精益生产概论

1、精益生产概论8469精益生产 概论主讲:李学军生产模式的变更买方市场物资匮乏、供不应求极少量需求市场需求更高高低产品质量更低高高制造成本低高高库存水平多技能细致、简单、重复不需专门技能懂设计制造、具有高操作技艺操作工人较粗、多技能、丰富细致、简单、重复粗略、丰富多彩分工与作业内容柔性高、效率高专用、高效、昂贵通用、灵活、便宜设备和工装品种多样、系列化标准化品种单一完全按顾客要求产品特点精益生产方式大批量生产方式手工生产方式生产方式项目5001000100200300400500600量卖价量越大制造成本越低生产模式的变更在急迫的时间中、寻找新出路500100010020030040050060

2、0量卖价如何少量也可低成本生产模式的变更企业存续的关键需求供给 售价=成本+利益(2)需求供给 利益=售价成本成本利益+售价成本利益+售价如何增加企业利益利益制造材料费固定改善利益调整成本售价因制造方法的差异，产生的成本差异如何增加企业利益成本的构成材料费劳务费能源费其它各公司相同的 费用各公司因为生产 方法的不同造成生产 成本的差异因制造方法的差异，产生的成本生产方法决定成本加速流程从一开始，丰田就认为，谁都能雇用机械师、工程师，谁都能雇用这个、买下那个，但是，在建造一部车之前，丰田应该先使建造一个模型、制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善，一切必须回溯到源头，就是这种理念使丰田与众不同。丰

3、田公司创办人 丰田喜一郎丰田语录杜绝浪费我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收帐这段期间的作业时间，藉由移除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。现场改善在制造业，数据当然重要，但是，我认为最重要的是事实。不带任何成见地到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问“五个为什么”。丰田生产制度发明者之一 大野耐一丰田语录打造学习型组织我们把错误视为学习的机会，错误发生时，我们不咎责个人，而是采取改正行动，并在组织内广泛传播从每个经验中学到的知识。学习是一种持续的、遍及全公司的流程，所有层级的团队成员都能彼此分享知识。丰田汽车公司2001年文件丰田模式丰田语录制造好质量的产品，以便宜的

4、价格适时提供需求的大众，进而促进社会繁荣进步，贡献一份力量。目标：目的：仅制造出所要贩卖的量。制造出高质量的产品。制造较便宜的产品。有临机应变能力 强而有力体质的现场建立。想法：因制造方法而造成成本不同浪费的认识。能率的想法。稼动率及可动率的想法。一、什么是精益生产1、精益生产（ Lean Production LP），是美国麻省理工学院的数位国际汽车计划组织（IMVP）专家对日本“丰田生产方式/JIT”的赞誉之称。 精：即少而精。不投入多余的生产要素，只在适当的时间生产必要数量急需的产品（或下序工序急需的产品）； 益：即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。丰田生产方式/JITJIT：Jus

5、t in time，及时生产只在必要的时间针对必要的产品生产必要的数量2、精益生产的结构体系 公司整体性利润增加消除浪费降低成本柔性生产提高竞争力JIT生产方式看板管理均衡化生产良好的外部协作质量保证小批量生产同步化生产自动防错低成本自动化设备的快速切换设备的合理布置作业标准os标准作业so多能工作业员全员参加的改善和合理化活动“IE”企业教育、人力资源、5S不 断 暴 露 问 题，不 断 改 善 尊 重 人 性，发 挥 人 的 作 用 如： 加工零件，增加价值；组装产品，增加价值；油漆、包装，也增加价值。 点数不增加价值，库存不增加价值，质量检验也不增加价值。不增加价值的活动，是浪费；尽管是

6、增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少量”界限，也是浪费。二、什么是浪费？过量生产的浪费等待的浪费 搬运/运输的浪费加工（不增值的工艺过程）的浪费库存的浪费 动作的浪费 修正的浪费管理的浪费(1)过量生产(浪费之首)过量生产导致的库存使车间人员产生混淆：到底哪一个需要先做？所以需要较多控制生产的人员机器和人员都显得很忙可能会购买不该买的设备.(1)浪费之首-生产过剰(生产过量)量过多提早生产有富裕(1)浪费之首-生产过剰生产面影响投入过多的人力问题点被隐藏起来(1)浪费之首-生产过剰物流面影响零件必须提早纳入产出量无全部出货钱提早给人家但晚晚进口袋(1)浪费之首-生产过剰物流面影响运搬者、

7、堆高机的增加货物架、台车等容器的增加货物场、仓库等的新设(1)浪费之首-生产过剰财务面影响贷款利息负担的增加(1)浪费之首-生产过剰管理面影响管理工时的发生额外工时、设备增加(PC)电气、油等能源的增加假的能率发生的理由生产体系不健全生产线人员过多负荷量的变动或变异错误的稼动率提升、 表面能率的提升 (认为停止生产线是一种罪恶感)故障、未上班等的预备量(1)浪费之首-生产过剰(1)生产过剰(2)等待的浪费操作者看着机器，以防出现不正常的现象能不能让机器出现故障时自动停下并报警象等待这种浪费现象较容易区分生产线品种更换、上下工序缺料、线不平衡等所谓的等待浪费，就是闲着没事，等着下一动作来临。(3

8、) 搬运的浪费布局不好有中间缓冲运输本身来说是不增值的，所以运输本身是浪费所谓搬运的浪费，即是说必要以外的搬运。分离小岛型生产线运搬发生批量生产运搬发生(4) 加工的浪费(没必要的歩骤或程序)作业者不知(不清楚)作业标准。顾客的规格不明确或経常変动。过多的検査或试验。部门间的目标不一致或沟通不良。为何会发生加工的浪费过剩的加工在制造过程中、有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的、若是仔细的加以检讨将会发现有许多浪费。(5)库存浪费-工厂的大敌库存掩盖了众多问题原材料库存水平计划不好成品机器故障质量问题生产线不平衡供应商供货不及时很长的设定时间卫生不好沟通问题缺席很长的运输路线所谓的在库浪

9、费，即是在各工程间投入过多的生产资源或是由厂商纳入过多零件，造成在库过多现象。(6)动作的浪费所谓的动作浪费，即是在作业过程中，无附加价值人力或是机械设备的运作。走行时间低减or增加决定于方法(6)动作浪费MOVEWORK你化了3小时在工厂里找工具，结果没有找到，-浪费12种动作浪费：两手空闲单手空闲作业动作不连续停顿动作幅度太大超出“动作经济”的范围左右手交换步行多转身角度大移动中变换姿势不明技巧伸背动作 弯腰动作重复、不必要动作 (7)不良、修正的浪费 制品本应该为良品、但是在制程中因加工方法或是因设备故障导致不良品的产生因而必须修正；造成修正加工时的材料、能源、设备费及劳务费用的上升。例

10、如(7)不良品引起的浪费在某一站出现问题，后面工序会等待，LEAD TIME，返工，报废使成本增加（8）管理的浪费无计划、信息不足、等待指示检查浪费管理流程不畅不必要的工作能率效能： 做对事情效率： 针对对的事情，做的更好能率投入10人产出100个/日例：日必要数 100 个投入10人产出125个/日虚有的能率产出过多、在库浪费发生能率投入10人产出100 个/日例：日必要数 100 个投入8人产出100个/日真正的能率依必要数产出稼动率即设备、机器的使用率：例：每日生产8H稼动率=8H/24H*100%可动率目标：必要时设备、机器等，确保是 100% 可动状态。可动率例：每日生产8H 8H-

11、停止时间可动率 = -*100% 8H三、现场改善的基础-5S现场改善的基础-5S1. 整理-Seiri-2. 整顿-Seiton-3. 清扫-Seisou-4. 清洁-Seiketu-5. 教养-Situke-四、目视管理1.什么是目视管理2.目视管理的优点3.目视管理的工具4.目视管理的要求5.如何导入目视管理6.目视管理之成功要件1.什么是目视管理所谓目视管理就是藉由目视，来帮助或达到管理的目的。目视是指大家都看的到的，而不是只有主管可看到的报表或统计数字。以公司全员的眼睛作管理的辅助工具，使大家用看的就知道问题在哪、管理的方向是甚么。目视管理之功用:传达工作上有关的讯息。给予对方警讯以

12、促使其防患未然。引起大家的兴趣，并促使大家一同参与。 2.目视管理的优点 人类大脑所获得的信息，来自视觉方面高达8O%，因此以视觉作为沟通的方法及管道，更是具体、实际。 以图表、图画等作为目视管理的辅助工具，可以轻易达到认知、警告、判断、传达等功能；而负责讯息传递的人，将讯息转化成图表、照片、图画、标志，再加上文字批注，便更容易解说，使相关的人能容易明白所传达的内容，达到信息共有化、问题透明化，让有关人员能够下达正确判断，采取有效行动。2.1 对现存在之差异或问题，可具 体明确的呈现例:不良率广告牌上，可呈现目前之不良率是否超出目标值。2.2 讯息可快速正确之传递 相关讯息不会因为一级传递一级

13、而失真或时间误。 只要生产线统计出当天的不良率并呈现在广告牌上，则就不须再将不良数据统计在报表上然后先给课长确认，第二天再转给经理看，最后经理到第三天再呈总经理。如此级级呈报，不仅时间耽误且也易出错。2.3 有助于预防管理 因将问题很快速且真实的反映出来，故会使人产生约束之心理，而使问题逐渐减少。例: 若各部门若将每天的出勤状况作成广告牌的话，则会减少员工迟到、请假等情况发生。赵六王五李四张三周六周五周四周三周二周一人员生产课周出勤状况表2.4 可发挥激励之作用 因各单位之绩效与成果大家均可看的到，故会激励绩效较差之单位下次不要再排在后面。例： 生产单位公布各生产线的生产绩效时，排在最后一名的

14、生产线该组长下次就会尽力争取较前面之名次。2.5 讯息公开 利用每个人都可看到的方式传达各种管理讯息，因此讯息都是公开的，所以可以: 减少讯息的失真 防止因人的因素而以讹传讹2.6 简单易行 一般来说目视管理无须投入太多的资源就可达到管理上之效果，通常只要以颜色或简易广告牌或其它讯息等标示或注明一下即可。2.7 提升企业形象 当客户到公司来参访时，若看到各部门的绩效及问题点等等都用看的就知道的话，则客户会对公司的运作充满信心，所以无形间也提升了公司的形象。3.目视管理的工具 既然是目视管理当然是要用看的，而此处所谓目视管理的工具是指以什么方式让人看。 基本上可让人看的管理工具有颜色、广告牌、标

15、线/标签、灯号、照片/漫画及实物 /样品等六种。优劣法以绿优于蓝、蓝优于黄、黄优于红的判断基准，以区别事情的好坏。层别法以颜色的多样性作为区别及判断之基准。例:原子笔有分为红、蓝、绿等颜色。3.1 颜色:使用原则心理法利用人们对不同的颜色所产生的不同感受作为判断之基准。例:亮丽的颜色代表好的一面，黯淡的颜色代表差的一面。颜色是最容易让人引起注意的方法，也是最容易判断的方法(有色盲者当然例外)。但使用颜色时须注意下列事项不要违反习惯:颜色要怎么用并无一定之规定，但你不要用与一般大众或习惯上不同的方式。例你要把装良品的箱子用红色表示不良品的箱子用绿色表示，没人会说不行，但因与一般的习惯不一样，所以

16、很可能就经常有人会把绿色箱中的不良品拿来生产或是出货。在美国对很多地方及物品都有颜色上的规定。 红色:消防器材橘色或黄色:危险器材蓝色:防护及警告标示紫色:放射性物品及设备不要使用太相近的颜色 :太接近之颜色易使人产生错误能一下就看出这是什么部门吗品保部竞赛用下表为上月各生产线的质量绩效统计结果3.2 广告牌利用广告牌来传达讯息是公司内部沟通的最好方式可达到下列效果公开化 : 在公开场所即可知道讯息，例生产线边、办公室内，而不需要到经理的档案匮或数据夹内。大众化 : 使讯息大家都可看到而不是只有少数人知道。简单化 : 以简单之说明或图表来表达讯息。例:某公司之去年度营业额 单位:万广告牌的分类

17、 定性广告牌的作用 : 目标性、报导性、教育性、激励性、警惕性、揭示性 定量广告牌的作用 : 品质、成本、交期、安全、环境的数据掌握与管理广告牌在执行上的重点将各单位之绩效及上级所要求或关注的事项表现出来须避开事项尽量以图表表示内容不要太多太复杂要挂在众人皆可看到之处诉求的内容要清楚(让人知道你想表达甚么)3.3线标 标是代表标示，线标就是用线来做标示，并作为管理上的辅助工具。而线标的方式有两种主要之用法。指示用:告之人员如何运作例:地上行走的标示线及置放物品的定位线待验区待入库区管制用:使人员知道管制之范围，并且不得超过该范围例:库存高度的限制、油位高低的限制等等3.4灯号 颜色灯号:以有颜

18、色的灯号告之人们该如何运作。例:路口的红绿灯 字幕灯号:以有字幕显示之灯号告知人们该如何运作。例:公交车的起讫站显示 数字灯号:以有数字显示之灯号告知人们该如何运作。例:电梯的楼层显示 3.5照片/漫画藉由漫画或照片告知人们该如何处理事情例:不可闯越平交道的漫画、以及在快餐店中点餐的照片等。3.6实物 /样品藉由实物 /样品告知人们该如何处理事情例:在餐饮店中将食物作成样品并标上价钱，如此则利于消费者做选择。 4.目视管理的要求标示内容要醒目鲜艳:颜色对比要差异较大夺目:内容要生动引人注意大小适宜:要因应场地大小之不同 适合国情及企业文化:5.如何导入目视管理5.1确定导入的范围:是生产单位还

19、是仓库单位亦或是全公司均要导入目视管理，在导入之初须先确定此范围。5.2成立推行组织:在确定范围后，再由此范围内的相关单位中挑选人员，组成推行组织。此推行组织须有负责者(例委员长)以便赋予责任推动目视管理活动。5.2.1 推动组织的职责拟定目视管理年度推行计划拟定目视管理相关办法与规定拟定目视管理训练计划拟定目视管理倡导活动5.3 进行倡导告知员工为什么要做目视管理?目视管理的好处在哪?倡导可以下列方式进行公开说明成功案例展示海报造势5.4 实施训练对参与目视管理的所有人员施予教育训练，以使其了解目视管理的功用、目的、方法、工具等等。5.5 选定实施对象当训练完后即可推展目视管理的做法，但一开

20、始须选定范围，以小规模的方式实施。例我们在第一阶段虽确定导入的范围是生产单位，但生产单位有好几条生产线，故我们先选定第一条生产线优先导入。5.6 目视管理导入5.6.1 目视管理办法拟定5.6.2 目视管理动作实施5.6.3 定期检讨实施问题点5.6.4 依问题点修正实施方式5.7 全面导入当第一条生产线目视管理执行的有成效时，然后再要求其它生产线导入目视管理，最后延伸到其它的单位一起做目视管理。6.目视管理之成功要件6.1 各单位须有推行的共识6.2 倡导及训练6.3 制定激励的办法6.4 水平展开6.5 上级支持公司为了生存赚钱是必要的生产性要提升五、生产性的提升*平准化的前提下JIDOK

21、AJ I T生产性提升JUST IN TIME：让浪费显在化JIDOKA：让异常显在化异常显在化浪费显在化改善的需求自然浮现J I TJ I T：JUST IN TIME就是在必要时候、针对必要的东西、做出必要的量、与搬运必要的量。前提条件：平准化J I T前提条件：平准化J I T三大原则：1) 工程流程化。2) 以必要数来决定TAKT。3) 后工程引取。前提条件：平准化JUST IN TIME1工程流程化动脉与自律神经2以必要决定T/T3后工程引取排除浪费降低成本平准化生产为前提条件J I T1)工程流程化依客户的需求将产品能一个接一个的像流水般的排列生产。流程生产的条件1 按工程顺序把设

22、备排好2 一个一个的物品能够流动3 同步生产(同期化)4 生产线应用多工程5 技能员须具备多工程能力6 站立作业(站立作业效率为座着的1.2倍) 具有多工程与快速的流程7 快速换模换线1)工程流程化目的：将工程内停滞消除使工件能一个流生产1)工程流程化1)工程流程化多能工2)以必要量来决定TAKT根据必要量来决定生产线周期时间(T/T)必要量=销售量T/T(TAKT/TIME)依客户需求(必要量) 决定生产周期生产投入时间客户需求量=T/T2)以必要量来决定TAKT总合C/TT/T=生产线必要人工2)以必要量来决定TAKT目的：基准设立平准化生产的先决条件实施标准作业、生产必要人工、设备设置标

23、准作业3)后工程引取由后工程指示生产计划：后工程所使用的数量、从前工程引取过来。前工程也只做被引取的量。3)后工程引取前工程1前工程2广告牌后工程广告牌目的：依据客户需求生产，达到前后工程同步生产平准化平准化就是将生产量、种类、给予平均化来生产而言。生产愈不均匀、 J I T 则更困难、发生更多浪费。平准化平准化资源84台/天1680台/月TOTAL12240C24480B4896A一班制月产量机种平准化(客户需求)必要的东西，在必要的时候，仅生产必要的量及运搬必要的量的生产架构。平准化JIDOKA赋予设备人类的智能(防愚装置、连锁系统)；机械设备、质量、作业延迟等异常发生时；机械设备 自己能

24、够检知并停止*(作业人员具有停线的权利)人的动作与机械动作分离 (省人化)自动化省人力化。异常发生时、机器本身会自动停止。无不良品产生。机器设备不易损坏。问题点很清楚。省力化(人不能省略) 。任何人未将开关关闭 机器一样作动。不良品与设备故障较多。不容易做到再发防止。JIDOKAJIDOKA更好,更快,更便宜完成后能停止发生异常时能停止,并让关系者知道不作机械的监视人不作出不良品将人,机作业分离让工程能保证质量更少的作业者100%良品JIDOKAJIDOKA二大原则：1)异常时自动停止，异常容易判断。2)人的动作与机械动作分离 。异常=不正常1.首先要决定正常的标准与基准标准化发现MUDA发现

25、异常追究原因改善例:标准作业 T/T 作业顺序 标准在库现状: T/TC/T(产量不足)改善: T/TC/T异常1)异常时自动停止，异常容易判断目视管理ANDON生产管理板广告牌店面1个月1回毎日下班时时时刻刻异常=不正常2.能否发现异常3.需要多久才能 发现异常4.发现异常后采取什么行动1)异常时自动停止，异常容易判断1)异常时自动停止，异常容易判断赋给予设备人类的智能(防愚装置、连锁系统)；机械设备、质量、作业延迟等异常发生时；机械设备自己能够检知并停止。努力于以低成本提高生产効率自働化的想法提升人的生产力一人多机一人多工程2)人的动作与机械动作分离 省人以机械加工为例30秒(T/T)需生

26、产 1个1 个人操作1 部机械取材料夹持材料/启动机械停止机械/取下材料品质検査/包装作业时间10203040secCTT/T2)人的动作与机械动作分离 以机械加工为例300秒(T/T)需生产1个1个人操作1部机械取材料夹持材料/启动机械停止机械/取下材料品质検査/包装作业时间10203040secCT T/T监视机械作业的MUDA 低需求所造成的等待3002)人的动作与机械动作分离 小结LEAN的精神，就是透过 JIT、JIDOKA、平准化的实施，将浪费及异常显现出来后，再予与改善，达降低成本、提升质量，并朝企业体质强化迈进1. 经营获利的途径2. 降低成本提升效率的方法 2.1 八种浪费的

27、消除 2.2 LAYOUT 基本计划 2.3 标准作业的改善 2.4看板拉动管理六、经营获利的途径 高附加价值之创意产品研发 降低成本提升效率经营获利的途径1. 经营获利的途径2. 降低成本提升效率的方法 2.1 八种浪费的消除 2.2 LAYOUT 基本计划 2.3 标准作业的改善 2.4看板拉动管理1 消除浪费 八种浪费的消除2提升生产线的效率 工程流程化(layout)3提升人的效率 标准作业改善4 提升系统的效率 后补充系统（看板拉动管理）降低成本提升效率的方法大野 语录放任有余裕的作业者或LINE时、一定会发生超前作业(生产过剩)、如此会把浪费掩盖住生产过剩就表示：投入人力太多、材料

28、、动力费、副资材等先付出，人员的薪水先支付，半成品、成品利息的负担与整理整顿、仓库面积、零件运搬等无法估计的浪费，在不景气时生产过剩就是罪恶(1) 生产过剰标准持有量的标示1个流，AB制御多工程持有，少人化自働化平准化生产换模改善2.1八种浪费消除的具体改善方策(2) 库存的浪费计划、指示的适正化JIT生产换模改善LAYOUT改善(3) 等待的浪费1个流的方式让持有量浮现平准化生产U字 LINE(多工程持有)1人完结生产多工程持有，少人化自働化(4) 运搬的浪费LAYOUT改善1人完结生产多工程持有，少人化(5) 加工的浪费治具改善，自働化设计修正，加工工序低减VE活动(6) 动作的浪费动作经

29、济原则标准作业移动中开关，同时启动(7)制造不良质量保证体制质量在工程内做出来防呆装置自働化(8)管理浪费1）重视LAYOUT的理由新生产线所规划好的设备Layout，若没有考虑到将来性，就会发生很大的浪费。另外，如果规模很大，或生产的内容急速的变化，若无任何的余裕，紧急实施再改善的话，那会发生更大的漏失是不难想象的。2.2工程流程化2）LAYOUT改善的必要性Layout会依据生产规模、生产内容等各式各样的需求而变化，一般来说，如下记的场合，会有改善的必要性：1)生产内容的变化(新制品的导入、机种别贩卖量的变化)。2)设计、制作方法的变更。3)生产量的大幅增减。4)技术进步下机械化、自动化的

30、必要性增大。5)生产系统(广告牌方式导入等)的变更。6)发生运搬距离等的能率向上的必要性。7)合理化时，有从新配置需要时。3）LAYOUT改善时的原则有改善必要性时，若无明确的方针、明示改善的 Level，就实施改善的话，近期内会发生再变更的漏失，所以，最低限度要遵守的原则如下：1)改善的方针及目标的明确化。2)改善的规模及 Level的设定。 例：几年后可反应入生产。3)加强生产规模及生产内容变更的柔软对 应能力。 4)工程流程化及最短距离化(特别是大量机种)。5)管理监督的容易化及 4M(人、机器、材料、方法)的总合的效率化。6)考虑设置的 Cost及 Space使用的效率化。7)环境、安

31、全面的最大限考虑。4）LAYOUT改善时的程序决定 Layout的时，物的流程分析、设备的近接性、必要的 Space等是非常重要的，主要的程序与项目如下：1) 制品的 P-Q 分析首先正确的掌握制品种类( Products )及生产量 ( Quantity )，这是 Layout改善的第一步。ABC生产量Q制品种类 P4）LAYOUT改善时的程序2) 物的流程分析A 专用 Line制品工程分析图B 混线 Line多品种工程图表A：B： C：D：4）LAYOUT改善时的程序3)工厂Space图必要Space&利用可能Space为了要规划生产线Layout，现状之柱子、墙壁等之制约条件要调

32、查清楚，并把他划在工厂Space图上。工厂Space图，要有尺寸比例。 4) 生产线Layout检讨考虑必要条件：一个流的原则：半制品在库最小限。运搬排除原则：消除物的选择、取放。省人化原则：一人多工程、减少投入人员。4）LAYOUT改善时的程序4)生产线 Layout检讨禁止事项： 想法不要受限于现实环境 不要配置成鸟笼型态 不要配置成分离小岛 配置成可互相支持的型态 零件料架的间口要大，深度要浅 一个动力机构，不可驱动多条Line。4）LAYOUT改善时的程序4) 生产线 Layout检讨考虑各个面的优劣，作成几个案5) Layout的选择 筛选出 3个案6)Layout评价、决定用金钱或

33、其它评价指标作评价，最好的案子送 TOP承认。全工程之各个作业者之作业状态，都可看出正常与否，标准作业之三要素以外之质量确认、安全注意等的记号记入，将它张贴于该工程的现场。标准作业票是让管理者可达到目视管理的道具，对监督者来说：是为了可发现工程的问题或活用于对部下的指导而建构的。2、3 标准作业1） 标准作业票标准作业票(例)标 准 作 业 票62年11月30日作成改定完成品放置止取材料开始作业内容1/130“30“3分解编号C/TT/T标准存量数标准存量安全注意品质确认Mi-1764DR-2424TP-1101材料完成品手作业 3“自动输送 25“决定作业范围与作业顺序的道具标准作业组合票是可显示出，手作业时间与自动输送时间组合以后以时间表的方式呈现标准作业组合票可以很容易判断出作业顺序与作业时间，也可以被活用于作业改善的必要点的寻找2）