建业物业OEC管理制度

1、全方位动态管理第一章 概 述运行规范、业务流程、操作标准的形成仅仅完成了企业从无序管理到有序管理的第一步， 要保证规范、流程、标准的贯彻执行，就必须完成从事后管理转向过程管理，从重物管理转 向重人管理， 从重制度控制转向重自我控制， 从分散管理转向系统管理的思想观念及行为的 转变。 这个转变实际是意识形态的一种革命， 要使这场革命得以成功， 必须引入全方位动态 管理法“ OEC”管理法。“ OEC”管理法是采用了国际上先进的瞬间控制方法， 与长期以来行之有效的 P（计划）、 D（执行）、 C（修正）、A（总结）循环， ISO9000 质量管理体系动态优化质量管理等方法融 合提炼而形成的“日事日

2、毕，日清日高”管理技法。“OEC”管理法有以下五个方面的特点：1 管理思想科学务实。 “ OEC”管理法一是把质量互变规律作为基本思想，坚持日事日毕，积沙成塔，使员工素养、企业素质与管理水平的提高寓于每日工作之中，摒弃追求一时 轰动效应的会战、 突击、献礼等形式主义的管理思想。 二是坚持科学管理也是生产力的观点， “日清日高”意在通过日积月累的管理进步 , 使企业经营诸要素的组合与运行达到合理优化 的状态， 不增加投入就可使企业经营获得尽可能好的效果， 使管理收到事半功倍的效果。 三 是坚持精细化管理观点， “日清日高”以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题 控制、解决在最短时间、最小

3、范围，使经济损失降到最低，逐步实现管理的精细化。2. 管理技法博采众长。瞬间控制。在作业现场采用瞬间控制，对反映出来的问题 随时进行纠偏， 使经营的每道程序成为每道关卡、 每个控制点和责任点， 使偏差在最短时间、 最小细节内得到控制和消除，减少了损失和浪费，提高了质量和效率。PDCA循环。“日事日毕，日清日高”中的 PDCA循环，即把企业经营管理的计划、执行、修正、总结的循环 周期压缩到一天，改变了过去的周检查、月小结的滞后状态，避免了工作缺陷的堆积，提高 了管理工作的及时性和有效性。动态优化的目标管理。 “日事日毕、日清日高”管理法 对企业所有的工作过程、 物品及区域进行了详细分工， 形成人

4、人都管事和物、 事事物物有人 管的目标体系， 按照 ISO9000 质量保证体系动态管理的全方位、 全过程控制方法， 每人每天 对每件事进行“日清” ，及时发现问题、及时找出差距、及时采取纠正措施、及时跟踪纠偏 效果，并在此基础上确定第二天提出的目标，进行动态优化调整。责任制考核。编制人 手一册的质量缺陷责任价值手册 ，详细、具体地规定了各岗位的职责、工作内容、标准 及考核办法，使日考核有了严密的依据；月兑现令责任人口服心服。3. 管理机制自锁化。企业在市场经济中所处的状态就象斜坡上一个在质量和位置上不断变化的球体，不上则下。 “日事日毕，日清日高”管理法为斜坡上的球解决了自我约 束、自我发展

5、的有效途径问题。即通过日事日毕、日清日高，使企业每前进一步，其自锁装 置企业的基础管理及精细化程度就同步跟进锁止， 通过企业组织体系的日清控制管理的 松弛、下滑，巩固企业已有的成绩，保证企业走良性道路。通过每位员工的日清不断提高个 人素质，实现企业的全方位优化，尽快接近和达到国际、国内一流水平。4. 管理风格严细实恒。这是“日事日毕，日清日高”管理体系的重要特点，也是难点之 所在。严，即严格要求。 “日清”要求所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日 进行清理，对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。细和实，即分工细，责任实。 “日事日毕、日 清日高”管理法在对所有的物和事进行分解中，强调三个“一

6、” ，即分解量化到每一个人， 每一天， 每一项工作， 形成大到大型设备， 小到每一块玻璃， 都清楚地标明责任人与监督人， 有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据。恒，即持之 以恒。企业和每一员工的工作一天可以做好，而每天都做得好就是一件难事。 “日清”就是 通过每天的清理和总结， 持之以恒地做好企业的每项工作， 实现每天好、 天天好的理想目标。5. 方法运作深入浅出。要把“日清”的要求融入到各级的日常工作中去，使计划、组 织、指挥、协调和监控功能进一步发挥，就要按照OEC管理法的思路把已形成的规范、流程较具体地变成岗位的操作规范和价值标准， 使其更加明确、 具体和

7、实用， 对管理工作的责任 则按组织体系扩大到每个员工，使其全面承担管理工作的责、权、利，使企业目标横向展开 到边，纵向实施到底，使管理工作的细化程序加深，管理的水平逐渐提高，并根据“日事日 毕，日清日高”的要求，按标准查、按程序清， “日清”工作就能顺利实施。第二章 “ OEC”管理法1、目的： 在企业方针目标确定并层层分解的前提下，运用过程控制和员工自主控制的方法，对 企业每天、每人、每项工作进行管理控制，确保员工行为与企业目标的一致性，确保企业整 体目标的实施和完成。2 、适用范围：各级公司及所有部门及门店。3 、术语：“ OEC”管理的含义：OEC 是“ Overall Every Co

8、ntrol and Clear”的英文缩写，其含义是：全方位地对每人每天所做每件事进行控制和清理， 做到日事日毕、 日清日高。 具体而言就是企业每天所有 的事都有人管，做到控制不漏项，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自的 控制事项，按规定计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日控、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。即：总帐不漏项、事事有人管、 人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。4、目标管理系统4.1 每年集团公司组织相关部门、各地区公司确定集团公司的年度方针目标，并由管理 部门组织各执行单位进行目标的分解， 集团公司每年要组织两次对方针目标

9、执行情况的检查 和考核。（详见“关于实行方针目标管理的规定“）4.2 各地区公司及相关部门要把分配给本单位的目标分解为每个员工的具体目标值， 从 而使公司总目标落实到具体的责任人身上，这个目标的建立要符合以下三个要求： 指标具体， 可以度量。 即每个程序的每项责任进行价值量化汇成小册子， 细化到一个 具体事干不好要负什么责任都要有明确规定； 目标分解坚持责任到人的原则，各项工作都按已颁布的管理手册 作业指导书 各岗位日常考核标准 质量管理体系文件中规定的标准与规范进行分解， 明确规定到主管 人、责任人、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，做到企业内的每件事都有 专人负责，使目标考核有

10、据可循。 做到管理不漏项，企业中的每件物品，细化到一块玻璃都要标明责任人、考核人，保 证物物有人管理，减少浪费和损失。4.3 各地区公司要对目标管理建立“三级帐” 。4.3.1 管理工作总帐：“集团公司、 各地区公司年度方针目标展开实施对策表” 作为总帐内容， 本表要将集团 公司、地区公司的销售计划、产品及服务质量、经济效益、投资收益率、人均创效、管理体 系的建立与完善、 市场及新品开发、 企业发展等方面作为重点进行详细分析和分解， 由集团 公司、地区公司总经理签发执行，按规定的标准、规范和审核周期进行考核和奖惩。集团公 司各职能部门按职能确定重点工作，并分解到人进行控制。4.3.2 管理工作

11、分类帐： 各地区公司所属的部门按工作职能、工作分工和总帐中确定的主要责任进行分析和分 解，拟定 “部门年度方针目标展开实施对策表” 作为分类帐的内容由部门负责人签发执行并 分解到人进行控制。4.3.3 管理工作明细帐：即工作控制日清帐，其格式为项目内容、标准和指标、责任人、每天的完成情况、见证 性材料、考核结果、实得工资额和考核人。 （不同的部门因职能而有所区分）所有负有管理 责任的员工， 要把分解到本人的工作制订月工作计划和周工作计划。 所有岗位按照各自不同 工作职责、工作内容确定的项目参照规范标准记录每日控制状况。5. 日清控制系统 日清控制系统是目标系统得以实现的支持系统，它包括两个方面

12、，一是“日事日毕” 即对当天发生的各种问题 （异常现象） 在当天弄清原因， 分清责任， 及时采取措施进行处理， 防止问题积累。二是“日清日高”即针对工作的薄弱环节不断改善、不断提高。5.1 日清要遵循的工作原则 :5.1.1 当日工作当日清。通过“日清”对影响当天工作质量、工作效率和工作目标完成 的问题进行分析，使管理上存在的问题不堆积，使例外问题变成例行因素进行控制。5.1.2 班中控制班后清。整个“日清”工作以天为单位，其中分班中（工作时间）和班 后两部分。 在班中对各项工作进行瞬间控制， 及时纠偏。 班后则将当天的各项工作与标准对 比，进行全面清理。做到“三不放过”即找不到责任人、找不出

13、原因、找不出纠正和预防措 施不放过，使问题得到及时有效的解决。5.1.3 员工自清为主，组织清理为辅。员工要按照已确定的目标和规范要求及标准，自 觉地对自己工作进行清理。 组织体系清理是指集团公司、 各地区公司的管理部门按照一级对 一级负责的要求自下而上地进行清理。5.2 “日清”的形式建立“日清栏” 、“ 3E卡”、“管理人员日清记录表”5.2.1 “日清栏”共有两部分组成。一部分是在员工通道或员工能随时看到的地方设立 作业现场的一级大表， 将作业现场要控制内容的实际情况每两小时由所在部门管理人员登记 填写一次， 公布于众。 另一部分是地区公司的管理部及相关职能部门管理人员对要控制的内 容进

14、行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见， 它将每天日清栏的全部情况进行综合评价 上报公司总经理和部门负责人，形成纵横交叉的立体控制网络。5.2.2 “ 3E卡”即“ 3E日清工作记录卡” 。“3E”为每天、每人、每件事三个英文单词的 开头字母， 3E 卡将每个员工每天工作的不同内容量化为价值，每天由员工自我清理计算日 薪并填写记帐，班组长检查确认，公司职能部门经理复审，管理部抽检，月底汇总兑现计算使每个人每天都明了定工资。 其计算公式为： 岗位工资各项工作内容量化价值奖惩， 量的结果，体现数据统计的公正性和权威性，体现个人价值及计效联酬的公平性。5.2.3 管理人员日清表，是目标系统中的管理明

15、细帐，由各级管理人员在班后进行清理 时填写， 主要对例行管理的受控状况进行当日清理和分析， 找出存在问题的原因， 整改措施 和责任人，不断提高受控率。5.3 “日清”的内容： 分为区域日清和职能日清。5.3.1 区域日清主要包括作业现场每日清理的内容。 （见附表）区域日清是公司管理人 员通过“日清栏”瞬间控制的基础上，由区域内的员工在所负责的范围内进行清理，并把清 理情况及结果填入“ 3E”卡。区域日清所要解决的问题主要是：各作业现场、仓库每日清理 内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当日工资收入的测算。5.3.2 职能日清是各级公司的职能部门管理人员对本职责范围内执行情况的日清，

16、分为 两部分： 一是作业现场及仓库， 按九个要素进行控制性清理， 对发现的问题及时填入相应控 制内容的“日清栏” ，并对公司管理人员的班会质量、日清落实情况进行监督和控制。如在 巡检时发现的问题而部门管理人员没有发现，则按80： 20 的原则对责任人及其部门管理人员撕价值券。九个因素是： 何项工作发生了何问题； 问题发生在何地； 问题发生在何时； 问题的责任人； 发生问题的原因； 同类问题有多少； 造成多大损失； 如何解决； 有无安全注意事项。二是各职能部门的工作人员，则按自己分工区域，分管职能的受控状况，问题原因的，职能日清所查找及整改措施的制定情况进行班后的分类清理，填入个人的“日清记录表

17、” 要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测 算职能人员的工资类别。5.3.3 在区域日清及职能日清的复审中 , 无论是部门值班经理 , 职能管理人员的现场瞬 间控制 , 还是地区公司管理部门或其他职能部门的管理人员的现场巡检, 在作业现场及仓库发现的员工的创新性工作及优秀行为，要按已规定的标准及时给予奖励, 当场向责任人撕绿色价值券。 各级管理者要鼓励现场岗位的互审 ,如员工互审时发现的问题经管理人员确认后 , 要向发现问题的员工当场撕绿色价值券 , 同时向问题的责任人及漏检的管理人员当场撕红色 价值券。5.4 “日清”的运行程序“日清”的运行分为三个

18、阶段九个步骤5.4.1 第一阶段，班中清理，分三个步骤，按作业现场进行横向清理。 召开班前会，明确当天的目标及要求。 按目标和标准工作。 经营系统按控制的内容要求经营； 职能系统针对控制的内容， 按 九个因素的要求，从事瞬间控制。 填写日清栏， 由部门管理人员每两小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见， 并当 场向责任人撕价值券。5.4.2 第二阶段，即班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理。 自清。 所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，现场作业及服务岗位填写“ 3E 卡”交班组长，管理岗位填写日清工作记录交部门经理。 考核。 由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认，

19、然后报相关职能部门经理，并将个人“ 3E 卡”报相关职能部门经理考核确认。 审核。由各职能部门经理根据当天对各班组情况的掌握 , 复核各班组的“ 3E”卡，确 认签字后返回班组。其中总经理定期或不定期对各职能部门经理复核后的3E 卡进行抽检，复审其真实性。各职能部门经理班后将个人“日清工作记录”报总经理，由总经理审核签字 后，返给本人。 地区公司总经理班后填写“日清工作记录”报集团公司主管领导，经审核签字后，记 入地区公司周管理台帐， 周记录记入地区公司月管理台帐。 月管理台帐经复审后记入 “年度 目标展开对策表”即地区公司管理分类帐。 集团公司分管领导将审核后的各地区公司的 “日清工作记录”

20、 记入地区公司日清台帐。同时，集团公司各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录” ，并将当天职能分管工作 出现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采取的办法汇总后报集团公司主管领导。集团公 司主管领导将每天各自分管工作的运行情况通过 “日清工作记录” 报集团公司总经理。 集团 公司公司总经理审核确认后将其汇入集团公司日清台帐， 并将每天集团公司的运行情况通过 “日清工作记录”签署意见和建议，反馈给各管理者。5.4.3 第三阶段，整改建制作为最后一个步骤。 由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映的问题进行分类分析，在提出解 决措施的基础上， 制定和完善相应的管理制度， 提高薄弱环节的控

21、制水平， 并作为下一循环 的依据。5.5 集团公司、地区公司的所有管理岗位，都要进行“日清”排序，以部门为范围，每 月都依据岗位规范与标准执行情况、 工作任务的落实情况， 按照当月日清得分多少进行排序， 公布在本部门的管理岗位 “考核排序表” 中。地区公司要对部门副职及部门助理以上的干部 依据以上内容进行排序，公布在“后备人才库”当月“岗位考核排序表”中。集团公司对地 区公司副职以上干部排序并公布“后备人才库当月考核排序表” 。5.6 对干部的考核管理要严格， 从集团公司的各职能部门、 各地区公司到各部门， 都必 须在最明显处设立干部考评栏， 除考核排序外， 还要设表扬栏和批评栏， 表扬和批评

22、都要有 具体人名和主要事实，特殊情况表扬的内容尚可空缺，但批评的内容不能空缺。否则，将对 单位主要负责人进行处罚，受表扬和批评的干部都要按规定在日清记录中给予加分和减分。 如果在 1 年内受到 3 次书面批评， 将免去其行政职务。 集团公司主办的刊物要敢于对干部公 开曝光，表扬和批评要动真格，以推动建业的工作不断迈向新台阶。6. 有效激励机制系统6.1 改革用人制度，变“相马”式干部提拨制度为“赛马”式竞争制度公开招聘，选拔 一流人才充实各岗位（见：关于竞争上岗的有关规定） 。6.2 管理岗位实施技能工资，现场操作岗位实施“记点到位， 计效联酬”的工资分配办 法，真正实现“在什么岗，拿什么报酬

23、” ，解决企业一部分人无偿占有他人劳动成果，造成 员工心理不平衡的问题， 焕发员工的劳动积极性和创造性 （见：关于建业工资分配改革办法） 。6.3 实行优秀工、合格工、 试用工三工并存，动态转换，使所有的岗位及工种处于适度危机感的状态， 培养员工队伍严谨的工作作风， 强化自主管理意识， 提高员工队伍素质 （见：关于三工并存、动态转换的规定） 。6.4. 设立“建业奖” （特等奖、金奖、银奖、铜奖） 、建业希望奖（一、二、三等奖）职工合理化建议奖和以员工姓名命名的小改小革等形式的奖项， 对员工进行精神激励和物质奖励，使每位员工都感到自身价值的存在，强化企业的凝聚力（无拟稿）6.5 实行班组升级制

24、度 , 把职工班组分为合格班组、免检班组和自主管理班组, 逐步提纠升班组的整誉感。把对员工的管理与控制，从人制、法制提高到自我控制、自主管理的最高境界（改各公司据不同地区情况自定） 。OEC管理流程结构图目标系统方针目标制定管理规范管理标准方针目标分解管理规范的岗位细化日自清 系审统工作内容的价值量化管理岗位日清门店横向复审互审（左右岗位）复审（上级对下级）操作岗位3E卡日清职能部门纵向复审考评记录台帐工资兑现计效联记点到有效激励系统转 持 续 改 换进竞三争 管理评审及纠、工防措施 上 岗年方针目标展开实施对策单位（章） 展开人 部门负责人分管领导表号： MB单位年度目标1 、2、3、4、5

25、、6、7、8、生效期第1页共页序号目标展开项目及目标值现状及问题点实施对策实施进度年责任 人配合 部门见证 材料123456789101112123填写说明：本表由集团或集团成员单位填写，成员单位填写后，交分管领导审阅，若批准，分管领导将姓名填在“分管领导”栏内，经批准后的本表除成员单位留存外，应交总裁办、财务部、人力资源开发部各一份，以备考核。2006 年河南建业集团各个公司、部门方针目标展开实施对策单位（章） 展开人 部门负责人单位领导表号： MB单位年度方针目标 1 、能力 2 、效益 3 、人均销售率 4 、管理目标 5 、市场及产品开发 6 、经营及企业发展目标 7 、 8 、生效期

26、第1页共页序号目标展开项目及目标值现状及问题点实施对策实施进度年责任 人配合 部门见证 材料123456789101112123填写说明：本表是成员单位下属部门根据本部门在目标实施中所承担的职责，将分解到本部门的目标进行展开的表格，本表须经过单位领导审批后交单位管理部门，财务部、 人力资源部备案考核，并作为项目总帐的核对依据。工作控制日清记录表部门日清人姓名日清日期年月日项目工作内容效果评价缺陷原因分析及整改措施遗留问题跟踪自我评价重 点 工 作A 2 分B 1.5 分C 1 分例 行 工 作A 2 分B 1.5 分C 1 分临 时 工 作A 1 分B 0.5 分C 0 分创 新 工 作创新工

27、作完成得分领导 评价 得分自我评价总分：注： 1、每日工作得分实行 5 分制，创新工作属激励分数，额外加分，每日自我评价总分为每项目分数累计之和。2、创新工作如不 能当日完成， 则不进行 每日评分， 在创新工作 完成之日一次性评分， 视工作性质及效果加 35 分。 3、缺陷原因从以下几 个方面分析： a. 体系文 件不完善； b . 没按文 件要求操作； c. 硬件不 能满足需要； d. 人员没 有培训； e 人员素质 或技能差； f. 其它。年月份部门部（组） 个人工作计划及考核姓名:工作项目工作内容计划进度考核指标审核意见实际完成情况考评意见结果1234编表说明 :本表由责任人按照部门分配

28、给自己的计划目标列出月份的工作计划及考核指标 ,其中“工作项目” 、“工作内容、 ”“计划进度”由责 任人月初 3号前填写，交部门负责人审核并填写“考核指标” 、“审核意见”后退回责任人，责任人由月末 27 号前填写“计划完成 情况”交部门负责人填写“考评意见”及“结果”后，交管理部门和财务部、人力资源部门计算工资及奖惩。第 周（ 月 日 月 日）个人工作计划及考核姓名：序号工作项目及内容工作指标进度实际完成情况考评意见编表说明：本表由责任人按照批准的月份个人工作计划于周初列出本周工作计划，其中前三项周初填写，第四项周末填写，并于周末下午五点前交部门负责人，填写本周“考评意见”后交管理部门及财

29、务部门备查。部门（门店）工作控制日清记录表工作类则工作内容完成及检查情况存在问题原因及处理措施考评复查结果备注年月日岗位：执行人：自评 审定通过 未通过计 划 工 作临时交办工 作清理率主报问题 ：落实率复审 意见：复审签字：填表说明：本表是日清系统的主要表格，是在责任人确定月、周计划后，每日对自己责任范围内工作日清的详细记录，其中“临时交办工作”完成的不好，要扣分；完成的优秀，要奖励。本表每日下午5： 30交考评人（部门责任人） ，考评人 6：00 交单位负责人。3E 日清记录卡（每人、每天、每件事）部 组 岗位序 号控制 内容控制点及 完成情况存在问题处理 措施价值量 化占比 （ %）控制

30、内 容价值 （元）奖励惩罚个人 工资 计算班组长 审核确认职能部门经 理复审意见原因绿色价值 券（元）原因红色价值 券（元）1%2%3%4%5%6%员工 班组长 职能部门经理注： 1、控制内容的要求与标准按照质量价值手册规定执行2、计算公式：当日实得工资 =价值量化占比 %日工资标准 +奖励 -部门岗位绩效管理日清表序号绩效项目本日计划工作具体工作完成情况存在问题及整改措施绩效检查评估备 注自评上级 审核一二三日考勤情况晨会迟到或早退是否加班 （值班 ）四公司/ 企管奖扣分五日绩效总分六主报问题七上级批示意见岗位：: 经理执行人：直接上级 :说明 : 本表每日下午下班前交考评人 ; 日绩效总分

31、 =上级审核绩效分 +/- 公司企管奖扣分 +/- 日常考勤奖扣分执行人 :三 E 卡 （ 绩效管理计划表 每人每天每件事 ）所在部门及岗位 : 所在班组确认 : 部门经理审核 :序号工作项目及内容实际完成情况存在问题处理措施考核标准OEC奖惩绩效考 核与奖 惩情况月累计 绩效情 况当日绩效 工资实发 金额计划 占 比 %达成占比%奖励惩罚说明 : 三 E卡于每班下班前提交部门负责人 , 填写考评意见后返还本人部门 / 个人周 （ 月 日 月 日） 绩效管理计划表执行人 :序号工作项目及内容计划进度天数实际完成情况存在问题及处理措施周绩效考 核与奖惩 情况月累计绩 效情况考评意见1234567

32、年 月份部门/ 个人绩效管理计划表执行人 :序号工作项目及内容计划进度周实际完成情况存在问题及处理措施月绩效考 核与奖惩 情况季/年累 计绩效情 况考评意见1234河南建业物业管理有限公司 部绩效管理月统计表河南建业物业管理有限公司 部 年 月绩效考核汇总表序号姓名经营指标及权重 %月考核达 成%奖惩情况考勤状况绩效 考核 分部门 排序 结果迟到病事假其它说明： 1.以部门制定的绩效考核管理办法及内容，并参照员工当日日清考核结果确定当月绩效工资考核分值。2.此表作为部门同等职位月绩效考核排序使用。3.部门员工考核台帐亦用此表。编制 ： 审核：序号姓名岗位日期212223242526272829

33、30311234567891011121314151617181920本月合计星期1奖分扣分2奖分扣分3奖分扣分4奖分扣分5奖分扣分6奖分扣分7奖分扣分8奖分扣分9奖分扣分10奖分扣分现场管理日清栏现场管理员：序号项目完成及检查情况存在问题原因及处理措施责任人备注1卫生清洁2设施设备管理3节能降耗4劳动纪律5仪容仪表6礼貌用语7作业规范执行现场巡检员考评意见：填表说明：本栏由值班长（或职能管理人员、稽核人员）在现场的填写内容，每2 小时填写一次，对部组予以公布，并在当天汇总和评价后，报主管部门领导。现场管理日清栏（检查表）部门主管：序号项目完成及检查情况存在问题原因及处理措施责任人备注1人员管

34、理人员出勤状况人员仪容仪表人员作业规范人员工作效率2现场管理清洁清扫公共设施保养维护公共绿地维护作业工具使用管理公共管理员巡视业主服务管理安全管理现场巡检员考评意见 ：填表说明：本栏由值班长（或职能管理人员、稽核人员）在现场的填写内容，每2 个小时填写一次，对商品部组予以公布，并在当天汇总和评价后报部门经理。工程部管理日清栏（检查表）部门主管：序号项目完成及检查情况存在问题原因及处理措施责任人备注3设备维护设备保养设备清洁设备维护4仓库管理进库管理出库管理库存管理5耗材管理使用情况节约情况6业主服务维修作业规范维修工作效率业主满意程度现场巡检员考评意见 ：填表说明：本栏由值班长（或职能管理人员

35、、稽核人员）在现场的填写内容，每 2 个小时填写一次，对班组予以公布，并在当天汇总和评价后报部门经理。现场管理问题处理日清栏职能部门：序要素项目问题（何项工作发生何问题）地点（问题发生在何地）时间（问题发生在何时）责任人（门店的责任者）原因（发生问题的原因）同类问题有多少损失金额（造成多大损失）处理纠正措施（如何解决）预防措施（有无注意事项）1产品及 服务质量2设备运转 情况3耗材4计划进度5规范执行6服务管理7劳动纪律职能、稽核人员考评意见： （ 涵盖当日班前会质量、部门日清工作的落实及日清栏的记录完整情况等内容 ）填表说明：本表是地区公司职能管理部门管理人员在作业现场巡检时填写的日清，同时

36、该表也是“卖场管理日清栏”问题处理的汇总，当日填写评价后，报部 门经理及主管领导。后备人才库 年 月份考核排序表人才库职务级 别单位姓名考核分数排 序日清考核本月重点工作考核内容得分目标效果得 分合计第三章 “OEC”管理法相关规定一、关于实行方针目标管理的规定1. 目的确定集团公司年度经营方针和目标，明确集团公司、各地区公司的主攻方向及工作目的，并层 层分解、落实、考核，保证集团公司经营目标的顺利完成。2. 适用范围本文件适用于集团公司方针目标管理。3. 术语 方针目标：是集团公司的大政方针，是集团公司年度经营活动的纲领和奋斗目标，是集团公司 经营目的的具体化和明确化。4. 管理职责4.1

37、集团公司总裁的主要职责是召集有关大区公司、 地区公司及有关本部的负责人确定集团公 司方针目标，并对半年及全年方针目标完成情况进行诊断（附“全面检查落实半年及年度方针目标 完成情况的有关规定” ）。4.2 总裁办职责 总裁办为集团公司方针目标的管理部门。参加总裁召集的有关全年方针目标制定的会议， 通盘掌握公司方针目标的制定、修订、执行、检查的全过程，并汇总、编辑、下发。 组织集团公司所属各地区公司方针目标的展开分解，在集团公司范围内建立严密的方针目 标管理体系，组织人员审核各地区公司方针目标制定及完成情况。 负责组织集团公司各部门、各地区公司目标责任人的学习、培训、业务指导。4.3 人力资源部职

38、责配合总裁负责对目标责任人的检查及考核工作， 参加总裁统一组织的方针目标及完成情况诊断， 随时掌握方针目标的调整变化情况，便于季度考核。4.4 财务部职责 配合总裁办负责方针目标中经营状况、资金运用等内容的计划、检查及考核工作，参加总裁统 一组织的方针目标论证及情况诊断，并按月度考核。4.5 其它各相关部门、地区公司职责 各相关部门、地区公司负责人要切实抓好本部门、地区公司的方针目标管理工作，要针对分解 到本单位的目标制定切实可行的实施对策，并根据需要参加方针目标的制定及诊断工作。5. 方针目标制订依据5.1 集团公司确定的各种中、长期规划、目标。5.2 国内外市场信息及建业本系统信息的调查、

39、分析和预测（由各部门、地区公司各自范围内 搜集、整理） 。5.3 现状分析和上年度遗留的问题点（由各单位搜集、整理） 。6. 方针目标包含的内容 方针目标应包括经营计划、产品及服务质量、经济效益、投资收益率、人均创效、管理体系的 建立与完善、市场及新品开发、企业发展等方面，其任何一方面都应有目标、目标值、现状及问题 点、实施对策、完成期限、分解部门、工作标准、见证材料等。各成员单位及部门应根据集团公司 制定的方针目标进行层层展开、分解、落实。 （附见年度方针目标展开实施对策表）7. 方针目标的确定及修订办法 目标制订后，交总裁办初审并签署意见报总裁批准。确定后的方针目标一般不允许修订，当主 客

40、观条件发生较大变化，原订目标无法实现或无必要实现时，目标单位可写出对目标修订理由和原 因，并经总裁批准后，方可按修订后的目标进行实施。8. 复审办法8.1. 地区公司及各部门、 各部门方针目标应在每年元月十五日前制订完， 由总裁办下发各单位， 并按时间要求组织方针目标展开。8.2. 每年七月份，总裁组织有关部门对上半年各执行单位方针目标实施情况进行半年诊断，并 对全年目标进行调整，诊断后写出半年诊断报告，由总裁办整理，总裁批准后反馈有关目标和执行 单位。8.3. 每年一月份，总裁组织有关部门对全年各执行单位目标实施情况进行年终诊断，并做出考 评结果，在年终集团公司总结、考评中使用。二、全面检查

41、落实半年及年度方针目标完成情况的规定1.目的 全面检查落实及年度方针目标完成情况，从而总结经验，发现问题，及时纠偏，不断提高，确 保年度方针目标的完成。2. 适用范围适用于集团公司所属各执行单位。3. 检查小组组长：由总裁担任 成员：集团公司分管领导以及总裁、人事部、财务部、管理部负责人。4. 检查时间 半年工作检查于七月中、下旬进行，年度工作检查于次年一月中、下旬进行。具体日程安排提 前 1 2 天通知。5. 检查内容5.1. 年度方针目标完成情况。5.2. 现场抽查控制与管理体系的建立和运行。5.3. 上次检查提出整改的内容。6. 检查程序6.1. 工作现场巡检。先由集团公司分管领导和组织

42、检查人员分头到地区公司现场分头对口复审 方针目标完成情况，并针对问题点现场检查控制与管理系统的建立与运行（10 15 天）。检查人员要做好优劣两方面的准确记录。6.2. 集团公司确定地点集中开会，由部门、地区公司报告各项工作的自我评定情况（ 2 天）。6.3. 由负责检查的各职能部门分别讲评，总裁进行总评发言（12 天）。6.4. 结论性意见由总裁办负责汇总，报总裁阅批后反馈被检单位，由被检单位制订出纠正措施 和预防措施并予以实施，总裁办负责监督落实。7检查评分标准7.1. 检查评分分为方针目标完成情况和现场抽查评审两部分，以各自考评打分后汇总 , 总评分 60分（不含 60分）以下为不合格，

43、 60 79分为合格， 8089分为良好， 90 分以上为优秀。7.2. 考核将依据方针目标划分为三部分：效益目标、质量目标、管理目标。其各部分分数依次 为 50、 20、 30，合计为 100 分。 效益目标、质量目标、管理目标的具体考核项目参照年初集团公司下达的方针目标分解通知 文件。 效益目标及质量目标中各选取其中一项内容为否决项，如果该项目标未完成，将视为该目标 未完成。 在软性指标中，该指标提前完成或有创新性发展，可上浮10。7.3. 现场评审主要从管理体系的建立、完善、实施入手，检查对工作的控制，特别是对问题的 纠偏及结果的复审。每个问题的优劣标准同1。7.4. 被检查单位的最后得

44、分中，方针目标完成情况考评占70 ，现场评审占 30。7.5. 有硬性指标的部门和公司同时执行2、 3 条款，公司职能部门及无硬性指标的部门按第 3条款执行。8. 公布考核结果8.1. 考核结果在集团公司管理评审栏排序公布。8.2. 年终各部门、各门店的最终得分将考虑整改计划的提交情况，总评分不及格的不得发放半年或年终奖，及格分以上大区公司、地区公司的奖金发放与考核分数挂钩。8.3. 对相关责任人总评分不及格的视主客观原因给予黄牌警告、降职、岗位轮换、免职辞退等处分，无论什么原因，当年除年薪之外的任何补贴全部取消。及格分以上的相关负责人视目标完成 情况将给予相应的奖励，奖励标准依据集团公司效益

45、当年确定。9相关文件9.1工作检查通知单9.2现场评审表9.3结论汇总表9.4考核标准工作检查通知单受检单位：参加人员：时间内容地点备注批准人：拟稿单位：三、关于集团公司范围内管理人员竞争上岗的有关规定1. 目的： 让优秀人才脱颖而出，激发员工的工作热情，体现集团用人观念“人人皆是人才” 。2. 适用范围：公司全体员工3. 竞争上岗：集团公司及地区公司按干部管理权限对出现空缺的职位或任期已满的管理人员，采取“公开信 息、公平竞争、公正选拔”的办法竞争上岗。3.1 空缺职位竞争上岗程序：3.1.1 集团公司、地区公司各职能部门出现岗位空缺时， 应首先填写用人需求表， 报至各级人力资 源部。3.1.2 地区公司部门经理以上岗位经集团公司人力资源部核准， 集团公司总裁批准后， 向集团公司 范围内及社会公布职位空缺信息及相关要求条件。 集团公司职能部门主管及地区公司部门副 经理及助理以上岗位经集团公司人力资源部