战略方案平衡记分卡

1、略平衡分卡1 第一部分 引入平衡记分卡的战略思考2 文本框 : 一、平衡记分卡问题的提出1、传统财务模式的缺陷A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如：优质的服务 顾客忠诚程度 雇员技能 对市场反映的灵敏 干劲和灵活性 员工的满意度3 发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务；提出 新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望以低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服 务；调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间；运用信息技术、数据库和 信息系统等4 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代

2、，而不能有效满足信息时代。因为：工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；信息时 代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性 制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价5 传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法， 具有战略管理的功能。如：在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？在 客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示什么？内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过程

3、 我们应该有所擅长？学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力目标 评估 指标 计划目标 评估 指标 计划目标 评估 指标 计划6 战略性的平衡记分卡 战略与设想 内部经营过程 要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？ 财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？ 学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标 评估 指标 计划客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？7 平衡记分卡的功能 平衡记分卡是一个战略管理系统利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。如：1）对憧憬和战略加以阐述和实施2）对战略目标和

4、衡量方法进行传播和联系3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接4）加强战略反馈和学习8 战略性的平衡记分卡管理 平衡记分卡战略学习和反馈 制订共同设想 提供战略反馈 帮助进行具有战略意义的反馈和学习 对憧憬和战略加以阐明和实施 阐明憧憬 达成共识 制订计划和确定目标 确定目标 资源分配 战略倡议的衔接 建立里程碑 传播和联系 宣传和教育 确定目标 把奖惩与业绩联系9 平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统包括：阐明战略并达成 共识在整个组织中传播战略把部门目标、个人目标与战略目标相联系把战略目标与长期具体目标和年度 预算相衔接对战略计划加以确认和联系进行定期的和有

5、条不紊的战略总结为了解决和改进战略而获得反 馈10 对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。例如：* 利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接* 利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具* 利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程* 利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。11 对企业变革的有效推动 在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互 关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。例如： 快速市场反应能力的提升 （农药、玩具、服装、娱乐 与餐饮业）：信息的采集与传递系统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的有

6、效性；激励系统的有 效性；生产与采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统的稳定与可靠；与顾客的关系；满 意的服务体验等。12 评估系统与控制系统的完美结合 平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现 了考核体系与控制体系完美结合。目标制订 期望建立连续不断的反馈 连续不断的控制 连续不断的绩效提升前馈控制过程控制 同步控制反馈控制目标执行 行为过程引导绩效考核 绩效改进13 平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。 * 组织、团队、个人目标的相 互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励） * 成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激 励（主观与

7、报酬的联系；外激励）* 过程指导和沟通的激励 * 对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就感）14 二、平衡记分卡 作为业绩评估系统的思考15 平衡记分卡的设计思想 平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；*凝聚组织，增加沟通。 因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标16 包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因素2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的3）指标包括：成果和驱动指标财务和非财务指标内部和外部指标17 成果和驱动指标 成果指标：

8、用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么 驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中 的行为。 例如：成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现。18 保险公司 因果关系 策略成果量度 （落后指标）绩效驱动因素（领先指标）财务标面财（1）：满足股东期望财（ 2）：改善营运绩效 财（ 3）：达到获利的成长财（4）：降低股东风险顾客构面客（1）：改善经纪人绩效客（ 2）：满足目标投保人内部构面内（1）：发展目标市场的业务 内（2）：承保获利率 内（ 3）：理赔和业务的

9、配合内（4）：改善生产力学习构面学（1）：提升员工技能学（ 2）：改善策略资讯的使用每股盈余综合比率业务组合灾难性亏损 争取率和延续率（相对计划） 经纪人绩效（相对计划） 争取率和延续率（依区隔别） 投保人满意度调查 业务组合（依区隔别） 业务民展（相对计划）亏损率承保品质审核理赔品质审核理赔频率 /理赔严重性费用率员工生产力员工人数的变动控制开支人才发展（相对计划） 策略资讯科技可用性 平衡记分卡19 财务指标 财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、 每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相关的货币衡量标准：

10、 产品附加价值率、货运吨 -公里的收益、单位产品的盈利水平）、资本标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）20 非财务标准 计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、用于新产品研发的方案、用于提高销售人员质量的方案、公 关方案等这类标准在评价是可能需要运用主管的判断，其中部分指标是客观的 。 无形标准：如工作能力、雇员建议、员工忠诚、顾客满意度、社区的形象等21 内部和外部指标 优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须在稳定 良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注。外部指标：如顾客满意度

11、、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。 内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。22 平衡记分卡的四个纬度 某建筑公司财务方面 股东如何看我们 ？ 资本的回报率 现金流量 项目盈利能力 用户如何看我们？ 利润预测的 可靠性 我们自己擅长？ 订单的积压用户方面 内部经营方面 定价指标 和用户沟通的时间 用户排列顺序 投标成功率 用户满意指标 返工 市场份额 安全指标项目情况指标 项目周期革新和学习方面 从新服务得到的收入 （ %） 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 我们在学习和 革新 每位员工创造的收入 方面做得如何？23 远景和

12、策略财务 目标 评价指标 为了使财务 资本报酬率 活动成功， 收入增加率 我们应该如 现金流 何向股东展示学习和成长 目标 评价指标 我们将如何保 员工满意度 持我们的改革 员工稳定性 和成长的能力 员工 缺勤率 员工盈利性客户 目标 评价指标 为了实现我 市场份额 们的远景， 客户满意度 我们应该如 老客户维持 何展示 给顾 新客户开发 客 顾客排序内部经营过程 目标 评价指标 为了我们的股 新产品开发 东和客户满意， 交货期 我们应该怎样 投标 成功 内部经营 次品率 时间24 各项指标间的因果关系 指标方法 革新与学习方面 内部经营方面 用户方面 财务方面 生产技能 合同执行周期 用户满

13、意调查 销售收入增长25 平衡记分卡的运作流程说明远景 * 说明远景：完整、具体 * 达成共识：成功的因素业务规划 设订业务目标 *保证与战略目标的一致*资源的优化配置 * 建立衡量尺度和标准沟 通 *沟通与理解 * 设定目标：部门与个人 * 报酬与绩效的联结 反馈与学习 *明确对远景的共识 * 提供反馈 *促进战略考察与学习26 第二部分 平衡记分卡的设计27 一、财务方面 、财务效益状况指标 成本费用 = 销售成本 +销售费用 + 管理费用 +财务费用28 一、财务方面 、衡量资产运营状态指标29 一、财务方面 、衡量偿还债务的指标30 一、财务方面 、衡量发展能力的指标31 一、财务方面

14、 、常用其他财务指标32 财务方面指标的讨论 企业处于不同的生命周期，财务目标是不同的。对于同一个企业的不同战略单位，由于所处的阶段不 同，财务指标也存在很大的差异性。成长期 维持期 收获期33 成长期财务指标特征成长期特点： 开发和改进新产品和服务 建设和扩大生产设施 培养和发展客户关系建设销售网络 增强经营能力 消除各方面的瓶颈34 成长期的企业现金流可以是负的，投资回报率也很低。因此，处于发展期的企业，其财务指标以收 入增长为主： 收入增长率目标市场增长率顾客群体增长率地区销售增长率35 维持期财务指标特征 处于维持期企业，一般采取与获利能力相关的财务指标。 例如： 经常收入和毛利 资本

15、回报率 投资回报率 现金流最大化36 收获期财务指标特征 处于收获期的企业，其财务目标是注重现金流动。一般采取： 投资回报率 经营收入 经济附加价值37 战略性财务的重点 战略性财务管理有三个重点：1）收入的增长 成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和客户中得到的收入增长率 维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、新做法增加百分比 收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比 收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入 中的构成、新的定价战略等38 降低成本，提高生产率成长期：收入/员工维持期：与竞争者的成本比、成本降低率间接开

16、支降低率收获期：单位成本 降低成本，提高生产率的关注点：提高员工人均收入、降低单位成本、改善渠道效 率、降低营业成本（销售开支、一般性开支和管理开支）等。39 资产利用和投资战略成长期：投资占销售额的百分比、研发占销售额的百分比维持期：货币转化为 货币的周期、重要资产利用率收获期：回报、投入 资产利用和投资战略的财务关注点在于：资金周转 （应收帐款、库存、应付帐款）、提高资金利用率（重点投资和加快投资过程，尽早实现现金回报）40 例：现金周转期采购、生管 业务 向供应商购买原料或商品 出售产品 付款给供应商 收到顾客货款120 天 45 天 存货天数 应收帐款天数 应付帐款天数 60 天 现金

17、周转期 60 天 采购、库储、财务 业 务、财务41 客户核心衡量组市场份额客户维持率客户开发率顾客满意度从客户处获得的利润率二、客户方面42 从绝对或相对意义上， 评估业务部门吸引或 反映了业务部门销售市场赢得新客户或业务的 的业务 比例（以客户数量比例。 、销售额、销售量的单位 来计量） 在扣除支持某一客户所 从绝对或相对意 义上，记需的独特开支外，评估 录业务部门保留或维持客一个客户或一个部门的 户现有关系的比例净 利润 根据价值范围内的具体业绩 标准来评价客户的满意程度市场份额客户获得率客户维持率从客户处所获得的利润率顾客满意度43 二、客户方面1. 目标顾客市场细分 有些经理人反对挑

18、选目标顾客做为 细分，他们对顾客来者不拒，存心 取悦所有 的人，最后往往得不到任 何人的欢心2. 策略的本质不仅是选择有所为，而 且亦是选择有所不为市场细分 为企业用来区别自己和竞争者 亦是企业之核心竞争优势 企业依此核心竞争优势去提升核心 竞争力， 进而发展产品及培养员工的核心能力44 （一）顾客核心的成果量度. 市场占有率（市场份额） 特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率 第一级顾客占该特定产品业务量的百分比.客户维持率（ 旧顾客续约率） 挽留目标细分中的既有顾客不要流失 进一步了解顾客的忠诚度即衡量既有顾客的业务成长率. 新客户开发率（新顾客成长率）招搅

19、活动评估转变率二新顾客人数/潜在顾客人数衡量招来一个新顾客的平均成本招搅成本 /新顾客人数新顾客营收 /推销活动次数新顾客营收 /招搅成本. 顾客满意度. 顾客获利率二、客户方面45 . 顾客满意度 满足顾客需求是为了驱动旧顾客续约率新顾客成长率. 企业获利率 Q3. 在占有率、续约率、新约率、满意度等核心量度上大获成功时，是否保证企业从顾客身上可以赚到钱？ Q3-1 满足顾客的成本是否小于边际利润？ Q3-2 顾客对企业终身获利性？成长 潜力？二、客户方面（一）顾客核心的成果量度46 （二）顾客价值主张1. 定义： 代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，是核心顾客成果量度的 驱动因素和领

20、先指标2. 目的： 创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度3. 共通属性：* 产品和服务的属性 * 顾客关系 * 形象和商誉二、客户方面47 顾客构面（二）顾客价值主张产品和服务的属性第一级顾客： 愿意付出合理的价格但会要求客制化、差异化的服务 第二级顾客： 要求标准、可靠、价格便宜的产品和准时交货b）何谓服务保证？1 留住一个可能永远丧失的顾客2 公司可获得警惕，即时纠正改进3 本身即是一个强大的激励和诱因48 （二）顾客价值主张Q4 :价格敏感的顾客是喜欢价格最低的供应商还是采购和使用成本最低的供应商？调整自己的制造和企业流程，使自己能成为顾客最低成本或获利最高的供应商 建立和维护殷勤待客形象

21、 长期允诺 / 赋予供应商优先选用资格 例: 卓越的顾客关系来自:1. 知识丰富的员工2. 接触便利 3. 快速回应的能力 二、客户方面49 （二）顾客价值主张形象和商誉 例 知识丰富、态度极极、能够提供 全方位人力资源商品和服务的管理顾问 第一级顾客:需要科技的、全方位的、值得信赖的且有价值的长期的长期合作伙伴所以我们将提供卓越的价值主张给第一级顾客，并与顾客建构长期的伙伴关系二、客户方面50 满足 顾客 需求三、企业内部流程构面 燕尾形 : 辨别 市场 燕尾形 : 创造产 品和服务 燕尾形 : 生产产 品和 服务 燕尾形 : 递交产 品和 服务 五边形 : 认识 顾客 需求 燕尾形 : 服

22、务 顾客 创新流程营运流程 售后服务流程51 三、企业内部流程构面 内部价值链第一阶段 - 创新流程（长波） 第二阶段营运流程（短波） 第三阶段 - 售后服务流程1. 发觉顾客新出现的或潜在的需求2. 然后创造产品和服务来满足这此需求1. 制造并速度产品和服务给顾客1. 后继为顾客效劳 例超微半导体创新流程的量度1. 新产品占营收的百分比2. 独家产品占营收的百分比3. 新产品上市速度和竞争(计划)之比4. 制程能力5. 开发下一代产品的时间52 收支平衡时间的量度0 6 12 16 18 24 30 32 36 421 10 100 $1000 1准备上市的时间 研发产品或服务制造 销售市场

23、 调查 投资 利润 营收 收支平衡时间( BET ) 累计成本和营收 时间(月) 开发后至收支平衡53 企业内部流程构面第一阶段 - 创新流程产品开发流程的量度1. 成果量度上市时间2. 绩效驱动因素产品初次设计即完全符合规格的比例产品初次设计至量产的变更设计次数 设计错误造成的损失占营收的比例3. 收支平衡时间( break-even time, BET )用来衡量产品开发周期的效能BET 计算产品从开发到上市，并产生 利润偿付开发成本为止，共需的时间强调产品开发效率强调获利能力(销售利润 开发成本)强调时间，抢先推出 /加快回收Q9. 如何区别何种产品真正创新？ A9. 衡量新产品的毛利

24、递增式产品是现有产品线的简单延伸， 寿 命短，通常不到五年 创新产品或服务可享较长的生命周期54 企业内部流程构面第二阶段 - 营运流程制造周期效能 ( Manufacturing Cycle Effectiveness )MCE = 加工时间(processing Time ) 产岀时间(Throughput Time )55 企业内部流程构面第二阶段 - 营运流程储 存 时 间 等 候 时 间 移 动 时 间 检 验 时 间 加 工 时 间 无效时间 无效时间 95556 企业内部流程构面第二阶段 - 营运流程衡量指标 MCE = 1 一般服务业顾客服务的周期时间很长，但实际加工时间却非常

25、短衡量流程的品质 - 制造业衡量流程的品质 - 服务业57 企业内部流程构面第二阶段 - 营运流程 品质不是检查出来的， 而是做出来的品质绩效驱动因素衡量流程的成本 作业制成本（ Activity - Based Cost, ABC ） 分类 /分录依管理需求细分 一次成功率58 作业制成本 和 平衡计分卡的关系 作业基础成本法（ Activity-Based Costing, 简称 ABC ）的功 能：1. 帮助决策者决定放弃，是保留某个产品或客户。2. 显示出个别产品真实的盈亏数字。3. 为一项非常有利的管理工具，能为产品及服务带来持续不断的再思考及改善。4. 在生产过程及市场策略上也有同

26、样的作用。 运用 ABC 帮企业找出下列问题的解答：1. 某种产品或某个特定的生产流程，成本是多少？2. 非附加价值的作业活动（未直接参与生产的活动），在成本中要如何计算？3. 如果公司决定放弃一项没有利润的产品或顾客，能为公司省下多少成本？4. 公司在产品的设计及策划阶段，应该怎么做才能避免不必要的成本？ABC 制度不是一套用来控制支出的会计制度，而是能帮助 管理者做决策的制度。59 企业内部流程构面 第三阶段 - -售后服务流程1. 售后服务内涵 保修期和修理工作 故障回应速度周期时间 一次成功率 流程效率 瑕疵和退货处理 付款手续 衡量产品或服务速交后到顾客付清尾款的时间60 四、学习与

27、成长构面 协助第一线员工从照章行事，训练成洞烛先机、值得信赖和倚重的知识工作者1. 成果量度员工满意度员工留任率员工生产力2. 员工的技术改造 策略职位适任率 （ 人力盘点 ） 用以衡量员工技术改造的目标 ,即 符合特定策略职位资格的人数 /组织预期需求人数61 策略职位适应率62 制定技能发展策略以建立职位晋升管道第 1 级 资深（大师级） 第 2 级 熟手（干练级） 第 3 级 半熟手（技师级） 第 4 级 生手（学徒级）63 学习与成长构面资讯系统的能力 资讯系统支援流程的能力 先期导入企业资源规划 （ERP） 系统 与顾 客接触的第一线员工可在线上直接取得顾客资讯的比例激励 /授权 /

28、配合度 成果量度衡量方法 员工建议的平均次数 建议被采纳的次数 重要流程的实际改进速 率64 第三部分 导入平衡记分卡需要注意的问题65 一、高层管理者的充分参与 高层管理者的充分参与与上下沟通，是导入平衡记分卡能否成功的关键保证。1、战略方向2、主持关键绩效衡量的指标体系3、上下的信息传递，确保人人皆知4、政策支持和过程控制66 二、防止目的单一化 为了确保平衡记分卡功能的发挥，防止把平衡记分卡仅仅当作考核的手段来使用。1、目标的导向和资源的分配2、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量3、防止实施过程中的指标单一化倾向67 三、指标选择与标准1、指标与目标的一致性2、指

29、标对目标实现的保证性3、指标标准的明确与衡量手段的可靠4、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断5、与报酬的联系要具有激励作用100：130或 100：14068 四、制度与程序的保证1、每一关键指标必须有实施方案的保证2、每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施3、必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈4、管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作69 第四部分 平衡记分卡应用案例讨论70 保险公司的平衡计分卡策略目标 策略衡量标准财务财（ 1 ）：满足股东期望财（2）：改善营运绩效财（ 3）：达到获利的成长财（ 4）：降低股东风险顾客

30、客（1）：改善代理绩效客（2）：满足目标投保人内部内（1）：开拓目标市场内（2）：承保获利能力内（ 3）：理赔和业务的配合内（ 4）：改善生产力学习学（ 1 ）：提升员工技能学（2）：提供策略资讯每股盈余 综合比率 业务组合 灾难性亏损 争取率和延续率（相对计划） 争取率和延续率（相区隔别） 业务组合（依区隔别） 亏损率 理赔频率 理赔严重性 费用率 员工生产 力 经纪人绩效（相对计划） 投保人满意度调查 业务推展 承保品质审核 理赔品质审核 员工人数的变 动 控制开支的变动 人才发展（相对计划） 策略资讯科技可用率（相对计划） （落后指标） （领先指标）71 保险公司的绩效量度反映了复杂的企

31、业流程 承保绩效模式 有效的制作人关系 提高销售和报价比率 有交效的承 保作业 降低亏损率 降低顾客成本和风险 回应时间 慎选客户 正确定价 减少理赔 顾客沟通 有效的指 导原则 学习风险管理 认识危机和风险 策略目标 策略行动方案 策略量度 落后指标 领先指标 内 部 承保具获利 能力的业务 管理理赔的 预防和控制 改进承保流程 理赔、亏损控制、保费稽核及承保 配 合 亏损率 费用率 价格监测 承保品质调查 理赔频率 理赔重性72 保险公司利用结构化设计流程进行企业转型承保绩效模式 有效的制作人关系 提高销售和报价比率 有交效的承保作业 降低亏损率 降低顾客成本 和风险 回应时间 慎选客户

32、正确定价 减少理赔 顾客沟通 有效的指导原则 学习风险管理 认识危机和 风险 绩效支持流程5. 分享学习 4. 知识 3. 技术 2. 组织和奖励 1. 流程 73 零售商店基于因果关系而设定伸张指标投资报酬率（ ROI ） 资产利用 成本降低 营收成长 商店平均销售额 坪效 商店平均面积 顾客平均消 费额 顾客人数 衣柜占有率（组收组合） 衬衫 ?裙和裤 ?连身裙 ?配件 旧雨 新知 领导时尚 优质产品 销价技术 促销 商店数目 非购物中心 财物中心 新店 老店74 满足顾客需求认识 顾客需求 银行价值链 创造市场 创造产品 决定通路 市场和销售 配销和服务 利用关系 创新流程 营运流程 售

33、后服务流程 管理风险 顾客和通路 服务品质 交叉销售 市场占有率的品质管理业务 策略主题 策略量度各区隔的获利率）瞄准获利区隔组合新产品占营收的百分比 通路交易组合 内部顾客满意度 逐客令指数 交叉销售比率业务员平均售出多少合约业务员平均新营收75 营收成长策略 扩大来自目前顾客的营收， 以增加收入的稳定性 生产力策略 把顾客转移到成本效益较高的配销通路，以改善营运效率 财务构面 顾客构面内部构面 学习成长 构面银行的策略 改善利润 扩大营收入组合 改进营运效率 增加顾客对我们金融咨询的信心 透过良好的执行来提高顾额满意了解顾客区隔 交叉销售产品线开发新产品 转至合适的通路提供快速的回应减少问

34、题 提高员工生产力发展策略技术提供策略资讯 校准个人目标76 银行的平衡计分卡策略目标 策略衡量标准财务 财（ 1 ）：改善利润 财（ 2 ）：扩大营收组合 财（ 3）：减少成本结构顾客 客（ 1 ）：增加顾客我们的产品和人员 的满意度 客（ 2）：增加售后服务的满意度内部 内（ 1）：了解我们的顾客 内（ 2）：创造创新的产品 内（ 3）：交叉销售产品 内（ 4）：转移顾 客至成本效益较高的通路内（ 5：减少营运问题 内（ 6）：回应迅速的服务学习 学（ 1）：培养策略技术 学（ 2）：提供策略资讯 学（ 3）：校准个人目标（）投资报酬率 营收成长 存款服务成本改变 顾客区隔占有率 顾客延续

35、率 新产品的营收 交叉销售比率 通路组合改变 服务出错率 满足顾客要求的时间 员工满意度 营收组合 顾客关系的深度 顾客满意度调 查 产品开发周期 面对顾客的时间 策略职位适任率 策略资讯可用率 个人目标配合率 （落后指标） （领先指标）77 1、顿 悟 2、沟 通 3、共 识财 务 为了财务成功， 我们对股东应如何表现？ 顾 客 为了达到愿景， 我们对顾客应如何表现？ 内部流程 为了满足顾客和股东，哪些流程必须表现卓越？ 学习和成长为了达到愿景，我们如何维持改变和改进的能力？ 建立企业愿景 专案小组 沟通活动 CSF 关键成功因素 需求评估1. 策略目标 2. 市场区隔 3. 成果量度 （落

36、后指标） 4. 驱动因素 （领先指标） 为何需要改变？78 4、衡 量 5、检 讨 6、回 馈 组织目标 个人目标 薪资奖酬 人力资源 作业流程 定期检讨短 /长 期绩效 系统支援检讨 如何继续改变？79 7、规 划 8、 执 行 设计绩效衡量系统 确认作业流程 确认人力资源 确认绩效目标 组织架构 工 作分析 职位说明 职位评价 人力需求 修订内部管理规则 资讯系统 ERP/KM 建立和导入80 服务行业（保险）的平衡记分卡 远景和策略财务 评价指标 指标 为了使财务 保险净值 66 活动成功， 索赔率净值 48% 我们应该如 保险收入 222 何向股东展 净保费增加 20% 示 学习和成长

37、 评价指标目标 我们将如何保 员工满意度 80% 持 我们的改革 员工稳定性 92% 和成长的能力 员工缺勤率 2%客户 评价指标 目标 为了实现我们的远景，参加的数量 65 联盟的数量 130 我们应该如 重复率 98% 何展示给顾客内部经营过程 评价指标 目标为了我们的股 捐赠数量 6550 东和客户满意 背书数量我们应该怎样 净 管理开支 3% 内部经营 人均保额81 服务行业（保险）的平衡记分卡 远景和策略 持续进步财务 评价指标指标 为了使财务 保险毛收入 2087 活动成功， 经营成果 176 我们应该如 管理基金 6641 何向股东展示 学习和成长 评价指标目标 我们将如何保 员

38、工数量 48 持我们的改革 授权指数 % 和成长的能力客户 评价指标 目标 为了实现我 合同数量 153104 们的远景， 放弃比例 % 我们应该如 续订开发 3180 何展示给顾客 内部经营过程 评价指标 目标 为了我们的股 管理费率 % 东和客户满意 IT 费率 % 我们应该怎样 人均保额 内部经营 增加率 40%82 文本框 : 服务行业（保险）的平衡记分卡远景和策略 财务 评价指标 指标 为了使财务 净资产回报 % 活动成功， 运行结果 我们应该如 管 理基金 3675 何向股东展 示学习和成长 评价指标 目标 我们将如何保 员工 人数 797 持我们的改革 和成长的能力客户 评价指标

39、 目标 为了实现我 合同的数量 250807 们的远景， 储蓄 /合同 我们应该如 服务报酬5 何展示给顾 客内部经营过程 评价指标 目标 为了我们的股 赔费增加 -34% 东和客户满意 新养老金 我们应该怎样 销售份额 23% 内部经营 管理基金 增加 25%83 价值创造（保险）过程 业务部门 价值创造过程 组织资产 业务影响 有利润顾客 * 系统风险评价与 选择 *顾客类别，所谓 *风险水平 （投诉率） 风险风险、无风 要好于平均水平 险、自动系统的关系过 程 * 为延期而开发分销渠道 * 提高分销效率 *开发以信息技术为基础*销售顾客服务， *增长市场份额的支持系统 顾客测评，运行，

40、*增加的顾客忠诚 投诉处理的手册 *降低管理费率 和系统 * 相对联盟 销售增加 * 提供管理和分析 系统 风险管理 *风险评定管理和选择 *风险管理指南 * 更大的客户忠诚 过程 * 关系开展和顾客服务 * 关系开展和顾客 *提高合同续签率 服务工作程序 * 更多可提供项目 *能 力合作 *组合与通讯战略 * 降低管理费率84 价值创造（保险）过程 业务部门 价值创造过程 组织资产 业务影响 学习过程 * 自动基金转换 * 投资分析 *短期过程次数 *交易过程和电话接通可 * 价值开发过程 *减少费用比率 程序 * 自动基金转移 服务 * 增加自动基金转移 * 员工回报系统 *业务控制的管理常 的数目 规索引 * 顾客服务增加 *交易过 程控制手册 *更大的员工贡献 *顾客中心与服务组