济南大学《供应链管理》第1章-全球经济一体化及市场竞争

1、供应链管理供应链管理课程要求课程要求n讨论课要求同学们课前按老师要求阅读相关资料,做好准备,上课时每人都要积极发言,提出问题、分析及解决问题,以此做为平时成绩的评定根据。课程要求课程要求n上课认真听讲,按老师要求做作业.n旷课一次扣10分,三次旷课该课程不及格.n请假条要有班主任签字,否则无效.n组成3-5人的学习小组.n平时成绩40%+期终成绩60%=总成绩100%n平时成绩（课堂表现30%出勤10%）n课堂表现：作业10%及课堂发言,一次5-10分钟( 20%)n出勤（10 %,学期点名三次)n期终考试(60 %)(一半是平时所做作业)第第1 1章章 全球经济一体化及市场竞争特征全球经济一

2、体化及市场竞争特征n第一节第一节 21世纪企业面临环境的主要特征世纪企业面临环境的主要特征n第二节第二节 21世纪全球市场竞争的主要特点世纪全球市场竞争的主要特点n第三节第三节 新的竞争环境对企业管理模式的影响新的竞争环境对企业管理模式的影响n第四节第四节 供应链管理的模型及其特征供应链管理的模型及其特征n第五节第五节 基于供应链管理的企业战略基于供应链管理的企业战略5第一节第一节 21 21世纪企业面临环境的主要特征世纪企业面临环境的主要特征n顾客（顾客（CustomerCustomer）消费水平不断提高，企业之间）消费水平不断提高，企业之间竞争（竞争（CompetitionCompetit

3、ion）加剧，政治、经济、社会环）加剧，政治、经济、社会环境的巨大变化（境的巨大变化（ChangeChange），使得市场需求的不确），使得市场需求的不确定性大大增加定性大大增加( (“3C3C”).).n企业面临着企业面临着缩短交货期缩短交货期、提高产品质量提高产品质量、降低成降低成本本和和改进服务改进服务的压力的压力. .n企业能对市场作出企业能对市场作出快速反应，快速反应，源源不断地开发出源源不断地开发出满足用户需求的、满足用户需求的、定制化定制化的产品去占领市场以赢的产品去占领市场以赢得竞争得竞争. .6企业面临的环境有如下几个方面的特点n信息爆炸的压力信息爆炸的压力如何准确过滤如何准

4、确过滤有效利用有效利用n技术进步越来越快、产品更新换代的间隔越来越短技术进步越来越快、产品更新换代的间隔越来越短n高新技术的应用高新技术的应用n市场和劳务竞争全球化市场和劳务竞争全球化n产品研制开发的难度越来越大产品研制开发的难度越来越大n可持续发展的要求可持续发展的要求n全球性技术支持和售后服务。全球性技术支持和售后服务。n用户的要求越来越苛刻用户的要求越来越苛刻7苹果公司为例苹果公司为例n苹果公司从20世纪80年代上市之初就一直在“创新”，只不过在1995年之前的“创新”其实是失败的，这也是导致乔布斯第一次出走的关键原因。例如：苹果Lisa电脑以乔布斯女儿的名字命名，是全球首款将图形用户界

5、面和鼠标结合起来的个人电脑，但是到了1989年，苹果公司将数千台没有售出的Lisa电脑扔进了犹他州的垃圾堆。n在1995年前后苹果公司曾濒临破产，股价甚至低至1美元/股以下，1997年乔布斯回归苹果公司时，苹果公司的股价徘徊在5美元/股左右，在乔布斯回归之后的13年间，苹果公司的股价涨幅为70倍。2011年4月底，其股价为350美元/股年月创 705.07美元的历史最高点 苹果公司困境反转奥妙何在？苹果公司致力于通过创新的硬件、软件、外部设备、服务以及互联网服务带给客户最佳的用户体验。 9公司名称公司名称所在国所在国本国以外的销售本国以外的销售%本国以外的资产本国以外的资产%雅芳拜尔花旗银行高

6、露洁戴姆勒-奔驰道氏化学吉列赫希特斯本田IBMICI雀巢飞利浦宝洁西门子索尼联合利华美国德国美国美国德国美国美国德国日本美国英国瑞士荷兰美国德国日本英国/荷兰616566656154687763597898945251667548-5147-4566-365550958541-70表表1-1 采用全球战略的世界级企业采用全球战略的世界级企业经济的全球化经济的全球化（续）经济的全球化（续）n跨国公司的销售额占全球贸易额的跨国公司的销售额占全球贸易额的75%75%，占全球技，占全球技术贸易的术贸易的80%80%n全球的跨国公司目前约有全球的跨国公司目前约有6 6万多家，万多家，90%90%的公司总

7、的公司总部在发达国家部在发达国家n全球全球300300家最大的跨国公司占有世界外贸生产的家最大的跨国公司占有世界外贸生产的90%90%n竞争无国界竞争无国界香港强森公司的总经理帕特里克香港强森公司的总经理帕特里克 王在决定新的中心选址王在决定新的中心选址时曾说，旧的时空局限已不复存在，客户可以在他们觉得时曾说，旧的时空局限已不复存在，客户可以在他们觉得最舒服的地方与我们说话，而产品却在最具有竞争力的地最舒服的地方与我们说话，而产品却在最具有竞争力的地方生产。方生产。10第二节第二节 21 21世纪全球市场竞争的主要特点世纪全球市场竞争的主要特点n产品寿命周期越来越短产品寿命周期越来越短n产品品

8、种数飞速膨胀产品品种数飞速膨胀n对订单响应周期的要求越来越高对订单响应周期的要求越来越高n对产品和服务的期望越来越高对产品和服务的期望越来越高11产品寿命周期越来越短产品寿命周期越来越短n国外新产品的研制周期大大缩短国外新产品的研制周期大大缩短AT&T公司新电话的开发时间从过去2年缩短为1年HP公司新打印机的开发时间从过去的4.5年缩短22个月n产品的生命周期缩短，革新换代速度加快产品的生命周期缩短，革新换代速度加快1250年前年前现在现在0 5 10 15 20 25 时间时间行业行业化妆品玩具 机床食品药品图1-1 产品生命周期不断缩短产品品种数飞速膨胀产品品种数飞速膨胀13n需求的多样化

9、越来越突出，产品的品种数成倍增长n消费品制造商在2000年新开发出了31000种产品，到了2001年增长为40000种，比若干年前翻了一倍多对订单响应周期的要求越来越高对订单响应周期的要求越来越高14n企业竞争力的五大要素：品种、质量、品种、质量、价格、时间、服务价格、时间、服务工业化初期价格第二次世界大战以后质量（海尔）20世纪80年代以来品种和服务（海尔）90年代以后时间n基于时间竞争(Time-based Competition)技术进步和客户需求的个性化产品寿命周期不断缩短，竞争力的决定因素最终转移到时间上来对产品和服务的期望越来越高对产品和服务的期望越来越高15n“一对一”的定制化产

10、品和服务one-to-one大量生产（大量生产（mass production)mass production)转向定制化大量生产转向定制化大量生产(mass (mass customization)customization)玛泰尔公司的芭比娃娃，美国戴顿的一家化学公司，玛泰尔公司的芭比娃娃，美国戴顿的一家化学公司，海尔海尔n企业管理的复杂性大量的不确定性因素大维数的离散事件动态过程生产过程中具有大量的非线性与非结构化的问题第三节第三节 新的竞争环境对企业管理模式的影响新的竞争环境对企业管理模式的影响16传统管理模式供应链管理模式促使企业管理模式变化的内在因素基于单个企业的管理模式基于扩展企

11、业的管理模式传统管理模式传统管理模式17n管理模式是一种系统化的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。n三个核心：质量、成本、时间n传统管理模式纵向一体化（大而全、小而全）(案例:赛维)生产计划与控制：MRP (material requirements planning) 、MRPII、JIT Just-in-time 、LP竞争因素转移： -价格（大量生产）、质量（TQM）、时间（TBC） 在这种思想指导下，企业为了最大限度在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产地掌握市场份额，必然要牢牢

12、控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了采用了“高度自制高度自制”的策略，一个企业囊括的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。包的超级组织。 这就是人们说的： 1.纵向一体化(Vertical Integration) 2.“大而全”、“小而全”促使企业管理模式变化的内在因素19n“纵向一体化”模式的种种缺陷增加企业投资负

13、担增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险增大企业的行业风险电子商务集约化的节省交易费用方面的潜力不能发挥电子商务集约化的节省交易费用方面的潜力不能发挥出来出来电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用。江西赛维陷入资金危局n彭小峰名片彭小峰名片 n n江西赛维LDK董事长兼首席执行官，曾被称“中国新能源首富”。n赛维：赛维：“太阳能行业内仅少数公司能够有能力覆盖

14、整个光伏价值链”是赛维自己贴的产品标签。这个标签，是赛维的目标和注释，也是赛维的现状和困境。n作业:n试分析江西赛维在其发展过程中纵向一体化管理的特点(优势和劣势)及后果传统管理模式（续）传统管理模式（续）22n缩短时间，提高响应速度并行工程（CE）时间压缩技术（TCT）业务流程重组（BPR）基于时间的竞争延伸到单个企业外部整个供应链，供应链管理（SCM）应运而生传统企业运作模式和管理思想的弊端传统企业运作模式和管理思想的弊端（一）传统管理模式所具有的主要特征（一）传统管理模式所具有的主要特征n 以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景n 少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线n 多级递阶控

15、制的组织结构，管理跨度小、层次多n 管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主multi-level hierarchical harrkkl control structure n将组成大系统的各子系统及其控制器按递阶的方式分级排列而形成的层次结构（见大系统结构）。这种结构的特点是:上、下级是隶属关系,上级对下级有协调权，故上级控制器又称协调器（见图多级递阶控制结构示意图），它的决策直接影响下级控制器的动作。信息在上下级间垂直方向传递，向下的信息（命令）有优先权。同级控制器并行工作，也可以有信息交换，但不是命令。上级控制决策的功能水平高于下级，解决的问题涉及面更广，影响更大，时间更

16、长，作用更重要。级别越往上，其决策周期越长，更关心系统的长期目标。级别越往上，涉及的问题不确定性越多，越难作出确切的定量描述和决策。 n多级递阶结构是大系统的主要结构形式，具有普遍意义。如国家行政系统有中心、省、地、县；军队系统有军、师、团、营、连、排；生产系统有公司、工厂、车间、工段等层次。n多级递阶结构的优点是：简化系统的分析和综合，能把维数高、求解难的复杂问题分解为若干维数低、较为简单的子问题，有利于建立数学模型和求解，也便于使用各种静态和动态最优化技术；减少计算量，节省运算时间，下级控制器就地控制，快速反应，有利于实现在线实时控制；信息系统可采用小型、微型计算机网实现，通过合理选点布站

17、和网络设计,可降低设备投资费用；由于系统是递阶排列的,因而系统的安装、运行和改建都很方便灵活；可靠性较高,局部故障不致引起全局瘫痪，便于使用冗余技术,易于维修和更新。 管理模式的发展管理模式的发展27供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著n基于单个企业的管理模式基于单个企业的管理模式成组技术（成组技术（Group TechnologyGroup Technology）柔性制造系统（柔性制造系统（ FMC FMC到到FMSFMS）减少零件变化（减少零件变化（ Variety Reduction Program, VRP Variety Reduction Program, VRP ）计算机集成制

18、造系统（计算机集成制造系统（ CIMS CIMS ）以上几种方法的共同特点以上几种方法的共同特点, ,首先是以一个企业的资源为主首先是以一个企业的资源为主, ,所考虑的都是本企业的制造资源安排问题所考虑的都是本企业的制造资源安排问题. .其次其次, ,由于只由于只站在单个企业的角度考虑问题站在单个企业的角度考虑问题, ,对企业之间合作没有提高对企业之间合作没有提高到战略高度来认识到战略高度来认识. .n基于扩展企业的管理模式基于扩展企业的管理模式里海大学的里海大学的2121世纪制造企业战略世纪制造企业战略，敏捷制造（，敏捷制造（AMAM）虚拟企业（虚拟企业（VEVE）或动态联盟，共赢（）或动态

19、联盟，共赢（Win-WinWin-Win）关系）关系虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。管理模式的发展管理模式的发展供应链管理模式的产生与发展供应链管理模式的产生与发展29n“纵向一体化”到“横向一体化”横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链(Supply Chain)供应链管理(Supply Chain Management, SCM)使链上的节点企业必须达到同步

20、、协调运行n供应链管理的概念是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟供应链管理模式的产生与发展（续）3080年代年代90年代年代2000年年+制造资源计划制造资源计划(MRPII)(MRPII)推动式系统推动式系统物料订货以可分配需物料订货以可分配需求为基础求为基础消除安全库存和周转消除安全库存和周转库存库存依赖于相关订货计划依赖于相关订货计划和可靠的预测和可靠的预测通过变动对供应商需求通过变动对供应商需求实现柔性实现柔性准时生产制准时生产制(JIT)(JIT)拉动式系统拉动式系统来自最终用户的固定来自最终用户的固定需求量需求量生产能力与需求匹

21、配生产能力与需求匹配固定的生产协作单位固定的生产协作单位柔性的制造系统柔性的制造系统相似产品范围很小相似产品范围很小经济生产批量很小经济生产批量很小供应商提前期很短供应商提前期很短精细生产和精细供应精细生产和精细供应消除浪费消除浪费库存和在制品占用最库存和在制品占用最小小成本在供应链上透明成本在供应链上透明多技能员工多技能员工减少工件排队减少工件排队调整转换时间很短调整转换时间很短多品种小批量生产多品种小批量生产每一个阶段连续改进每一个阶段连续改进供应链供应链快速反应快速反应供应具有柔性供应具有柔性顾客化定制生产顾客化定制生产与最终需求同步生产与最终需求同步生产受控的供应链过程受控的供应链过程

22、合作伙伴间的能力是合作伙伴间的能力是集成的集成的全面应用电子商务全面应用电子商务并行的产品开发并行的产品开发图1-2 建立在最佳生产系统平台上的供应链 21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理思想产生的必然性3121世纪面临的市场空间和形态的变化传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性传统管理模式的主要特点是“纵向一体化”交易成本变动形成的无限动力市场需求与竞争环境变化市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加企业机会成本增加实行业务外包实行业务外包企业间交易成本增加企业间交易成本增加企业间合作与联盟企业间合作与联盟供应链组织与管理供应链组织与管理图1

23、-3 供应链组织的产生原理第四节第四节 供应链管理的模型及其特征供应链管理的模型及其特征32n供应链的概念供应链的概念n供应链的结构模型供应链的结构模型n供应链的特征供应链的特征n供应链管理的概念供应链管理的概念供应链的概念33供应商制造商仓储和配送中心客户图1-4 供应链结构示意图：物流：需求信息流 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链的结构模型34核心企业供应链中的成员企核心企业供应链中的成员企业业n231211

24、n213n121n2n12n13n层的客户顾客/最终客户n第3层的供应商n层供应商核心企业核心企业第一层用户第二层用户3n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3-n层的供应商n1n图图1-5 供应链系统的分层结构供应链系统的分层结构供应链的结构模型(续)35图1-6 供应链的网链结构模型供应源需求源供应/供应商制造装配分销需求/用户零售需求拉动销售点信息需求和拉动需求和拉动信息流信息流核心企业用户用户的用户供应商供应商的供应商物流和服务流物流和服务流资金流资金流供应链的特征n复杂性n动态性n面向用户需求n交叉性36供应链管理的概念供应链管理的概念n国外关于供应链管理的不同的定义和称呼

25、有效用户反应（Efficiency Consumer Response，ECR）快速反应（Quick Response，QR）n供应链管理是一种集成的管理思想和方法n供应链管理供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流（work flow）、实物流（physical flow）、资金流（funds flow）和信息流（information flow）等均高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。37表1 几种典型的供应链管理的定义 Monczka, Trent和Handfiel(1998)供应链管理（

26、供应链管理（SCM）要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经）要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，是这样一个概念，“它的主要目标是以系它的主要目标是以系统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程和物料控制。和物料控制。La Londe和 Masters (1994)供应链战略包括：供应链战略包括：“供应链上的两个或更多企业进入一个

27、长期协供应链上的两个或更多企业进入一个长期协定，定，信任和承诺发展成伙伴关系，信任和承诺发展成伙伴关系，需求和销售信息共享的物需求和销售信息共享的物流活动的整合，流活动的整合，提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”Stevens(1989)“管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协调高管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协调高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。”Houlihan(1988)供应链管理和传统物料制造控制的区别：供应链管理和传统物料制造控制的区

28、别：1）供应链被看成是一个统）供应链被看成是一个统一的过程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售一的过程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。等职能部门。2）供应链管理强调战略决策。）供应链管理强调战略决策。“供应供应”是链上每一个职是链上每一个职能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。场份额。3）供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的）供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的平衡机制。平衡机制。4）一种新系统方法）一种新系统方法整合而不是接口连接。

29、整合而不是接口连接。Cooper et al (1997)供应链管理是供应链管理是“一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程的集成哲学。流程的集成哲学。”Mentzer et al (2001)供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。的长期绩效。供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，

30、供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。制造、分销、零售等职能领域过程。 供应链管理强调和依赖战略管理。供应链管理强调和依赖战略管理。“供应供应”是整个供应是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。应链的成本和市场占有份额。

31、 供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。 供应链管理与传统管理模式的区别供应链管理与传统管理模式的区别供应链管理的特征供应链管理的特征（一）供应链管理的理念（一）供应链管理的理念强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争以顾客满意度为目标的

32、服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造(Postponement)原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要（二）供应链与传统的供应系统（二）供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系后勤体系)的区别。传统的供应系统体系的区别。传统的供应系统体系是是“从采购到销售从采购到销售”，而供应链是，而供应链是“从从需求市场需求市场到到供应市场供应市场”。（三）供应链管理的概念是一个观念上的（三）供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。念。（四）供应链对企业资源管理的影

33、响，是（四）供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。一种资源配置的创新。（五）供应链应是集成系统。（五）供应链应是集成系统。（一）（一）1998年，美国公司在包装、处理、卸年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占亿美元（占GDP的的10.5%）图7 物流成本示意图以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元亿美元。以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各地库房的批发商、分销商、集运人，连串各地库房的批发商、分销商、集运人，居然要走

34、上居然要走上104天。天。在英国举办的在英国举办的98供应链管理专题会议上，供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要品的最终销售需要150天时间，而产品加工天时间，而产品加工只需要只需要45分钟。分钟。第五节第五节 基于供应链管理的企业战略基于供应链管理的企业战略n供应链管理从操作层向战略层的转移供应链管理从操作层向战略层的转移n供应链管理战略的主要内容供应链管理战略的主要内容n建立供应链管理战略系统的主要内容建立供应链管理战略系统的主要内容44

35、供应链管理从操作层向战略层的转移供应链管理从操作层向战略层的转移nDeloitte的一项报告显示：91%的北美制造企业将供应链管理列入关键或重要管理活动，但只有2%的企业达到了世界水平，差不多有75%的企业在平均及以下水平50%的企业说他们没有正规的供应链管理战略；缺乏应用和集成技术的能力；协调企业资源更高的权重；n企业没有把它看作企业战略的一个组成部分n从战略性的角度考虑供应链管理的地位具有十分重要的意义45供应链管理战略的主要内容n制定供应链管理实施战略制定供应链管理实施战略在企业内外同时采取有力措施充分发挥信息的作用供应链企业的组成和运行计算机技术和人工智能技术的广泛应用方法论的指导标准

36、和法规的作用46供应链管理战略的主要内容（续）供应链管理战略的主要内容（续）n推动式推动式(Push)和牵引式和牵引式(Pull)的供应链的供应链47制造商制造商分销商分销商零售商零售商用户用户供应商供应商制造商制造商分销商分销商零售商零售商用户用户供应商供应商制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高。用户牵动的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、快速反应。图1-7 两种不同性质的供应链 企业采取什么样的供应链运行方式，与企业系统的基础管理水平有很大关系，切不可盲目模仿其它企业的成功做法，因为不同企业有不同的管理文化，盲目跟从反而会得不偿失供应链管理战略的主要内容（续）

37、供应链管理战略的主要内容（续）48n供应链管理信息支持技术的战略n绩效测量与评价n把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁从MRPII到ERPCIMS的概念和含义的延伸现代集成制造系统(Contemporary Integrated Manufacturing System )建立供应链管理战略系统的主要内容建立供应链管理战略系统的主要内容n组织战略n改革企业的经营思想n共享信息战略n利用先进技术的战略n绩效度量问题n供应库(Supply base)战略49案例案例:供应链管理在中国汽车制造业的成功应用供应链管理在中国汽车制造业的成功应用n讨论：n1 1、风神供应链管理所体现的真正价值是、风神供应

38、链管理所体现的真正价值是什么？什么？n2 2、风神供应链上的伙伴是如何分享它们、风神供应链上的伙伴是如何分享它们所需要的各种信息的？所需要的各种信息的？ 风神汽车有限公司成立于2000年3月，是由东风汽车公司和台湾裕隆汽车制造股份有限公司合资建设的乘用车生产和经营的大型企业。合资比例为：东风汽车公司60%，台湾裕隆公司40%。东风汽车公司是国家明确重点支持的三大汽车集团之一。台湾裕隆集团是台湾第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销售量20万辆。KD件或称为套件是以Knock Down 两个英文字的首字母所组成的简称，意即国外原装进口的零件 。KD件包括CKD(CompletelyKno

39、ckDown)全散装件全散装件 和SKD(SemiKnockDown)半散装件半散装件 。 CKD造车就是从国外进口全部散装件，然后在国内组装生产。或者进口一部分散装件和一部分本地生产的零部件在装配线上组装成总成或部件。目前国内汽车厂家采用这种模式的主要原因是规避整车进口的高额关税。nSKD造车就是在国际汽车贸易中，造车就是在国际汽车贸易中，汽车公司汽车公司把已经把已经装配好的汽车整车拆散，然后以装配好的汽车整车拆散，然后以半成品半成品或零部件的或零部件的方式出口，再由进口厂商在所在国以自行装配方式方式出口，再由进口厂商在所在国以自行装配方式完成整车成品并进行销售。目前通常的做法是把整完成整车

40、成品并进行销售。目前通常的做法是把整车拆成大部件总成，譬如车拆成大部件总成，譬如发动机总成发动机总成、底盘总成等。、底盘总成等。采用此种方式对出口方来讲，除了可节省运费，享采用此种方式对出口方来讲，除了可节省运费，享受某种比整车进口较低的受某种比整车进口较低的进口关税进口关税，对进口国而言，对进口国而言，还有促进本国工业发展，并增加就业机会，占领本还有促进本国工业发展，并增加就业机会，占领本国市场的作用。国市场的作用。n这种方式是我国引进的轿车等整车生产企业在这种方式是我国引进的轿车等整车生产企业在开始阶段都采用的方式。开始阶段都采用的方式。n1.国内国外不同供应商，充分利用国内国外两个分化市场，利用不同地域不同进货特点，来提升企业产品广泛性；其次