企业危机的预警管理

1、第九章 企 业 危 机 的 预 警 管 理一、企业危机的预警管理原理企业危机的预警管理，是指企业组织为降低危机情境带来的威 胁，所进行的长期规划与不断调控和反馈的动态调整过程， 可视为战 略管理中重要的一环。 目前许多企业将危机管理错误地定位为公关问 题，重点指向如何面对媒体与大众， 因此常认为请几个资深记者负责 此一重任就可化解危机。这种处理既失之狭隘，也相当危险，甚至可 以说其本身便是一种“危机” 。事实上危机预警管理在内涵上至少应 包含四大重点：建立危机预警（预测危机） 、解剖危机内涵（找出危 机的致命症结）、隔离危机（防止危机蔓延扩大）和危机免疫（防止 同类危机再次发生）。孙子兵法所称

2、的“无恃敌之不来，恃吾有以 待之”，正是危机预警管理的精神。（一）企业危机的类型及征兆企业发生危机的原因， 大致可分为内部管理不良因素和外部突变 宏观因素，即以经营失误、 资金不足等为内部原因，而以需求结构变 化、供求关系失调等为外部原因。 威胁企业导致发生危机的因素错综 复杂，因而企业危机类型具有多样性。1. 企业危机的分类对企业危机形态进行科学的分类， 可以清晰地描述企业危机的各 种征兆。（1）按危机发生的形式分，有潜在危机和意外危机。这是以危机发生的情况为依据，主要是说明这种情况是逐渐发生还是突然发生（2）按危机发生的地点分，有经营内部危机和经营外部危机。以 危机发生的原因在于经营内部还

3、是经营的外部为依据。（3）按危机发生的客体分，有人的危机和物的危机。它以危机发 生客体是人或物为依据。（4）按危机的状态分，有静态危机和动态危机。动态危机是由于 经济、社会结构的变化所致； 静态危机则是由于自然力量的不规则变 动或由于人为过错所致。（5）按企业的种类分，有工业危机、商业危机、交通危机、银行 金融危机等。由于企业所属行业不同，其发危机的重点就不一样。（6）按企业的职能分，有管理危机、生产危机、经营危机、采购 危机、保管危机等。这种划分在企业危机管理中具有重要意义。（7）按企业形式分，有国有企业危机、私有企业危机、合资企业 危机及公司危机等。（8）按生产要素分，有劳动危机、资本危机

4、等。（9）按资产内容分，有流动性危机和资产分配危机。流动性危机 是企业的支付能力或流动性的程度等引起的危机； 资产分配的危机则 是固定资产与流动资产之间的关系， 本企业资本与其他企业资本之间 的关系，准备金的构成及为达到经营目的而采取的资产分配等引起的 危机。实际上，资产构成的程度反映了财务危机的情况。2. 企业危机的界定在市场经济的海洋里， 企业所面临的经济环境更加诡谲多变， 而 各式各样的危机也随时窥伺在侧。 就实质内涵来看， 危机其实是转机 与恶化的分水岭。在成败一线间的不稳定时期，若能处理得宜，则危 机将代表更上一层楼的前奏； 但若处理失当， 则会对企业形成致命的 伤害，故“危机管理”

5、是现代企业普遍关心的课题。现代企业经营者常常谈危机， 但对什么是危机的真正意义并不具 有深层的认识， 甚至常发生指鹿为马的情况。 美国着名的危机处理专 家布莱查尔 （）认为危机情境的存在， 需满足下列四项必要条件， 即： 内外环境突然发生变化；该情境已威胁到企业的基本目标的实 现；该情境具有风险性，充其量只能事前预估其可能状况，但不能 完全避免；对情境作反应处理的时间非常有限而且紧迫。美国危机管理专家菲克（ Fink ）在其 1986年所着的危机管理 一书中，将危机的发展阶段区分为四，即：潜伏期；爆发期； 长期或慢性化期；解决期。就企业经营的角度来看，若能在潜伏期 阶段即机警地察觉危机征兆，然

6、后予以有效解决，应是最佳的做法， 因此预测危机，认识危机的肇因，是危机管理的关键性作业。3. 企业危机的征兆危机的成因， 一般分为外在原因与内在原因。 外在原因又分人为 原因和天然原因两种类型， 前者像消费者抗议、 环保管理部门宣布对 公司产品不利的讯息、 产品遭歹徒下毒和空难事件等； 后者例如台风、 地震所带来的损害等。至于内在的原因，则涉及多种相关环节。如生 产管理不良，造成品质出现问题；财务结构不良，引发财务危机；组 织内沟通不良，造成各种冲突等。危机的种类固然很多， 有时候在归类上也不能明确地处理， 但不 论如何，及早发现应是危机管理过程的第一要素。 对危机的预测一般 有两种做法： 一

7、是利用严谨的预警设计， 如美国着名的财务管理专家 奥特曼(Altman),在1968年建立的财务危机预警模型，便是以“多 变量区别变数分析法” ，即利用企业财务报表中的各种财务比率来综 合判断公司的财务状况。 这个模型目前已经被广泛地应用于公司财务 问题之处理，预测情况良好。但有些危机是突然来袭，无法在事前侦 测，这类危机不可能利用数量模型加以预测。在国外，一般企业会聘 请有经验的危机管理专家来协助其建立危机处理系统， 以及进行各种 可能状况的模拟演练。事前充分的准备，除能培育出危机意识外，还 可以坚定企业应付危机的信心，一举两得。根据台湾省管理专家林建山的研究， 企业危机的成因大致有五个 方

8、面：一是组织或制度上的失败，二是政策上的失败，三是策略上的 失败，四是经营活动的失败，五是管理功能的失败。这五个成因又可区分为企业内部和企业外部两方面来探讨。 在企 业外部方面，涉及很多环境因素，包括组织间沟通的失灵、基础设施 不足、政府管制不当等。而企业内部的危机因素，则有三类因素值得 重视：一是技术上的失败，如设备、设计、供给、营运或是安全维护等 产品或工艺上的失败。二是组织上的失败，如组织的架构设计、组织规划、功能架构等 之失当或错误。三是人性上的失败，包括操作判断的错误或管理决策上的误差等。一旦危机果真爆发，第一件事便是以“脑力激荡法”迅速挖掘出 危机发生的症结，并切入要害，果断地予以

9、处理。在三国演义 第九十八回中有一段魏明帝与司马懿的精彩对话 内容，可作为察觉危机症结的参考案例。其内容是：在诸葛亮联吴北 伐之际，魏国正陷于外敌东西夹击的危机中。 此时司马懿显示出其处 理危机的冷静与敏锐， 当探报两路兵马入侵时， 其极为沉着而理智地 对竞争对手的情势进行客观地分析，得到“不必防吴，只须防蜀”的 结论。这便是在危机处理上，能切中危机要害，并隔离危机以集中处 理危机的要害症结的典型做法。 魏主曹睿初遇危机时， 所显现的惊惶 失措之态虽不足取，但稍后能迅速从善如流，听从司马懿之分析，并 给予充分授权， 也不失为危机处理中的英明君主， 值得企业界人士参 考。当然只有在平日里保持高度

10、的危机意识， 并对敌情做持续不断的 动态追踪， 在面对危机时才能果断地做出正确的判断。 我们可以想象 司马懿在平时一定对蜀国和吴国之状况有相当完整的信息收集与分 析对策。4. 危机也是转机 美国危机管理专家菲克（）认为危机是一段不稳定的时间状态， 决策者必须在很短的时间内做出决定。 若处理得宜， 则公司可能转危 为安，更上一层楼；若应对失当，则公司将一败涂地。 水浒传中 许多英雄豪杰，如林冲、杨雄、卢俊义等，在危机稍现端倪时，均因 忽视好友与忠仆之警语，而终酿成大祸，不但家毁成囚，最后也只得 投入梁山，落草为寇，可见对危机的警觉性不够，缺乏危机意识是罹 患惹祸的前兆。再者危机的种类多，专业性也

11、很高，因此危机爆发时一定要依赖 各方面专业人员参与处理全过程。否则，在面对公众时，若企业领导 人答非所问，指鹿为马，将使社会大众对该公司处理危机的能力失去 信心，悲观的预期将促使危机迅速扩大。一般人在言谈之间总将危机与衰退或危险画上等号，其实危机只 代表在转机与恶化之间一个不稳定阶段而已，只要当事人处理得宜， 将使企业获得转机。回顾过去的产业发展历史，许多企业是在危机的 压力下，才决定重整其僵化陈旧的组织结构， 修改其保守而顽固的领 导风格，调整其产业投资的方向，从已趋衰退的老行业中破茧而出。 当然，这些企业有些并未转型成功，但也有相当比例是因改变而重生， 并创造出辉煌的前景。（二）企业危机预

12、警管理的作用在市场经济活动中，企业经常处于危机的侵扰之中，经常是在兴 旺和破产的峡谷之间挣扎着。换句话说，企业在市场经济的海洋中， 其运行是一种投机危险的经济活动，这种活动必将产生两种不同的结 果：一是企业盈余，兴旺发达；二是企业亏损，财务出现赤字，企业 倒闭破产。因此，企业在兴旺发达的同时也面临倒闭破产的危机。作 为一个竞争者，既不能陶醉于一时的成功，也不应惧怕任何风险与失 败。风险并不可怕，关键在于应变。风险既是对企业生死存亡的严峻 考验，又是使企业进步的重要条件。因此，面对危机的抉择，不应是 消极被动的应付，更不应逃避，而应该加强危机预警管理，制定积极的反危机战略，迎接危机挑战，变危机为

13、机遇，实现危机拯救危机拯救尤其是破产前的危机拯救对复兴企业具有重要意义。(1) 维护企业继续生存。良好的危机预警管理，有助于企业渡过 难关，恢复营业。(2) 可使企业收入稳定。损失发生后，企业资金已损失，可透过 风险管理之运作， 使损失资本回流而减少亏损， 收入稳定，利润增加。(3) 为企业成长提供契机。危机的消失，无疑给企业提供了一次 新的发展机遇，使企业变压力为动力，从而使企业不断发展。(4 )达成社会责任。 通过危机拯救使企业防范可能受到的巨大损 失，整个社会从危机预警管理与拯救所组成的企业和家庭资源的更有 效使用中受益，从与企业和家庭经济灾难相关的社会成本下降中受、人 益。(三)如何进

14、行危机预警管理 危机预警管理一般分为四个阶段，即：危机的预知与预测阶段， 危机的预防与回避阶段， 危机的对应与处置阶段， 危机再发的免疫阶 段。1. 危机的预测原则在危机预警管理的第一阶段，核心任务是对危机进行预知和预测。为此，首先需要进行广泛的信息收集工作，然后是对已收集到的信息进行详尽的分析和评价，并将结果迅速上报或分送有关决策者。总之，要确立有效的信息管理系统。由于危机常常是多因素构成和多方向扩散， 因此，危机信息管理 系统的信息传递渠 道，除了日常的常规渠道以外， 还必须有一些非 常规渠道，尤其是作为危机管理的决策者，还要有一定的私人渠道， 以防止有价值情报因“系统梗阻”被搁置或被延误

15、。危机预警管理的信息价值观与日常的信息价值观十分不同， 有些 甚至是截然相反。 因此，危机预警管理的信息管理有几条极为重要的 原则：（1）“报忧不报喜”原则：在平时，企业各层次的管理者在上报 材料时总是有喜有忧，甚至更多的是存在着“报喜不报忧”的偏好和 倾向。但是，当组织处于危机之中时，决策者首先需要的是“忧”的 情报信息，而不是“喜”的情报信息。一是由于时间因素制约，决策 者无暇顾及对当前决策无足轻重的“喜报” ；二是由于“忧报”事关 组织的生死存亡，非报不可。总而言之，危机预警管理所最需要的情 报信息，常常恰是那些最令人厌恶的“坏消息” 。（2）“巧迟不如拙速”原则：在通常状态下，情报收集

16、的原则是力求完整，要求所收集到的情报要具备六项基本要素 （5W1H,即What （什么）、who （谁）、when （什么时候）、where （在什么地方）、why （为什么）、how（怎样）。有时为求全而不得不花费相当长的时间， 故称之为“巧迟”。但是，在进行危机预警管理时，情况恰恰相反， 信息收集追求的首先是快，是效率，即使是六要素不够完整，哪怕是 只有一项，也要“速报” ，即所谓“拙速”，故而有“巧迟不如拙速” 之说。（3）紧急报告事项指定原则：在危机状态下，需要将信息快速收 集、传递至决策者，甚至不分昼夜，随时呈报；但是，又不能事无巨 细，无所不报。事事呈报，会使决策者不得要领，反而淹

17、没了真正有 价值的重要信息，还容易形成“狼来了”的效应。因此，必须指定需 要紧急呈报的重要事项。 一般来说， 需要紧急报告的事项大都是决策 者职责范围以内的， 并且事关企业存亡以及人命关天， 或者第二天有 可能被公之于众的事情。(4) 再确认原则：对于信息源以及信息本身， 有必要进行再确认， 以免信息有误。用于危机预警管理的信息分析方法有多种多样， 尤其是假说验证 法、倾向分析法、风险分析法等定量分析方法十分引人注目。但是， 这些分析方法或模式大多尚未定型，仍处于学术探讨阶段。总之，要 综合运用各种科学的预测手段推测事物发展变化的趋势， 把握突发事 件发生的可能性。危机预警管理的一个基本要领就

18、是要正确地判别目前所面临的 突发性重大事件， 究竟是危机还是机遇？这一点至关重要。 如果是机 遇，一般来说，不在危机管理范畴之内；如果是危机，就必须将危机 发生中的重要事项纳入监控目标。在某种意义上讲，危机与机遇之间是一种辩证的关系。一方面， 危机如果处理得当， 不仅有可能转危为安， 而且还有可能变危机为机 遇。况且，间或发生一些小的危机，不但不可能完全避免，而且也并 非就是坏事。 小的危机可以给予企业机体以一定的刺激， 使平时处于 涣散状态的管理组织紧张起来， 并增强组织的凝聚力和免疫功能。 反 之，机遇来临之时，如果处理不当，不仅会丧失机遇，还有可能变机 遇为危机，变好事成坏事。但是，作为

19、危机预警管理的任务，重点还 是放在处理危机上。危机预警管理的另一个基本要领就是要宁可把势态想得严重一 些，要设想到最坏的可能性，以便做到“有备无患” 。2危机的预防原则危机预警的第二阶段是预防或回避危机（事前准备） 。对于像自 然灾害那样的“天灾” ，在现阶段固然尚难以完全避免，但是，对于 像事故等原因造成的“人祸” ，大多是由于认识不足、感情冲动、管 理松懈，以及误解等人为因素造成的， 在预防和回避方面存在着相当 大的回旋余地和可能性。在事前准备阶段， 首先是要确定危机的性质， 分析危机产生的原 因，测定危机所可能造成的损害程度，并进行悲观的准备，做好最坏 情况发生时的一切必要准备，选择和确

20、定危机管理的最佳技术方案， 并准备第二、第三方案等替代方案。此外，在此阶段，要充分利用外 部环境条件，做好人财物、 硬件和软件等方面的准备，为工作人员提 供尽可能多的便利条件和支援， 创造良好的工作氛围， 并将工作人员 组成若干小组进行轮流值班。3. 危机的处置原则危机预警管理的第三阶段是危机的对应与处置， 即防止危机态势 的进一步扩大， 在范围和程度上限制危机所造成的损失及其危害， 并 有效地解决危机。 这时的要领是，在前期“悲观地准备”的基础上“乐 观地实施”，也就是要保持自信心。危机预警管理的主要职能是防止或减轻危机给企业组织带来的 损害。虽然，要想完全避免物质上的损害几乎是不可能的。但

21、是，感 情以及形象上的损害却并非如此，是完全有可能通过努力加以避免 的。尤其是对于危机预警管理而言， 重要的是企业内部以及社会舆论 的评价，因此，妥善处理好无形的损害同样是十分重要的。有效地防止和减轻危机所造成的损害之后， 下一个目标就是有效 地解决危机。为了防止遭受损害和有效地解决危机， 需要进行一些重大的决策 转换：（1）平时，维系一个企业靠的主要是共同的利益，而当危机来临 之时，命运胜于利益，因此，必须将决策目标从“利益共同体”切换 为“命运共同体”，并以此来提高企业的凝聚力。（2）在处理日常事务时，常常采取比较温和的办法，细水长流， 需要花费较长的时间；但是，在处理突发事件时，一般来说

22、却不能用 “渐进式”的办法，必须换之以高压强政策，将事态迅速控制住；否 则，就有可能势如决堤，一溃千里。（3）在日常决策时，会议起着很大的作用，企业主要领导人在听 取全体人员的意见之后，再由少数服从多数，做出决定；但是，在危 机状态下，不是协调而是决断。 这就是说不是通过协调取得一致意见， 而是将信息情报准确地传递， 将形势判断共有化， 并由企业的最高决 策者进行抉择。 必须始终牢记：犹豫不决比决策失误更加致命。 因此， 在有限的时间内，要想做出正确的决断，就必须依靠专家，依靠科学的决策机制（4）明确责任，将责任委任于决断者，谁决断谁承担责任，从而 使责权高度集中统一。4. 危机“免疫”的原则

23、危机预警管理的第四个阶段， 即当危机被克服之后， 一项重要工 作就是要制定或调整计划， 重新开展日常业务， 使组织和工作秩序恢 复到正常状态。要对危机中的死伤人员进行补偿，修复工作设备、建 筑物等等。危机预警管理的最后一道工序 （也是下一次危机来临时的第一道 工序）就是要积极地总结经验教训，并做出相应的改进，以增强企业 对危机的免疫功能，预防和防止危机的再次发生。 “天灾”的再次发 生虽然不可能绝对避免，但是，通过采取有效措施，是可能减轻其影 响和损害程度的；而“人祸”如果通过采取积极对策的话，有相当一 部分是可能防止其再次发生的。 通过分析危机的全过程 （从危机最初 阶段的预警到危机的彻底解

24、决） ，可以从中总结出不少宝贵的经验教 训，并采取必要的、有针对性的防范措施，以减少危机再次发生的可 能性。二、企业危机的内因分析 在许多人一般概念中，一个企业危机的根本原因在于管理不善， 因而该企业的管理部门必会遭到严厉谴责。 但辩证地想一想， 事实往 往并非如此。 相对一个破产公司， 我们完全可以找到数个以至数十个 管理同它一样糟的公司，但这些公司却并未破产。反过来说，一个规 模很大，资信很好的公司也未必就是管理良好的。 因而将危机破产原 因归结到管理不良这一点上， 显然是不全面的。 但破产虽非都是由管 理不良所致，但几乎所有都会与管理不良有关。因此，在分析危机原 因时，我们仍以管理不良在

25、危机中的作用为标准， 将危机原因归结为 两种情形：第一，管理不良是主要原因。在这种情形下，管理不良这 一单独因素或它与其他因素相互作用， 最终导致了公司的危机。 第二， 管理不良是次要原因。 公司危机主要是因为环境突然变化超出了管理 部门的应变能力，或完全由于市场中的偶然事件所导致的坏运气导 致。（一）管理不良是危机主因的分析1. 企业管理危机的一般特征 每起因管理不良造成的企业危机都有其各自的特点， 彼此各不相 同。同时，每个管理不良的案例都存在着某种共同的东西。 具体来讲， 企业管理危机主要表现为以下几个方面： 管理者独断专行； 管理 者因循守旧、反对变革；经营过于多样化；企业缺少完整的系

26、统 的经营发展缺乏企业战略；控制不力，其中主要是成本失控；缺 乏企业管理的权威； 管理层次繁多且混乱； 管理工作缺乏应变能 力；缺乏“顾客就是上帝”的经营观念；权力过于分散；（11）产品 陈旧、过时，不能适销对路。2. 我国企业管理危机的具体表现具体到我国企业， 目前国有企业有 2/3 企业已陷入严重的困境之 中，尤以管理危机为甚。表现在：（1）企业的领导班子的知识和年龄结构虽然发生明显变化， 但真正懂管理、 会经营的企业家队伍还没有形成。 特别是缺乏企业家所具 备的勇于竞争的创新精神。（2）在管理观念、方式和理论上都还处在引进的水平上。而社会 制度和东西方文化的差异削弱了西方管理理论、方式和

27、方法的通用 性，难免食洋不化。于是，洋的难用，土的不用，管理上出现了一个 断代时期；实践上则呈现出混乱无序的现象。（3）有些企业党政关系不协调，领导班子中存在内耗。较好的貌 合心不合，不好的就干脆公开对立。这种状况造成了企业“厂长不敢 负责，书记不好负责，只好集体负责，实际无人负责”的局面。（4）有些企业仍徘徊于传统管理的老路上，见物不见人，即使见 人，也只是把人看成是经济人，用奖罚来代替一切。似乎一奖皆成， 一罚百了。其实奖罚的效益正在递减。（5）企业领导人的主要精力不是放在改善和加强企业内部的经营 管理方面， 而是放在与上级讨价还价， 争取对本企业优惠政策以及应 付社会各方面的关系上。（6

28、）企业管理的基础工作薄弱， 原材料消耗定额和劳动定额执行 不严。这是造成劳动生产率低和物耗高、成本上升的一个重要原因。（7）缺乏财务信息或控制不灵活。 所有企业都是以赚取利润为动 力的。而要获取利润就必须要销售出足够的产品来补偿生产的成本和 费用。在企业管理中，最大的失策是未能对成本与利润进行正确分析， 即使规模很小的公司也应该计算成本与收入。要实行良好的财务管 理，这是必不可少的。（8）未按照财务信息进行管理。收集财务信息并非难事。电脑在 办公室的应用使得记账和汇总数据的工作变得方便而快捷， 但获得财 务信息并非就等于能按照信息反映的内容去决策， 甚至也不见得就能 正确理解财务信息。 因为财

29、务部门只能保证信息准确， 至于正确理解 与贯彻实行则要靠各有关部门的共同努力。（9）管理不均衡。最有效、最成功的管理是开放、民主的。成功 的管理者往往是那些有能力挑选出一个领导班子，并放权给他人的 人。除非是职员缺乏专业技能与全局意识，否则独裁、专制的管理不 大可能经营好一家公司。 在管理不均衡时， 管理部门会沦落为当权者 的傀儡，无法发挥出集体作用。（二）管理不良是次要原因的分析1. 超过流动资金负担能力的经营 在企业销售额大幅上涨，定货应接不暇，前景喜人时，往往伴随 着超负荷经营的危机。 因为此时应收款与应付款随着购买量与销售量 的增加都会猛增， 企业很难融通足够资金来维持业务正常运转，

30、最后 就可能因为无法按期偿付供应商或债权人而被破产清理。举一个计算机生产商的例子。 该企业生产了大批计算机， 但因缺 乏键盘而无法出售。 他们被键盘供应商中止贸易的原因是因为他们未 按期偿付货款，而他们只有在这批计算机出售后才有资金清偿债务。 最终，在一位债权人的要求下，该公司破产清理。这便是个典型的超 负荷经营的例子。2. 计划不当或战略失策对于一个企业来讲， 最大的危险莫过于因产品落伍或资金不足而 被竞争对手抛在后面。因此，管理部门的首要任务便是对产品、市场 及前景做出战略计划， 并根据现时经济形势的发展不断调整。 如计划 不当或战略失策，会给企业长远发展带来重大的甚至毁灭性的损失。再举一

31、个计算机公司的例子。 80 年代英国的艾伯瑞哥德计算机 公司是一个技术优良、 产品广受欢迎的公司， 但由于他们未留意新兴 起的兼容标准化计算机的新形势， 在此后落伍于时代， 资产负债表不 断恶化。待他们醒悟到这一点并调整产品政策时， 已付出了惨重的代 价。另有一个汽车公司也因战略失策而险遭破产。 该公司计划生产一 种高质量的跑车，车门呈海鸥翅膀的形状。该车顺利投产，待到装船 发货时，却发现这种海鸥翅膀式的车门使得每艘船运载量大大减少， 从而增加了运输成本，最终使该公司盈利计划成为泡影。3. 市场偶发事件的打击企业经营成功与否有时与运气有关。 有些损失是无论采取怎样的 防备措施也不可能完全避免的

32、， 而这种因市场偶发事件的打击带来的 损失却可能使公司破产。 有很多由于运气不好而导致破产的例子。 例 如，建筑公司遭逢不期的恶劣天气而耽误了工程进度； 认真负责的美 容品供应商因其产品质量受谣言中伤而丧失大批订单； 时装设计师因 被他人窃式样并仿制廉价时装而丧失了盈利时机。4. 市场营销失当不通过销售活动企业就无法实现利润， 而没有市场营销就无法实 现销售。市场定位失当， 未及时提高产品质量或未能及时改进产品观 念等，都会对利润率产生重大影响。（三）企业破产的征兆在企业破产以后人们大致都能清楚地找出破产的原因。 但这意义 不大，重要的是在企业破产前找到它的征兆并及时预防破产风险。 下 面是我

33、们对破产外在特征与财务特征进行归纳后得出的几类破产征 兆，但这些征兆并不是可以一成不变地应用的， 因为要判断一个企业 是否有存活能力毕竟是极复杂的事， 我们只能在实际环境中灵活加以 运用。交易记录恶化 交易记录恶化不能单纯理解为企业偿付货款中的延期或违约现 象。如今的企业几乎都有拖延付款的习惯， 因而单凭这一点不能判断 是否属交易记录恶化。因而，当企业拖延付款时，信用管理部门应参 考以下特征：（1）企业借以拖延或拒付货款的理由是否合理。 如果企业是在强 辞夺理拖延偿付，便是其财务状况不佳的危险信号。（2）企业的偿付模式有无显着变动。 如果以前企业一向是按期付 款的，而最近突然延期或拒付并没有正

34、当理由，便是破产的前奏。（3）企业承认财务状况困难并请求延期付款。在这种情形下，首 先应检查与监督过去及当今的各项信息特征， 考察是否有其他伴随征 兆。如果是暂时性困难，如季节性企业的淡季资金短缺，或超负荷经 营等，尚可继续与该企业业务往来。 如果发现企业破产已无可挽回就 应立即断绝交易关系，以减少企业破产带来的损失。无论如何，企业主动申明周转困难，请求帮助，说明其信用与度 过难关的希望比前两种情形更大一些4）违约后未做出偿付承诺。 在企业违约后其负责人不对偿付做出书面承诺是一个危险的信号。 同样，该负责人做出正式承诺后并未 履行，也是破产的征兆。 企业与其债权人之间产生法律纠纷，债权 人以法

35、律手段要求偿付债款。 这种情况的发生并不能完全证明企业接 近破产边缘，但事情到达这种地步时， 无论该企业是否近期内会破产， 信用管理部门都应及时断绝本企业与它的一切业务关系。以上五条是企业管理部门监督破产风险所参考的标准。 对于银行 信用管理部门而言， 监督过程要容易得多， 因为银行信用管理只要注 意分析客户的往来账户便可有效地监督客户业务状况。 另外还有其他 措施也可以监控客户的违约行为。 如客户未经允许超过透支限额， 向 供应商开具一张整额支票， 或到期未偿还贷款等违约行为。 这些问题 一般银行只要与客户协商便可解决， 即使客户再次违约， 银行也可以 通过拒付支票来避免客户破产带来的风险。

36、2. 企业对借款的依赖性过大这是一个企业破产前常出现的征兆。 在没有业务扩展计划或资本 投资项目的情况下增加借款， 只能说明该公司资金周转失调或利润不 足。由于银行对企业的贷款日趋宽容，只要有相当的担保或抵押，一 般企业都可一而再，再而三地贷款。但当债务与净资产比率过高，流 动资金已不足以偿付利息时，便说明该企业离破产不远了。3. 企业对联系公司过分依赖 这一点与第二条征兆类似，只不过企业所借款项是其联系公司 的。一般来说， 母公司或控股公司会倾向于维持其子公司的经营，因 为子公司如果倒闭他们也会遭受损失， 至少要损失股本。 但我们不可 过分相信这一点。要知道，一个大公司（也可能是跨国公司）的

37、众多 子公司中， 不可能每个都完全安全， 一旦母公司觉得某个子公司不再 有原有的利用价值， 他们就会立即停止对它的扶持。 而此时若该子公 司对母公司过分依赖的话，很可能会倒闭。例如：年代英国和爱尔兰发展部门为吸引国外公司的资金及业 务，以优惠条件鼓励他们在本地兴办分支机构。 很多跨国公司被此优 惠政策吸引，在未认真权衡利弊前便仓促建立分支公司。 而在年代初， 他们又觉得投资没有前途， 且感到维持这些子公司的生存会耗费他们 太多的财务力量，随即放弃了对子公司的支持。于是，这些雨后春笋 般兴起的子公司便又纷纷倒闭了。4. 通过收购或资本支出的方式大规模扩张 一个企业常常以收购其他公司的方式进行扩张

38、， 这通常是个便捷 有效的发展方法，但有时也会使企业因负担过重而破产。因而，对于 客户的大举收购行为要多加注意， 信用管理部门要能够透过繁华的表 象发现破产的征兆。资本支出也能造成类似后果。 一个企业建筑新厂， 或对原有厂房 进行扩修， 都是扩张业务的表现。 一旦业务发展过程中企业未进行严 密的财务预算与管理，很可能发生周转资金不足的现象。5. 企业管理班子的辞职一个企业管理班子的辞职， 尤其是引起轩然大波的集体辞职是该 公司存在隐患的明显标志。 当然，并非每一项辞职都意味着破产预兆，有些辞职只是由于大公司内部争夺权力所致。 具体怎样看待一项辞职 要依实际情形而定，报刊舆论是一个很好的参考。6

39、. 数据统计迟缓 这也是一项重要的破产征兆。如果一个企业的资产负债表平庸或 糟糕，同时财务信息总是公布不及时，那至少表明其情况不佳。一般 来说，银行对此颇为敏感。 如果客户不能及时提供有关数据，或所提 供的信息很糟，银行就会停止发放贷款。三、企业危机预警管理的策划（一）危机预警策划的基本原则1. 正确积极的态度企业危机以多种形式威胁着一个组织的生命。 然而无论危机性质 是自然形态的、金融财务的，还是意识形态的，应付不测以求生存， 这是危机预警管理的基本准则。这一点已被无数事实所证明。如果危机应变方案策划是企业生存的关键， 我们需要学会制定检 测危机应变方案， 以确保危机到来时危机应变方案能起作

40、用。 但首先， 我们对危机应变方案策划要有一种积极的态度。 若没有经过反复检测 的应急计划以应付各种紧急情况， 即意味着当不测事件发生时， 企业 只能采取仓促应战姿态， 如此势必产生防御心理； 若预先就采取一种 防御姿态，则必然会产生负面心态，其注意力放在被动应付局面上， 而非致力于采取积极主动的行动上。 如果企业的态度不仅在于处理危 机，而且还在于利用其中的潜在机遇， 则积极的心理定势必然会导致 正面心态，而非负面防范心态。2. 行动胜于言辞危机管理的第二条原则也许更重要， 它便是：行动比手册中的辞 藻更能有效地建立企业的声誉。 在社会普遍强调现代企业责任感的大 气候中，仅有言辞的承诺， 而

41、无实际的行动，只能招致社会公众的嘲 讽和怀疑。公众的这种态度，使得企业行为哪怕有极小的失误，都将 成为社会攻击的目标。树立企业良好形象的一个关键， 并非试图诌出一篇漂亮故事， 以 掩盖不良行为，而是要通过一系列对社会负责的行为来建立企业的信 誉。要使管理阶层意识到调整自身行动的必要，从而让行动来说话。 遗憾的是， 企业在危机管理战略中由被动应付转向积极主动行动， 往 往是通过一场大的企业灾难或一连串的错误之后的教训而造就， 这实 际上已给企业带来了难以弥补的损失。 越来越多的企业和管理人员不 再认为危机是不可控制的。3. 策划的一致性企业各类危机管理策划原则基本相同， 危机方案的实施办法也大

42、同小异。虽然人们不能预测每一个将会出现的危机， 但各个公司都可 以遵循一定的步骤做好应付准备。一致性原则始于对潜在危机的鉴别。 这包括：可能导致危机的现 实环境； 过去曾困扰过企业又有可能再度发生的危机； 其他相关企业 已发生过危机。例如：长期进行污染控制的企业，应能预见到诸如因 控制失灵导致烟囱排出浓烟， 或污水处理厂出现故障等诸如此类事件 发生之可能； 事先预见工厂事故造成人员伤亡， 或矿井坍塌等企业常 见问题；与产品有关的问题，如质量问题曝光，给消费者造成危害而引起的投诉等。 对于这些均有可能发生的事情， 企业应准备好应急方(二) 危机预警策划的内容1. 预警工作要解决的问题应做的工作是

43、， 对潜在危机的危险进行分类并评估其特点， 再确 定应采取的符合逻辑的步骤， 以做出危机预警计划。 进行了危险分类 之后，即有了以下问题：(1) 企业是否有阻止危险变成危机的方针或工作程序？(2) 一旦危机发生，是否有应付危机各个方面的方案？(3) 上述方案是否经过模拟性演习， 以确保能达到满意的效果？ 另有同等重要程度的补充问题如下：(1) 企业是否了解危机突发时将要影响的用户是谁？且用户将受 到怎样的影响？(2) 方案是否包括了与受影响用户进行有效沟通的工作程序，以 使他们了解事情的发生与处理情况？(3) 方案中信息传播工作以及企业的反应性行动设计是否经过模 拟性演习？2. 企业危机的预警

44、管理策划的内容(1) 对企业潜在的危机形态进行分类。(2) 制定预防危机的方针、对策。(3) 为处理每一项潜在的危机制订具体的战略和战术(4) 确定可能受到危机影响的用户。5)为最大限度减少危机对企业声誉的破坏性影响， 建立有效的 传播沟通渠道。（6）对方案计划进行模拟性演习。（三）组建危机预警管理小组任何企业都需要有危机管理措施， 惟一不同的是根据企业的性质 和大小，使其实施情况有所变化。无论怎样，都要抓住问题的关键， 那就是组建危机预警管理小组来制定或审核危机处理方案及其方针 和工作程序。组建危机预警管理小组将证明组织对其行为认真负责的 管理态度。危机预警管理小组行之有效的工作，可清理危机

45、险情，一 旦发生危机即能遏制危机， 以减弱其对企业造成的危害， 并能使企业 战略由反应型的应付局面转变成主动型的积极行动。1. 危机预警管理小组的设置 危机预警管理小组在企业内应属于日常性的动态编制，努特和 安徒寇（ Andell&Antokol ）曾指出该小组的有效设置，应由一位领导 者来统筹危机处理计划，其下分设各相关的权责单位来负责任务推 动。又由于危机种类很多， 而危机预警的专业性也很强，因此当危机 情境出现时，预警管理部门应迅速针对情境特性组成危机处理小组来 作实务性的应变。 这个以任务为导向的小组因需减少工作成本， 其人 员构成不宜过多， 一般以五六人最佳， 而且小组成员必须平时就

46、是在 管理小组中的共事者。在危机预警管理小组中最重要的领导者，一般是由总经理来扮 演，此角色必然具备策略规划能力、 识人之才与在压力状况下仍能平 稳应对等条件。就此推论， 面对危机的卓越处理能力，是现代企业总 经理应具备的素质至于危机预警管理小组的职能， 在危机发生前， 应在领导者统筹 下完成危机处理计划，并针对各种可能状况建立预警设计及模拟演 练。当危机爆发时必须彻底隔离危机，找出问题的症结，然后对症下 药。并在处理危机过程中， 负责检查所有的新闻报道及评论，作适当 的导正，以免危机扩大。在危机解决后，该小组必须评估成员绩效， 进行赏罚，并以新经验检查原有计划，将资料整理后建档保存。并输 入

47、企业预警管理系统中的对策库中，以备后期研究与使用。2. 危机预警管理小组成员的挑选小组成员应由高层职位的企业经理及其他专业负责人员组成。 这 些人员要经过仔细挑选，应考虑其个人素质和才能，如：视野宽阔、 处事冷静、决策迅速、表述清楚，以及他们个人在组织中的地位、身 份、他们对企业和企业所在行业和政治环境的了解。 小组领导要认识 到各成员不同的风格及价值， 并有机地组合在一起， 以使其在危机中 发挥最大的功效。危机预警管理小组成员常见的风格有：（1）“点子”型。即一些富有创造性的人员，他们不断提出新建 议、新点子。有些建议也许不着边际，但可能确有长处。关键在于由 领导去粗取精，滤取可行建议，舍弃

48、其他，而又不打击这类人参与的 积极性。（2）沟通型。这类人员协助进行小组内外的信息传播沟通工作， 他们不一定是小组领导。（3）“厄运经销商”型。这属于“魔鬼辩护人” ，他对人们提出的 每一个建议和解决问题的方法都提出异议。（4）记录型。这是一类工作有条不紊的人，其所做的记录和日记 都保存完好，他们所充当的角色要比做决策人舒服。当然，这也属一 种重要角色。（5）人道主义型。这是一类以人为导向的工作者，他们解决问题 的方法总是倾向于人性的一面。 在危机紧急情况下， 他们属高瞻远瞩 之人。小组应经常接受培训， 以全面、清晰地对各种危机情况进行预测， 为处理危机制定策略和步骤， 并监督这些方针和步骤的

49、正确实施； 在 危机实际发生时，他们还应对全面工作做指导和咨询。3. 危机预警管理小组的工作（1）全面、清晰地对各种危机的情况进行预测。（2）为处理危机制定有关的策略和步骤。（3）监督有关方针和步骤的正确实施。（4）在危机实际发生时，对全面工作做指导和咨询。 通常情形下，金融财务方面的危机要比意识形态方面的危机容易 分类或容易预测。 对这类危机进行成功管理策划的秘决在于， 要分清 敌友，了解他们的观点和决策对商业行业可能造成的冲击。 应追踪一 些团体或个人的观点和态度（无论其是国家政府、公务人员，还是地 方政府、环境保护主义者等） ，然后根据其对企业影响的轻重程度进 行排队，并为处理有关存在的

50、问题拟定方案。企业要实现其目标， 必须要得到外界团体在各个时期不同程度的般企支持。因为他们的能力及影响力直接关系到企业目标的实现 业在这方面面对的关键性问题有：消费者利益的保护、技术转让、利 润返还、环境保护、政府成员变动等。追踪工作可由代表某一类企业 的行业协会或机构来进行， 这些机构将为行业中的各公司提供咨询意 见。然而，企业也应确认，这些行业机构是否代表了本企业最大利益， 其建议是否真正得到了考虑和实施。 很多企业拥有自己的问题追踪系 统，这方面的工作或是由其预警部门来承担， 或是雇佣外部专业顾问 公司来做。 这些公司机构的作用不仅在于对社会、 经济或政治思想动 态进行追踪， 而且还要为

51、企业策划行动方案。 这些方案应最大限度地 利用由外界环境所带来的机遇，而尽量减少它的负面影响。4. 危机防范 危机预警管理小组的关键作用在于尽可能确保危机不发生。 他们 应该针对企业存在的危险情况制定涉及全公司的危机防范方针政策， 并确保企业各部门管理层不仅有实施这些政策的资金和其他资源， 而 且还有明确的政策实施责任。 这些政策不能仅局限于保证企业的成员 按现有的规定办事，而且还应尽可能预见“最坏”的情形。尽管这种 做法花费较高，但若不制定如此全面的政策， 就公司的整个前途来说， 就很可能是灾难性的。 但在制定这方面政策时， 可参照企业已有的准 则，这有助于把握政策的框架和深度。 具体的做法

52、是考虑这样一些问 题：（1）这种危险是否真正影响企业的最终目的？（2）所鉴别出的潜在危机其真实性如何？(3) 企业现有的行为是否能阻止或遏制危机的产生？(4) 所制定的方针政策是否经得住考验？(5) 企业是否具备行动所需之资源？(6 )这种资源消费对于企业来说是否能接受？(7) 是否有采取行动的决心？(8) 不采取行动的结果将会怎样？ 积极的危机预警管理要求企业对所制定的防范方针的贯彻落实 情况进行定期检查。 危机预警管理小组的职权之一即是对方针的实施 情况进行审核。 此工作可指定由管理小组本身来做， 也可另指定一险 情审核小组来做。 审核小组人员构成应至少有一名危机预警管理小组 成员，一名所

53、审核部门的专家和一名称职的外聘顾问， 以便提供客观 的看法。这里举一个化工企业的危机防范方针执行情况的例子。 每年这家 公司的审核小组均选定不同的审核主题，如：安全和损失防范，大气 和水的质量，固体废料处理，职业卫生保健和产品质量等。对特定领 域的审核，应着重考虑其潜在危险、 新近运行情况和上次审核的时间。 应确保公司有相当一部分领域都被包括在审核范围之内。 每次审核可 持续三天，集中一个主题， 以确保审核达到相当深度。为了突出审核 的重要意义， 审核小组应每年至少两次与决策层主要成员见面， 汇报 险情审核的情况并建议应采取的必要措施， 以减少新近鉴别出的险情 之危险性。上述这种系统做法现正被

54、许多不同行业的开明企业所采用， 而且 效果很好。 它通过保持足够的距离感， 使有关人士对每一情形都能持 有客观的看法， 并在各部门采取适当的但并非统一的审核标准。 决策 层表现出的持续兴趣将给予危机管理小组以职权， 并确保各部门或地 方管理层次就已发现的不足之处改进工作。 总之，这样做能够防止险 情扩展。金融财务危机防范方针的执行情况审核与上述基本相同。 险情审 核小组可采取扮演角色的方式，如扮演欲想兼并本企业的兼并者等， 以便寻觅公司运行中的弱点， 此类弱点能轻易使本企业成为这类危机 的牺牲品。因此， 小组应向决策层汇报这些弱点之所在，并提出改进 建议。5. 为处理潜在危机制定策略 在策划对

55、一场危机的行动反应时，重要的是要设想到最坏的情 形，应以平衡判断为主导思想。 由于不是所有的危机均需同等的反应， 人们有必要确定面对各种潜在危机做出的具体反应， 或对其进行分类 管理。策略的实施总要依据每一特别情形的特殊情况而定。 换言之，当 真实危机发生时，不可能一成不变地遵循危机管理方案的步骤来行 事。尽管如此， 制定尽可能详细的策略方案会是非常有益的。这可能 需要组建一个与危机预警管理小组相配合的危机控制小组， 并安排其 成员接受培训， 以完成处理每一设想危机中的战术要求。 这两个小组 有根本的区别。 只应有一个危机预警管理小组， 它负责在危机情况下 提供高层次的整体管理思路； 而危机控

56、制小组可以有多个， 它负责完 成整体思路下的具体战术要求。 在处理危机过程中， 危机预警管理小 组需要在一个设备齐全的危机控制中心办公， 它也可被称之为“战时” 办公室。针对每种潜在危机情况， 需制定可行的人员召集方案。 应明晰确 定：何人就何事做何工作， 何人向何人传达何信息。此类方案必须包 括有明确分工的负责人员，如：有人负责处理企业停工问题；有人负 责产品处理（产品收回、产品修理，或两者均有） ；有人负责对外传 播沟通。鉴于不测事件大多发生在工作时间之外， 因此需要一位相当 可靠的人员串连召集方案， 且备有替换人员； 一旦关键人物联系不上， 即马上予以替换 （串连主要指紧急小组每一成员一

57、旦受到召唤时， 有 责任联系至少两名其他成员） 。另外需对实施人员进行召集的设备及 硬件进行检查， 如重要人物是否需要移动电话或无线电传呼， 企业组 织现有的通讯设备（电话转换台、电传机、传真机）能否应付危机时 必然产生的大批量信息等等。应该有一个全面有 效的清单，列出应付危机所需的设备和技术 硬件，并应对清单进行审核，如有明显空缺，即应及时予以补充。6. 写出书面方案 在完成上述审核工作，并对危机进行了分类，明确了分工责任， 制定了人员召集步骤之后， 应将所有这一切写成文字。 切勿轻视书面 计划的重要性。通常的情况是，若是危机方案，这种方案往往只存在 于企业几个关键人物的头脑中。因此，必须克

58、服那种“别担心，他知 道怎么做”的心态，“他”有可能在度假或生病，而且即便此人在场，也不一定顾得上向所有有关人员解释已制定的计划。 缺乏书面方案将会给已经很烦忧的管理层带来很多额外工作，因为没有它的存在，人们便有可能忘记本该采取的关键行动。例如，在紧急情况下忘记通知 员工，导致员工电话大量涌入以询问事件，这对职员工作有无影响； 因为必要时找不到关键人物的姓名和电话号码，而浪费宝贵的时间， 将使人性情暴躁。因此，清楚列出该做的事情和该联系的人，是极有 价值的。如此，即可在情况一片混乱时得以列出下属该做事情的清单， 以保证所有重要步骤得以实施。书面的预警方案不应太僵化，太具体，也不能过长；要有一定的 灵活性；包容各种危机均有的不可预见的方面； 要留给管理层自己判 断的余地。方案需定出框架，且框架必须有一定松散度；所写出的书 面方案，要在主要经理中散发。书面的危机预警管理方案应定期更新 内容，还要让人们熟悉其内容，做到这一点的最好的方法是定期进行 试验性演习。危机管理小组在演习结束之后应做出的评估，往往有相