻，是一个痛苦的回忆，没有人愿意把绩效考核的结 果摆到桌面上来讨论，因为这会给自己带来麻烦。当管理者被强制要求做绩效沟通时，当 绩效反馈被当作一项工作任务

45、时，多数企业采取的做法是在员工不在办公室的时候，偷偷 “溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷 偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人力资源部存档，这就算是完成 了沟通的任务，就算是做了绩效考核。这样做，避免了与员工面对面，避免面面相觑的尴 尬和极有可能发生的争吵。但是，避开绩效沟通这一重要环节的做法，却为企业整体业绩 提高和长远发展埋下了祸根。许多企业在进行绩效管理过程中，主要考虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈 不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是企业经营过程中的一种监控，对于部门、员 工的监控，而不是完整意义的绩效管理。其核心理

46、念提的是“以人为本”，实际管理过程中 却没有真正地体现出来“以人为本”，也没有真正以人为资源。企业拒绝对员工负责任，那 么当企业对员工没有承诺，或者承诺不兑现时，员工对企业自然没有归属感，管理人员和 员工都是短期行为。这样的绩效沟通，无论技巧如何纯熟，效果也不会好到哪里去。所以， 有的企业不是绩效沟通本身出了问题，而是企业理念等方面需要改进。3.4 绩效沟通的方法绩效沟通的方法可分为正式方法与非正式方法两类：1、正式沟通是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队（1）定期的书面报告。员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问 题，主要有：周报、月报、

47、季报、年报。当员工与上司不在同一地点办公或经常在外地工 作的人员可通过电子邮件进行传送。书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻 辑思维和书面表达能力。但应注意采用简化书面报告的文字，只保留必要的报告内容，避 免繁琐。（2）一对一正式面谈。正式面谈对于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法是非 常有效的；可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点；使员工 有一种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。但面谈的重点应放在具 体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和 交流。（3）定期的会议沟通。会议沟通可以满足团队交流的需要

48、；定期参加会议的人员相互 之间能掌握工作进展情况；通过会议沟通，员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导 向的信息。但应注意明确会议重点；注意会议的频率，避免召开不必要的会议。2、非正式沟通 非正式沟通是未经计划的，其沟通途径是通过组织内的各种社会关系。其形式如非正 式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，问题发生后，马 上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。3.5 绩效沟通的“三重境界”第一重境界 :草率行动 ,负面效果应运而生 绩效沟通的第一重境界表现最为明显的就是准备不足,草率行动

49、 ,负面效果应运而生。缺乏妥善准备的沟通 , 传递给被考核者的信号就是 企业根本不把我当回事 。那被考核者当然 也就不将绩效沟通当回事。如 L 公司在公布了本期的绩效考评结果后，小王的考评成绩显 得不够理想，情绪也显得有点低落，工作状态也不是较好。这一切都被主管看在眼里，急 在心里。一次，主管和小王在公司的洗手间里不期而遇，主管觉得应该抓住这个机会与小 王谈一谈，激励其工作热情。于是对小王说：“小王啊，你这次考评成绩并不是很理想啊， 今后可要多多努力啊。”听着这些语重心长的话语，但是小王心里并不爽快，用他的话说： “什么意思嘛！值得这样抓住机会在洗手间谈吗？”从效果上分析，这次绩效沟通从实质上

50、说是比较失败的，因为它不仅未能激发小王的 工作热情，改善工作状态，反而使小王产生了对企业的“错误看法”。一般说来，产生这种 负面的绩效沟通效果源于三个方面：第一，未有一个明确具体的绩效沟通目标。就目标来讲，企业开展绩效沟通时都是期 望通过此次沟通能够使员工绩效得到改善，从而推动企业整体的绩效改善。但这只是一个 大目标或者称之为“模糊目标”，在这种目标引导下的具体行动当然也就显得有点“模糊”。 真正有效的绩效沟通应该在沟通之前就本次沟通确定一个明确具体的目标。如期望通过本 次沟通来获取什么信息，向员工传递什么信息，需要达成怎样的效果等。第二，语言选择失误。主管首先就说小王的考评成绩不理想，这就显

51、得有点欠妥。本 来小王就因为绩效考评成绩心里堵得慌。主管再一次提起这事，小王心里肯定就有点不爽 快了。开展绩效沟通前一定要根据不同的员工类型选择不同的语言，在肯定员工存在问题 的同时，也不要忘记员工所具有优点。如针对好大喜功型的员工，在其考评成绩理想时就 要及时消除其骄傲自满的情绪，鼓励其更上一层楼；针对考评成绩无所谓态度的员工就应 指出这样做的危害何在，让其端正工作态度。第三，缺乏正规性。沟通效果与沟通场所和实施沟通的人员选择是密切相关的。正如 小王所说：“值得这样抓住机会在卫生间谈吗？”这传递给小王的信号就是主管其实没有 打算与其沟通，只是碰见了，顺便说说而已。自然这次沟通在小王眼里也就不

52、具有正规性， 效果也就不理想了。沟通首先就要在场所上下功夫,表明企业对本次沟通的重视态度。第二重境界：泛泛而谈，效果便是无效果沟通的第二重意境的表现就是泛泛而谈。H 公司总经理在外地出差刚回来 ,人力资源部主管就国家连忙向其汇报刚完成的绩效考评结果。从整体上看 ,公司前阶段的绩效状况欠佳。 尤其是销售部门的绩效考评结果相当不理想。面对这个重要问题,总经理觉得有必要立刻找销售主管谈一谈。在当天下午销售主管就走到了总经理的办公室。在沟通过程中 ,总经理一 个劲地强调要提高销售量。最后竟然不知不觉地谈到了这次出差的一些感受和家庭情况。 后来在下班铃声的催促中“愉快”的完成了这场沟通会。泛泛而谈几乎是

53、很多绩效沟通中 常见的现象。实际上，其也是绩效沟通的“一大忌”。要知道，绩效沟通需要花费企业大量 的时间成本，而泛泛而谈式的绩效沟通却丝毫不能为企业夺回这些成本，当然对企业的发 展是极为不利的。泛泛而谈式的绩效沟通的原因具体来讲表现为两方面：第一方面：未能找到员工实质性存在的问题。与被考核者展开沟通，如若不能发现员 工存在的实质性问题，那整个沟通就失去了沟通进展的主线，甚至会出现本末倒置，主次 不分的现象出现。如公司的总经理在匆忙中展开沟通，在未能找到企业销售存在的实际性 问题的前提下，只好一个劲的强调要销售量，却又不能就怎样提高销售量提出具体的对策， 最好当然也就使沟通的内容转向了出差的感受

54、和家庭呢！第二方面：面谈提纲缺失或不够详尽。一般来讲，为了防止面谈出现“冷场”或偏离 沟通目标，作为企业的一方需要制定一份较为详尽的面谈提纲以防止这种情形的出现。若 是缺失了一份这样的提纲，而绩效管理人员对沟通的操控能力又不强的状况下，沟通冷场 和泛泛而谈的情形是很容易出现的。那整个绩效沟通也失去了其本来的功能和意义。所以 说，一次成功的沟通是离不开一份详尽的面谈提纲的。第三重境界：精心准备，灵活操纵，“音中有效” 一个完备的绩效沟通全过程主要是由沟通前的准备阶段，沟通过程中的操纵阶段和沟通后 的跟踪阶段三部分构成。而且这三部分是紧密相连，互为作用，共同构成了一个具有较强逻辑性的循环圈。1.准

55、备工作阶段 取得理想效果的绩效沟通是离不开前阶段的周密准备工作的。可以说，离开了周密的 准备，那整个绩效沟通就失去了开展沟通的稳固基础。具体来讲，准备阶段的工作主要由 如下几方面：（1）沟通对象的分类。实施沟通的人员第一步就应依据考评表和考评结果所反映出的 信息将被考核者实施分类。将同一部门的考评表集中在一起，然后又从同一部门的考评表 中依据考评结果又分为好、中、差三类。那整个绩效考评表从横向层次就被归入了各部门， 从纵向层次上则分为了好、中、差三类。将考评表分类的过程实际上也是一个对沟通对象 快速解读的过程，这样做一方面既有利于从全局上了解和把握企业的整体绩效状况，也便 于对员工进行有针对性

56、的分门别类的沟通，从而提高沟通的效率。（ 2）绩效沟通的总目标和分目标的定位。任何沟通都离不开目标的导向。只有在正确 的沟通目标的引导下，并围绕目标需求展开话题，获取支撑目标达成的信息，才能使沟通 真正产生效果。就绩效沟通来讲，绩效沟通的总目标是通过与员工开展沟通来提高员工的 工作绩效，从而带动企业战略目标的达成。我们在确定了这个绩效沟通的总目标后，当然 也不能忽视了支持总目标的分目标的确立。从本质上说，总目标实际上就是各个分目标的 提炼和汇总。确立绩效管理的分目标实际上也就是针对每次具体沟通所拟定的一个沟通期 望。如通过这次沟通我要向员工传递什么信息？沟通之后要达成怎样的沟通效果等一些较 为

57、具体详细的目标。但要注意的是分目标的确立一定要有针对性，要从评估表和工作分析 表中提炼出依据性信息。（3）全面解读绩效考评结果。只有认真全面解读了绩效考评结果，真正获取结果所反 映出的信息，才具有与沟通对象展开沟通的“共同语言”基础，否则彼此之间沟通将会存 在不同程度的隔膜。解读绩效考评结果应完成四个问题： 沟通对象应该做什么； 沟通对象已经做了什么；沟通对象为什么会得到这样的考评结果； 沟通对象应该朝什么方向改进。通过对这四个问题的思考，实施沟通的人员机会对沟通对象及其所在的岗位有了一个 初步的了解，沟通也就会在共同语言的基础上有的放矢的进行。（4）合适的场所和时间的选择。所谓合适的场所和时间就是指进行绩效沟通时要注意 时机和场所环境的选择，绝不能马虎了事。毕竟在不同的时间和沟通场所所进行的沟通产 生的效果时不一样的。恰当的时机和舒悦的沟通环境将有助于使沟通达到“事半功倍”的 效果。那么何谓恰当的沟通时机呢？企业的绩效沟通最好安排在绩效考评结果公布的第一 时刻进行。一家外资企业的董事长习惯性的做法就是在考评结果公布