磨床工作总结

1、XX磨床工作总结 今天XX给大家为您整理了 XX年度律师工作总结，希望对大 家有所帮助。 XX 磨床工作总结范文 XX 年度是南京轴承有限公司承上 启下的一年，公司来年即将搬入雨花新区，迎来历史发展的 转折点，磨工车间紧紧围绕公司年度工作报告和强技术、重 质量、控成本、拓市场的经营方针要求，强化管理、稳定生 产、培养人才，结合磨工车间的实际情况，充分提高车间各 级人员的工作积极性、主动性、责任心，挖掘管理潜能，在 公司领导兄弟部门的大力支持下，在车间全体员工的共同努 力下，车间质量管理和基础管理也在不断迈进。 一、指标完成情况： 公司下达指标完成情况： 从以上数据上分析： 1、产量完成情况：

2、XX 年上半年汽车行业主机市场昙花 一现，主机市场的疲软导致公司订单削减，生产任务不足， 车间产量下滑，各项管理矛盾加大。总体来看，在 2 月份车 间管理人员调整后，生产完成情况较好， 4 月份起，受老工 人冲击公司影响生产的影响，人员心态和管理氛围变化明显， 带来管理难度加大，在随后的几个月，车间加强了生产组织 的管理和班组的思想沟通交流，车间班组长及生产骨干的转 变最快，班组积极、主动完成各项生产任务，生产组织的形 势下半年明细好转，下半年均完成了公司下达的生产任务。 2、废品率和废品损失额：车间在 XX 年度出台或完善相 关质量管理制度的基础上，强化在制品管理，推进实施物流 管理制度，在

3、制品管理摆脱了混乱的局面，在制品流失得以 控制，车间中间库的的不合格品也进行了有效梳理、分类和 传递，车间的不合格品管理受控。年度废品损失额完成了指 标，但年度废品率指标超标，这主要是由在制品管理工作失 误造成流失数异常导致，各班组的废品率完成情况均在指标 以内而且沟道尺寸新的质量验收标准的符合性也完成较好， 全年也未发生质量事故。 3、生产现场 5S:公司考核车间现场 5S的要求是达到 16年12月公司现场检查的5S质量，通过1年来的坚持和改 善，车间规范了工位器具的管理，并对接了前道工序，立项 解决了全过程码放的难题，试点了退磁清洗，改善了清洗规 范，落实了清洗液的循环使用环保改造，基本做

4、到了将5S 工作落到实处。 4、可控成本:本年度可控成本完成情况不好，一方面 是公司产量、当月产值下降，导致的分母变小效应，另一方 面车间的基础管理本年度车间加大了投入，如采购新工具箱、 采购各类工位器具、定置基础磨和工序间运转车辆等等，车 间未能控制好的部分在于电费、磨削液、煤油、防锈水的消 耗等等，目前已经在验证成本更低的新磨削液的使用，煤油 过滤改善，成本更低的新防锈水的验证，经过大家的努力， 一定能将可控费用控制在合理成本。 二、部门工作业绩及创新工作情况： 1、班组重新划分建设：本年度车间按照磨加工的各工 序，在公司批准后，车间重新划分了班组，即：基础磨、内 沟、外沟、孔磨、超精、自

5、动线、硬车球头共 7 个班组，并 逐步进行了人员的优化组合强化建设，发挥班组长和生产骨 干的管理作用，简化生产组织，解决了原先的不合理的班组 和人员设置状态，得到了车间广大员工尤其是老员工的认可。 同时，在公司领导指导和设备部的沟通配合下，收编了机电 修班组，初步解决了车间原机电修班组工作质量不受控、 工作作风员工抱怨、推脱责任、培训考评管理不力、人才培 养模式差的情况，为新区的机电修人员的管理对接了一个好 的模式。 2、生产管理推行层层负责制，即车间调度真正做到在 车间主任的领导下全权负责车间生产组织和协调，做好人员 调配和安排，做到公平公正，对公司最高管理者负责 ; 调度 员和班组长对接生

6、产进度、 生产次序及生产安排负责， 主任、 助理、调度员和班组长密切沟通，意见统一，言行一致，做 到最强的执行力，避免“你讲你的我做我的、当面一套背后 一套、当面不说背后乱说、公开诋毁领导、消极员工心态、 消极机电修人员”等不良工作作风。经过几个月的磨合、困 难的克服、相互的信任和包容，基本做到了打造了一支车间 领导班子及车间骨干的团队。同时，为解决产量与分配的矛 盾、适用我司产品多品种少批量、结构复杂的特点，结合磨 工车间的实际情况，车间调度强化了安排了部分二线人员到 一线参与生产的管理要求，做到人员和工时不浪费，尽量合 理组织生产。 3、金刚滚轮加工方法的实现及推广。针对公司现在开 始加工

7、冲压轴承，而且逐步开始向批量化生产迈进，车间积 极与技术部、设备部等相关部门沟通，引进金刚滚轮加工套 圈的沟道、锁口、外径实现了新技术的突破，保证了锁量尺 寸 100%合格，在设备的调试、工艺参数的确定、加工数据的 收集等方面取得了初步的成效，极大的改善了磨加工的效率， 提高了机床的利用率，加工同一批套圈能节省 2 台机床。总 体效率提高60%- 80%左右。在2619成功实现的量产化基础 上，先后还引进了针对 6395-02 小外径、锥面的一次成型磨 削和 5742 球头片类挡边外径金刚滚轮成形磨削，使 6395 内 圈外径锥面工序班产能达到 800 件，两道工序合为一道，工 效提高 100

8、%，机床使用率达到了 200%。使 5742 球头片类挡 边外径工序班产能达到 420 件，三道工序合为一道，工效提 高 100%，外径尺寸 100%合格，摆脱了对 8861 设备的依赖， 解决了 8861 加工质量不稳定的情况。 4、工位器具的规范：为解决产品磕碰伤、物流方式不 规范、经常性工位器具紧张、热处理物流影响盘点、现场 6S 管理不规范等问题，车间经过现场调研，广泛地听取一线的 意见，通过查阅资料、请教相关领导，针对我司和磨工车间 的实际情况，提出了磨工现场和热处理来料使用定置工位器 具的购买申请，实现了工位器具的规范管理，为实现套圈码 放和新区的物料管理提供了基础。 5、实现基础

9、磨套圈 100%码放：公司前年三季度召开的 “拉式轴承质量改进专题会议”上已经明确，要求磨工车间 基础磨工序套圈按规范码放，为将这一要求落到实处，车间 召开了专题会议，反复进行了讨论，并且与生产部进行了沟 通，但当时未能实现这一要求，在 12 年度，车间将其列入 了年度工作规划， 通过行业调研、 积极寻求外援、 查阅资料， 提出了关于基础磨套圈实施码放的专题报告，在公 司领导的指导下，基础磨码放试点成功，随即对专用运 转车进行优化，在班组的大力支持下，全面进行了推广，这 个问题，经过近一年的不断努力，终于获得了成功，得到了 车间广大员工的习惯和认可，将公司的质量专题会议最终落 到了实处，改善了

10、公司的形象。 6、车间现场 6S 的管理：本年度，车间按照班组 6S 及 设备日保养检查表，每天白班和二班由专人负责对车间现场 进行 6S 检查，车间长效进行了坚持，并且在有一次客户评 审时要求查看 6S 检查记录得到客户的高度评价和认可，日 常的检查中发现的问题车间管理人员及时进行处理，协调， 通过大家的一起努力，现场 6S 取得了一定的成绩。另外在 许多设备上没有退磁功能，长期加工后需要进行人工集中退 磁，这样生产效率不高，进过与设备部门的共同合作对 3MK1416等设备进行了二次改造，增加了机内退磁机，降低 了劳动强度，提高了生产效率。同时对超精煤油过滤系统进 行初步的改进验证，在煤油过

11、滤上提高煤油的清洁度，改善 产品的质量，加大煤油的反复使用率。 7、BYW清洗机清洗液环保改造： 磨工车间清洗机清洗后 的污水，其成分主要是煤油、磨削液、砂轮灰等，直接排放 的，不符合南京市相关环保法规的要求，同时公司强化了套 圈清洁度的质量要求，为达到较好的清洗效果，需要频繁更 换清洗液和重新配比，较为浪费清洗液和自来水，为解决这 两个个问题，车间提出了改造方案，批准后进行了实施，通 过阶段性的使用，提高清洗剂的使用率，节约公司的成本 ; 改善了清洁度，提高了产品的质量 ; 在公司第一次成功验证 使用循环过滤系统，为后续其他类的改造提供好的先例; 提 升了车间的基础管理创新新力 ; 推广了节

12、能环保，响应了国 家号召，为公司节能树立了典型。 8 、成立物流班组，推行物流管理制度：物流管理是生 产制造型企业最基本的的活动，贯穿于从供应商到公司再到 客户商业活动的的整体流程，物流管理与资金流管理、信息 流管理是密不可分的，也是承上启下的，体现了企业的管理 理念，关系到企业生产制造的各项成本，物流管理对实现减 少和消除浪费、创出高质量、高收益这一目的起到基础性的 保障作用。下半年车间成立了物流班组，出台了物流管理制 度，在车间内部成功试点收发料即实现车间级和班组级物流 管理明细，做到了与终检实行零件交接明细，做到了在车间 内部实行磨加工新产品工序流转卡，对接装配不合格品确认， 同时在车间内部跟踪产品返修、单独流转等不合格品的的生 产流转过程，从年终的在制品盘点工作来看，整个的物