海尔的阶段性发展战略教学内容

1、海尔阶段性发展战略分析组长：闫超 组员：魏璐佳、唐华、陈瑜、蒋晴海尔的阶段性发展战略海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了 29 个制造基地， 8个综合研发中心， 19 个海外贸易公司，全球员工总数超过 6万人，已 发展成为大规模的跨国企业集团， 2008 年海尔集团实现全球营业额 1190 亿元。海尔 集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和 国际化战略， 2005 年底，海尔进入第四个发展战略阶段全球化品牌战略阶段。 创 业 25 年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。 2009 年，海尔品牌 价值高达 812 亿

2、元，自 2002 年以来，海尔品牌价值连续 8 年蝉联中国最有价值品牌 榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成 等 19 个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中 国世界名牌。海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。企业发展过程实际上就是战略转移的 阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略代替，这样才能使企业不断达 到新的高度，赢得长期持续发展。海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功， 在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略代替旧的战略。发展战略创新的四个阶段一、海尔的名牌战略（ 一 ） 战略分析砸冰箱出名牌

3、。 1985 年，76 台“瑞雪 ”牌冰箱经检验不合格， 张瑞敏命令责任者 当众砸毁了这些不 合格冰箱。这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏 提出的“名牌战略 ”的发展道路，不论过去、现在还是未来， 质量都将是海尔生存之本。在这一阶段，海尔在国内创立了海尔的名牌形象总结出了一套可移植的管理模 式。海尔改变了员工的质量观念，在员工中牢牢树立了 有缺陷的产品就是废品 的观 念, 引入了国际上先进的质量管理标准 , 在国内同业中率先通过了多项国际认证。 海尔 以真诚到永远 的服务，树立了整体企业形象。1、注重产品的研究与开发。海尔在改革开放初期通过引进国外先进的技术，走高起点、高嫁接、创名

4、牌之 路，占据了技术的制高点，以高技术和高质量开创名牌。同时又充分利用先进技术来 降低原材料消耗和产品成本，提高劳动生产率，提高设备的有效作业率，从而进一步 提高了名牌产品的质量和市场承受能力。海尔的科研人员一直坚持这种观念：要不断 地否定自己的过去，才能在市场上立于不败之地。2、运用现代营销管理策略。海尔按照市场细分的原则，依照消费者的需要，把整体产品市场分为若干个细分 子市场。例如地域细分方案，按北方、南方、农村、沿海划分，海尔根据各自特点设 计了大冷冻能力冰箱、宽气候带冰箱、无霜冰箱，适应了不同的消费群。为了与国际 市场接轨，实行了 海尔国际星际服务一条龙服务 ，从产品开发制造到售前、售

5、中、 售后服务中，通过市场回访又反馈到产品开发中，形成一条良性的服务循环链，真正 做到了 用海尔产品解除用户烦恼到零 。3、积极开拓和培育名牌市场。海尔培育名牌产品是通过市场实现的。研究市场、分析市场、预测市场，是海尔 名牌战略决策中的关键。积极稳步扩大产量、海尔每年都花费巨资在中央电视台黄金 时间播放产品广告，以 海尔，中国造 树立民族品牌形象。4、强化名牌产品的内在支撑。海尔在名牌产品创立之后，居安思危，强化名牌产品的内在支撑力，实现在动态 过程中不断稳固、强大。强化内在支撑力：一是在经营理念，二是在管理，三是在超 前决策，四是在规模效益。海尔靠调整企业结构、产品结构来发展规模经济，扩大名

6、优产品的市场覆盖面， 创造出名牌产品的规模效益。二）结构简介当时计划经济占主要地位，计划经济体制有巨大的惯性，海尔只是专心与冰箱一 种产品的生产，所以在组织结构上只需划分职能，采取垂直式的集权领导。 （三）人力资源管理战略在此阶段，海尔实行的是“ OEC”管理。全面质量管理是 20世纪 80年代国际企 业的经营管理主题，也是海尔名牌战略的主导任务。与此相适应，人力资源战略和管 理制度的核心也就以质量观念教育、 敬业爱岗培训、质量考评和奖酬为主要内容。 1989 年起，海尔正式实施 OEC管理。所谓 OEC即 Overall （全方位）、Every （每人、每天、 每件事）、Control &

7、Clear （控制和清理），总结起来叫“日事日毕，日清日高” ；“人 人有事管，事事有人管” 。今天的事情一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高。 海尔建立了质量价值券考核制度，员工收入实行质量否决制，要求员工不但要做出一 台产品，而且要做出一台好产品；其次考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度， 不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项；分配制度主要是同质 量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣谁的工资。这种做法从人力资源管理层面有 力地配合和推动了名牌战略的实施。二、海尔的多元化战略（一）战略分析从 1992 年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。 1

8、997 年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域。 1998 年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。海尔以经过实践检验的具有海 尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功 率，又实现了低成本扩张的方式进行资本运营。坚持以无形资产盘活有形资产，达到 了在最短的时间内把海尔的规模做大， 把企业做强的目的。 2001 年，海尔通过在产业 领域创出的品牌的信誉进入金融业， 搭建了海尔的金融框架， 包括入主青岛商业银行、 长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场 奠定基础 ,为集团今后的发展搭建了更为广阔的

9、舞台。从相关多元化到不相关多元化。 从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展 方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变， 在地域上从青岛到山东到 全国到东南亚到欧洲到美日。特征：从一个产品向多个产品发展 （1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品） 从白色家电进入黑色家电领域，以 “吃休克鱼 ”的方式进行资本运营，以无形资产盘活 有形资产，在最短时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。（二）结构简介在原直线职能制的基础上，推进事业部制，总部集中筹划集团发展目标，集团下 属是事业部，已经形成规模效益且管理机制较完善的称为事业本部，未达到标准

10、的称 为事业发展部，对各事业部兼并的企业，集团有最终决策权。集团与事业部之间，事 业部与各分厂之间的责任权利关系相当明晰，初步呈现出分权化，扁平型的组织结构 特征，适应了规模扩张和多元化经营的要求，调动了集团管理人员和职工的积极性。（三）人力资源战略分析“挑战自我”与多元化战略相契合的人力资源战略管理在新经济时代，人力资源是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。 为配合实施多元化的企业发展战略，海尔提出“挑战满足感、经营自我、挑战自我” 的人力资源战略管理理念，设计了把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。其 核心思想是，企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们

11、 的积极性，外部市场就是怎样提高美誉度以满足用户的需求。在海尔内部， “下道工 序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体，每 位员工最主要的不是对他的上级负责， 更重要的是对他的市场、 他的客户（下道工序） 负责。每个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将相应的资源提供给相关 作为“负债”，将外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益， 所以你必须通过经营使资源增值。如果达不到，就等于浪费了企业给你提供的资源， 你就应该自己掏钱赔付，这就是“经营自我、负债经营”观念。通过“负债经营” ， 做到“人人有事管，事事有人管” 。每个员工都通过“赛跑”

12、来看是否有能力通过竞 争上岗来追求自己的价值，这样才能实现经营自我、不断战胜自我、战胜满足感、超 越自我的境界。这样，技术和管理工作天天坚持不懈地往前做，就会从量变到质变， 从这个基础上再发展，这就是把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。 相应地，多元化阶段的薪酬制度由原来的 4 种模式完善规范到 13 种模式，实行分层、 分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年 薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅导人员则实行薪点工资制。海尔工 资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的 3 倍。岗位工资 +国家补 贴=工资总额。取消月奖金制，年终奖金

13、不超过两个月的工资。科研和销售人员实行 工资挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励， 销售人员如果是外聘的推销员， 收入和推销成果完全挂钩。在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持“公平、公开、公正”的原则， 对每一个岗位、每一个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工都 有一张“3E 卡”（ 3E即每人Everyone 、每天Everyday 、每件事 Everything 。）， 劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物料、工艺等 9 大项指标的执行情况计 算当日的工资，即所谓“员工自己能报价” 。管理人员则根据目标分解为：年度目标、 月度目标和日清目标，计算出当月的应

14、得工资。人人的工资都公开透明，只按效果， 不论资历，由“同岗同酬”转变为“同效同酬” 。在海尔，高素质、高技能获得报酬， 人才的价值在工资分配中得到了真正体现，极大地调动了员工的生产积极性。三、海尔的国际化战略（一）战略分析从 1998年至今的国际化战略阶段，海尔坚持 先难后易 、出口创牌 的战略。海 尔国际化的标志主要有三点：一是市场国际化。生产的产品批量销往全球主要经济区 域；二是营销国际化。有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品 服务；三是产品国际化。拥有一定的知名度、信誉度与美誉度。国际化的海尔是三位 一体的海尔（设计中心、营销中心、制造中心） ，是一个具备在当地融资、

15、融智功能 的本土化的海尔。随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名大公司之间也从竞争 向多边竞合关系发展。 2001 年海尔实现出口创汇 4.2亿美元，在连续两年翻番的基础 上增长 50%，是中国家电业出口创汇最多的企业。（二）组织结构 此阶段，海尔集团在事业本部的基础上，采取了“细胞分裂”的方式，使整个 组织结构形成四个层次：集团总部是投资决策中心，事业本部是经验决策中心，事业 部是利润中心， 生产工厂是成本中心， 各个层次各负其责， 允许各事业本部各自为战， 但不允许各自为政，这种组织管理模式称为“联合舰队模式” 。四、全球化品牌战略阶段为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从

16、 2006 年开始，海尔 集团继名牌战略、 多元化战略、 国际化战略阶段之后， 进入第四个发展战略创新阶段： 全球化品牌战略阶段。（一）战略分析 国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全 世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实 施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供 方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。（二）组织结构三）人力资源战略分析“国际化的人”：与国际化战略相契合的人力资源战略管理 海尔清醒地认识到，在全球化的新经济环境下，要想成为国际化的名牌，每一个

17、员工首先应成为国际化的人才。因此，新时期海尔集团人力资源管理必须适应实施国 际化战略的大目标要求， 为企业提供和培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人力 资源。在人力资源管理和开发方面，海尔根据“赛马不相马” 、“人人都是人才”的理 念，推出“部长竞聘上岗” 、“农民合同工当上车间主任”等大量案例，构造“人才自 荐与储备系统”、“三工并存，动态转换” （三工即优秀工人、合格工人、试用员工， 动态转换即干得好可以成为优秀工人，干得不好随时可能变为合格工人甚至试用员 工。）、“末位淘汰”、“四级动态考核”和“多元化的工资福利激励”等完善的人力资 源管理体系。海尔的市场链思路很超前，很多国际公司管理

18、模式也是刚刚开始这么做。海尔 集团利用信息技术辅助企业管理， 可以迅速缩小与国际大公司的差距， 甚至保持同步。 海尔集团物流管理在国内是一流的，在国际上也是一流的。海尔集团的市场链改变了 企业直线职能制的结构。在国内无序竞争或过度竞争甚至恶性竞争中，企业要适应市 场变化和国际化要求，每个人都与市场挂在一起就显得非常重要，否则组织结构制约 了员工去迅速解决问题的积极性，企业就会对市场变化适应不了，被竞争对手打败。 因此，只有树立“市场是每个人的上级”的观念，建立相互咬合的“SST”（即索赔、索酬、跳闸，所谓两索一跳。索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬；如达不到 市场的要求则要被索赔；如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。 ），