管理咨询薪酬管理体系课件

1、管理咨询薪酬管理体系1 Quality & Satisfy 公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼 邮政编码邮政编码: 523850: 523850 HTTPHTTP：/ E-MAIL/ E-MAIL： TEL: 0 FAX: 0 TEL: 0 FAX: 0 管理咨询薪酬管理体系2 东莞德信诚相关培训课程：东莞德信诚相关培训课程： M01 M01 优秀班组长管理实务公开课优秀班组长管理实务公开课( (班组长公培训班组长公培训) ) M02 M02 优秀班组长现场管理实务培训班优秀班组长现场管理实务培训班 M03 M03 优秀班组长品质管理实务培训班优秀

2、班组长品质管理实务培训班 M04 M04 优秀班组长生产安全管理实务培训班优秀班组长生产安全管理实务培训班 M06 M06 提升团队执行力训练课程提升团队执行力训练课程 ( (执行力培训执行力培训) ) M07 M07 如何做一名优秀的现场主管培训班如何做一名优秀的现场主管培训班 M08 M08 中基层现场干部中基层现场干部TWITWI管理技能提升管理技能提升(TWI(TWI培训培训) ) M09 M09 有效沟通技巧培训班有效沟通技巧培训班( (团队沟通团队沟通 企业内外部沟通企业内外部沟通) ) M10 M10 企业内部讲师培训班企业内部讲师培训班( (东莞东莞TTTTTT培训培训) )

3、M11 M11 MTPMTP中阶主管管理才能提升培训班中阶主管管理才能提升培训班( (东莞东莞MTPMTP培训培训) ) M12 M12 高效能时间管理培训班高效能时间管理培训班 管理咨询薪酬管理体系3 管理咨询薪酬管理体系管理咨询薪酬管理体系 管理咨询薪酬管理体系4 目目 录录 一、一、薪酬设计的原则薪酬设计的原则 二、二、薪酬类型与薪酬结构薪酬类型与薪酬结构 三、三、薪酬等级体系与薪酬水平薪酬等级体系与薪酬水平 四、薪酬计算与发放四、薪酬计算与发放 五、薪酬套改与薪酬调整五、薪酬套改与薪酬调整 管理咨询薪酬管理体系5 科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部科学、合理的薪酬管

4、理体系要考虑三大公平：内部公平、外部 公平和自我公平公平和自我公平 薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬 企业内与企业外类似 岗位的薪酬进行比较 时，应当具有竞争力 企业内部的薪酬应该 与岗位承担的职责和 工作的难度等相匹配 同一岗位的薪酬应该 与该岗位的业绩表现 相匹配 三大公平建立在企业的支付能力的基础上三大公平建立在企业的支付能力的基础上 123 外部公平外部公平内部公平内部公平自我公平自我公平 管理咨询薪酬管理体系6 通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系 的设

5、计的设计 一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用 价值体现作用价值体现作用管理作用管理作用风险共担作用风险共担作用 薪酬的本质是体现员工的 劳动价值； 充分考虑了员工所在岗位 在企业内部相对价值（内 部公平），同时考虑了员 工所在岗位的市场价值 （外部公平），才是真正 的价值体现。 通过薪酬分配与员工的业 绩表现相匹配（自我公平） 可以实现对员工的管理作 用； 管理作用是薪酬对企业最 重要的作用，只有有效的 管理才能让员工协助企业 实现目标。 通过薪酬分配（效益奖金 分配）与企业的整体效益 /目标实现相匹配，体现 风险共担、利益共享的作 用。 岗位

6、工资岗位工资绩效工资绩效工资奖金奖金 管理咨询薪酬管理体系7 经正略钧策前期诊断的归纳总结，四特公司的薪酬管理体系存在经正略钧策前期诊断的归纳总结，四特公司的薪酬管理体系存在 五大问题：五大问题： 沿用陈旧的薪酬结构，没有建立激励性和归属感相结合的薪酬结构 公司改制后薪酬未做调整，缺乏明确的薪酬政策和管理制度 薪酬水平较低，在行业和地区范围内缺乏一定的竞争力 缺乏岗位价值评估，目前薪酬分配无法体现出岗位价值和贡献 薪酬和考核没有有效挂钩，个人薪酬不能充分反映工作业绩好坏 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 管理咨询薪酬管理体系8 正略钧策建议四特公司采取以下薪酬策略正略钧策建议四特公司采取

7、以下薪酬策略: : 薪酬理念薪酬理念设计体现设计体现 n支持战略支持战略 n考虑公司的经济效益和支付能力，设计薪酬起始水平与增长幅度，并从总 量上进行控制 n以岗定级，以级定薪以岗定级，以级定薪n根据岗位价值确定薪酬水平，注重内部公平性 n以绩定奖以绩定奖n浮动薪酬（绩效奖金）、调薪幅度均与业绩挂钩，回报优秀业绩 n分岗位类型分层级分岗位类型分层级 n在薪酬管理中将岗位根据用工类型划分为不同的类型，以适应不同的管理 要求和职业生涯发展通道设置 n核心人才倾斜策略核心人才倾斜策略n在人才竞争的时代，确保核心技术人才的薪酬倾斜性原则 n关注市场关注市场 n确保核心人才收入水平的市场竞争力 n参照市

8、场流行做法设计高管弹性福利方案 管理咨询薪酬管理体系9 目目 录录 一、一、薪酬设计的原则薪酬设计的原则 二、二、薪酬类型与薪酬结构薪酬类型与薪酬结构 三、三、薪酬等级体系与薪酬水平薪酬等级体系与薪酬水平 四、薪酬计算与发放四、薪酬计算与发放 五、薪酬套改与薪酬调整五、薪酬套改与薪酬调整 管理咨询薪酬管理体系10 四特公司仍然沿用旧的薪酬结构，不同部门的薪酬结构截然不同，四特公司仍然沿用旧的薪酬结构，不同部门的薪酬结构截然不同， 机关、动力车间等部门没有奖金，整体缺乏体现工作绩效的绩效工机关、动力车间等部门没有奖金，整体缺乏体现工作绩效的绩效工 资部分资部分 部门部门薪酬结构薪酬结构 包装车间

9、包装车间岗位工资技能工资补贴出勤奖 吨酒计件（超产奖） 酿造、大曲酿造、大曲 车间车间 岗位工资技能工资补贴出勤奖超产奖质量奖 科勾中心科勾中心岗位工资技能工资补贴出勤奖吨酒计件提成 销售部销售部底薪（部分人员没有） 销售费用提成 机关、动力车间等机关、动力车间等岗位工资技能工资补贴出勤奖 公司各部门员工的薪酬结构公司各部门员工的薪酬结构 管理咨询薪酬管理体系11 借鉴管理优秀企业的通常做法，并考虑公司的历史沿革和实际现状，借鉴管理优秀企业的通常做法，并考虑公司的历史沿革和实际现状， 建议合并、简化部分原有工资项目建议合并、简化部分原有工资项目 技能工资、岗位工资、付理煤电 医药费、工资补贴、

10、电费补贴 岗位工资 工龄工资 全勤奖、提成工资、超产奖绩效工资 加班工资、养老金辅助工资 管理咨询薪酬管理体系12 规范各系统员工的薪酬结构，使之科学合理并有针对性，不同规范各系统员工的薪酬结构，使之科学合理并有针对性，不同 薪酬类型采用不同的薪酬结构薪酬类型采用不同的薪酬结构 年薪制是指以年度为单位,根据中高管层员工的年度绩效确定其年度收入的薪酬制度。 年薪总额标准年薪（基本年薪绩效年薪）特殊奖励（特殊奖励在年薪测算时并不计入） 结构工资总额=标准工资（岗位工资+绩效工资）+工龄工资+年度奖金+辅助工资（特殊岗位的 补贴，薪酬测算时并不计入） 计件工资总额标准工资（岗位工资计件工资）工龄工资

11、+年度奖金+辅助工资（特殊岗位 的补贴、薪酬测算时并不计入） 提成工资总额 = 标准工资（岗位工资+提成工资）+工龄工资+年度奖金+辅助工资（特殊岗位 的补贴，薪酬测算时并不计入） 协议工资主要是双方共同协商达到的数额 管理咨询薪酬管理体系13 薪酬结构中各组成部分的解释薪酬结构中各组成部分的解释 绩效绩效 年薪年薪 岗位岗位 工资工资 A、由市场薪酬调查数据结合四特战略目标确定 B、分年度结合公司业绩及盈利等状况计算发放 A、市场调查薪酬结合四特原来工资状况确定 B、属于固定薪酬部分，按月发放 基本基本 年薪年薪 A、由市场薪酬调查数据结合四特战略目标确定 B、属于固定薪酬部分，按月发放 计

12、件计件 工资工资 A、根据各车间超过任务的产品数量、质量及单位定额确定 B、属于浮动部分，按月发放 提成提成 工资工资 A、根据市场营销部销售业绩和提成系数确定 B、属于浮动部分，按月发放 绩效绩效 工资工资 A、按基准绩效工资和绩效考核系数确定 B、属于浮动部分，按月发放 年度奖金年度奖金 A、与公司年度经营业绩挂钩 B、根据岗位系数和个人年度绩效考核情况确定发放金额 工龄工龄 工资工资 A、根据工作年限和岗位级别确定，10年封顶 B、按月发放 员工在刚好完成基 准绩效目标时的工 资称为绩效工资基 数（对销售人员即 提成工资基数，对 计件人员即计件工 资基数），绩效工 资基数（或提成工 资基

13、数或计件工资 基数）与岗位工资 之和称为标准工资 管理咨询薪酬管理体系14 薪酬结构表薪酬结构表 管理咨询薪酬管理体系15 提高固定工资比例，并且根据不同层级、不同职能确定相应的比例，提高固定工资比例，并且根据不同层级、不同职能确定相应的比例， 以体现岗位风险与收益的差异以体现岗位风险与收益的差异 设置原则：高风险、高回报设置原则：高风险、高回报 岗位业绩对公司的价值贡献和影响越大，浮动比例越高；部门领导班子责任重大，对结果影响的能力强，其固 定比例应该偏低 岗位业绩对组织的影响越直接，浮动比例越高；销售业绩波动大，销售员个人对销售成绩影响力大，所以固定 比例低 外界环境对本岗位的影响越大、变

14、数越多、工作风险越大，浮动比例越高 其他人员（主要是职能人员）工作内容、工作成果都较稳定，因此固定比例较高 管理咨询薪酬管理体系16 目目 录录 一、一、薪酬设计的原则薪酬设计的原则 二、二、薪酬类型与薪酬结构薪酬类型与薪酬结构 三、三、薪酬等级体系与薪酬水平薪酬等级体系与薪酬水平 四、薪酬计算与发放四、薪酬计算与发放 五、薪酬套改与薪酬调整五、薪酬套改与薪酬调整 管理咨询薪酬管理体系17 岗位评估岗位评估 建立公司建立公司 内部等级架构内部等级架构 为设计薪资为设计薪资 架构奠定基础架构奠定基础 确定职业及提升的路径 了解岗位对组织的贡献程度 反映各个岗位的复杂程度及难度 决定薪资范围 确定

15、利益分配 与市场进行链接 工作分析工作分析 岗位评估是薪酬设计的基础，通过岗位评估可以实现薪酬体系岗位评估是薪酬设计的基础，通过岗位评估可以实现薪酬体系 的的“内部公平性内部公平性”与一定的管理性，帮助公司建立起科学合理与一定的管理性，帮助公司建立起科学合理 的岗位内部价值体系的岗位内部价值体系 梳理岗位梳理岗位 说明书说明书 管理咨询薪酬管理体系18 根据岗位评估结果确定岗位等级矩阵根据岗位评估结果确定岗位等级矩阵 示意示意 管理咨询薪酬管理体系19 与本地区大型企业水平比较，四特员工特别是中层员工的薪酬水平处与本地区大型企业水平比较，四特员工特别是中层员工的薪酬水平处 于较低水平，竞争力较

16、弱。通过行业和地域市场薪酬数据分析实现外于较低水平，竞争力较弱。通过行业和地域市场薪酬数据分析实现外 部公平，考虑各类人员标准薪酬水平如何定位部公平，考虑各类人员标准薪酬水平如何定位 管理咨询薪酬管理体系20 充分考虑到四特公司的战略定位、所处的发展阶段和不同区域地理充分考虑到四特公司的战略定位、所处的发展阶段和不同区域地理 位置上的差异性位置上的差异性, , 建议四特公司采取建议四特公司采取“保持者保持者”，逐步向，逐步向“跟随者跟随者” 过渡过渡 为使现有薪酬逐步纳入规范的为使现有薪酬逐步纳入规范的 薪酬体系，在实现内部公平的薪酬体系，在实现内部公平的 基础上，逐步过渡到外部竞争基础上，逐

17、步过渡到外部竞争 性；性； 薪酬调整策略是：在实现内部薪酬调整策略是：在实现内部 公平性的基础上，原则上不做公平性的基础上，原则上不做 大的调整，使现有薪酬水平向大的调整，使现有薪酬水平向 规范的薪酬体系实现平稳过渡；规范的薪酬体系实现平稳过渡； 通过年度绩效考核对薪酬进行通过年度绩效考核对薪酬进行 调整，逐步拉开差距。调整，逐步拉开差距。 领先者领先者 跟随者跟随者 保持者保持者 薪酬水平领先策略薪酬水平领先策略 薪酬水平跟随策略薪酬水平跟随策略 人工成本优先策略人工成本优先策略 战略目标战略目标薪酬策略薪酬策略 管理咨询薪酬管理体系21 新设的薪酬层级系统包括新设的薪酬层级系统包括1515

18、级级120120档档 说明：说明： 1、本薪酬系统适用于公司非年薪制人员； 2、上述表格内薪酬为标准薪酬，即岗位工资加绩效工资，不含工龄工资、加班工资和各项福利津贴； 3、本薪酬系统共15级，每级8档； 4、同职层各级别档次的档差相等，一方面说明同等级类员工晋升难度相当，另一方面易于管理； 5、等级越高，级差及档差越大，这是因为薪酬等级越高说明职务越高，其每次晋升所付出的努力越多； 6、各等级间有交叉，低等级员工的薪酬不一定低于高等级 管理咨询薪酬管理体系22 薪酬方案月度标准工资薪酬曲线图薪酬方案月度标准工资薪酬曲线图 普级员级主管中层 管理咨询薪酬管理体系23 四特职能部门与动力车间工资总

19、额变动测算四特职能部门与动力车间工资总额变动测算 管理咨询薪酬管理体系24 四特酿造车间、大曲车间与科勾中心工资总额变动测算四特酿造车间、大曲车间与科勾中心工资总额变动测算 管理咨询薪酬管理体系25 薪酬调整：薪酬总额对比示意图薪酬调整：薪酬总额对比示意图 除市场营销部外其他部门现年薪总额约为1.4千万,按人岗匹配调查中各部门不同职层的人数设置测算,薪酬套入起 步薪档2档后,年标准薪酬总额约为1.17千万,按各薪级最高档测算年标准薪酬总额约为1.47千万 薪酬按起步2档套入实施后，减少年工资总额约0.23千万,用于超劳动定额计件工资、加班工资及薪酬调整 管理咨询薪酬管理体系26 目目 录录 一

20、、一、薪酬设计的原则薪酬设计的原则 二、二、薪酬类型与薪酬结构薪酬类型与薪酬结构 三、三、薪酬等级体系与薪酬水平薪酬等级体系与薪酬水平 四、薪酬计算与发放四、薪酬计算与发放 五、薪酬套改与薪酬调整五、薪酬套改与薪酬调整 管理咨询薪酬管理体系27 薪酬类型之一：年薪制薪酬类型之一：年薪制 年薪构成： 年薪收入标准年薪（基本年薪绩效年薪）特殊奖励； 其中建议高层基本年薪：绩效年薪=4：6 中层基本年薪：绩效年薪=5：5 年薪发放： 所有实行年薪制职位的标准年薪由总经理办公会确定；实行年薪制，不再享受企业内部的工资、奖 金、津贴、补贴等其他收入(劳动保障部门要求参加的各项保险除外) 基本年薪是中高管

21、层员工的基本收入，按月发放 月发放额=标准年薪0.4(中层0.5)12 绩效年薪是根据年度绩效指标完成情况核定的收入，在年终考核后一次性发放或分月递延发放，发 放额=绩效年薪 个人年度考核系数； 特殊奖励是在发放年薪基础上的增补，体现对中高管理者履行职责之外超额完成任务的一种奖励， 由总经理办公会根据公司整体业绩研究确定后在年终发放，从总经理基金中提取 管理咨询薪酬管理体系28 薪酬类型之二：结构工资制薪酬类型之二：结构工资制 结构工资构成： 结构工资=标准工资（岗位工资+绩效工资）+工龄工资 +年度奖金+辅助工资； 其中中层岗位工资：绩效工资=6：4 中层以下岗位工资：绩效工资=7：3 结构

22、工资发放： 岗位工资为固定部分，按月发放 中层月岗位工资=标准工资0.6 中层以下月岗位工资=标准工资0.7 绩效工资为浮动部分，月度考核的按月发放；半年度考核的绩效工资按基数的80%每月发 放，半年度考核后根据考核结果核算；实发绩效工资=绩效工资个人绩效考核系数 工龄工资、年度奖金、辅助工资发放见后面规定 管理咨询薪酬管理体系29 薪酬类型之三：计件工资制薪酬类型之三：计件工资制 计件工资构成： 个人收入标准工资(岗位工资计件工资)+工龄工资年度奖金+辅助工资； 其中岗位工资：计件工资=6：4 部门计件工资总额：公司根据员工的标准工资，定员人数，额定产量测算吨曲、吨酒基、吨酒工资标准及每箱单

23、价； 结合实际产量、部门月度考核系数计算部门计件工资总额； 当生产设备、生产工艺、产品品种发生重大变化时，公司要及时调整额定产量与吨工资标准或每箱单价； 大曲车间计件工资总额计算： 部门计件工资总额= （各等级曲产量各等级吨曲工资标准）部门月度考核系数 酿造车间计件工资总额计算： 部门计件工资总额= （各等级酒基产量各等级吨酒基工资标准）部门月度考核系数 科勾中心计件工资总额计算： 部门计件工资总额=成品酒产量吨酒工资标准部门月度考核系数 包装车间计件工资总额计算： 部门计件工资总额=（各品种包装产量各品种每箱单价）部门月度考核系数 部门奖励备用金： 部门经总经理批准，可从部门计件工资总额中由

24、财务部代之提取一部分部门员工奖励备用金，用于经总经理批准的 部门级单项奖，包括（质量、生产、安全、节能降耗等方面的）标兵奖、部门先进个人奖等奖项。提取比例由部门申 请，报公司总经理审批 车间协议用工根据计件工资制核算的计件工资与其薪酬水平的差额部分纳入备用金管理 部门备用金由财务部为各车间建立独立帐户，统一管理，备用金的使用需报人力资源部、财务部备案。 部门计件工资总额提取奖励备用金后的余额为部门计件工资应发数： 部门计件工资应发数= 部门计件工资总额- 提取备用金 管理咨询薪酬管理体系30 计件工资制计件工资制 班组计件工资： 个人计件工资： 岗位工资为固定部分，按月发放，月岗位工资=标准工

25、资0.6；在生产淡季计件工资总额不足支付个人岗位工资的， 由公司先行垫付，在生产旺季后统一核算扣除； 计件工资为浮动部分，按月发放 工种难度系数由各部门根据工作危险性、劳动强度等自行确定，报人力资源部备案 计件工资支付必须符合当地最低工资标准要求，因公司原因导致当月出满勤员工工资低于最低工资标准的，差额部分 由公司承担； 由于公司生产设备检修等原因造成员工待工的，其待工期间的工资待遇按照最低生活保障标准发放，由公司承担； 工龄工资、年度奖金、辅助工资发放见后面规定 班组计件工资 （班组产量吨工资标准或箱单价）班组月度考核系数 部门计件工资应发数 （班组产量吨工资标准或箱单价）班组月度考核系数

26、个人实发计件工资 （个人计件工资基数工种难度系数个人月度考核系数） （班组计件工资- 班组岗位工资） （个人计件工资基数工种难度系数个人月度考核系数） 管理咨询薪酬管理体系31 薪酬类型之四：提成工资制（方案一：直接按个人计提、发放）薪酬类型之四：提成工资制（方案一：直接按个人计提、发放） 提成工资构成： 个人收入 = 标准工资（岗位工资+提成工资）+工龄工资+年度奖金+辅助工资； 其中中层岗位工资：提成工资=3：7 中层以下岗位工资：提成工资=4：6 提成工资发放：市场营销部门根据销售目标责任及考核办法提取销售费用，其中营销人员薪酬进行单 独核算，提成比例由公司会同市场营销部门测算确定并报人

27、力资源部备案 岗位工资为固定部分，按月发放 中层月岗位工资=标准工资0.3 中层以下月岗位工资=标准工资0.4 提成工资为浮动部分，按半年度发放 回款率未达100%的销售额，不得参与提成 工龄工资、年度奖金、辅助工资发放见后面规定 实发提成工资（销售额提成比例-岗位工资）个人绩效考核系数 管理咨询薪酬管理体系32 薪酬类型之四：提成工资制（方案二：按部门进行计提、发放）薪酬类型之四：提成工资制（方案二：按部门进行计提、发放） 部门提成工资总额= （部门销售收入总额提成比例-营销费用）部门考核系数 个人实际提成工资 （个人提成工资基数个人绩效考核系数） （部门提成工资总额- 部门岗位工资） （个

28、人提成工资基数个人绩效考核系数） 管理咨询薪酬管理体系33 薪酬类型之五：协议工资制薪酬类型之五：协议工资制 适用范围 以外部招聘的特殊人才为主，外部招聘人员所从事岗位必须是公司现有人力资源不能满足的岗 位。范围包括公司急需或者必需的有实践经验的人才、行业内人才市场竞争激烈的有实践经验的 稀缺人才 设立谈判工资的目的 工资政策重点向对公司有较大贡献、市场稀缺的人才倾斜，使公司与外部人才市场接轨，提高 薪酬体系的弹性，增强公司对优秀人才的吸引力，提升公司在人才市场上的竞争力 协议工资总额与发放 协议工资总额由公司总经理办公会确定 实行协议工资的人员工资以双方协商确定的发放形式为依据 如为年薪制，

29、应以签订的绩效合同中所规定的考核结果为依据 如为结构工资制，根据双方协商确定的工资构成因素并参照前述各类工资制规定发放 管理咨询薪酬管理体系34 工龄工资确定工龄工资确定 工龄工资确定原则：工龄工资确定原则： 工龄从2005年公司改制后与员工重新劳动合同之日起计算，以年为单位； 工龄工资暂时确定为每满一年增加10元； 根据员工价值生命周期理论，工龄工资实行累进计算，累计10年后不再增加。 工龄工资由公司承担。 工龄 金额 管理咨询薪酬管理体系35 年度奖金年度奖金 每年年初公司根据该年度利润任务确定利润保底目标，在次年初根据完成保底目标后的超额 情况确定提成比例，提取年度奖金总额 年度奖金总额

30、公司超额利润提奖比例 确定某员工年度奖数额的公式为： 员工在年度考核前离职的，不再发放年度奖 某部门年度奖金总额总公司年度奖金总额 该部门绩效考核系数该部门标准工资额 （部门的绩效考核系数部门标准工资额） 某员工年度奖金该部门年度奖金总额 该员工年度考核系数 该员工标准工资额 （部门内员工年度考核系数 员工标准工资额） 管理咨询薪酬管理体系36 辅助工资辅助工资 辅助工资包括加班工资与福利津补贴等 加班工资： 公司原则上不提倡员工加班，为适应订货量常随季节变化并缓解生产线过量的负担，鼓励员工主动自发地协助公 司克服困难；确需安排延长工作时间的，则需填写加班申请表，经部门负责人批准后方可计发加班

31、工资 中高层管理者、市场营销人员无加班工资 结构工资制、计件工资制度员工加班工资按照劳动法有关规定计发 差旅费、通讯费按公司相关规定执行 晚班费按国家及公司相关规定执行 班中餐补贴由公司集中用于职工的伙食，不得挪作他用，也不得直接支付给职工个人，标准按公司相关规定执行 在岗员工夏季防暑降温费标准为：从事室外作业和高温作业人员每人每月120元；非高温作业人员每人每月100元； 其他人员每人每月80元 公司为每位在册员工提供国家规定的社会保险福利，按本地相关机构规定执行 管理咨询薪酬管理体系37 总经理基金总经理基金 为有效引导员工行为，激发员工的工作积极性、主动性和创造性，公司设立总经理基金。使

32、用内 容主要包括:新市场新项目开发有突出贡献奖，科技进步奖，合理化建议和技术改进奖，其他特殊 奖励： 特殊贡献奖：对于为企业做出重大经济贡献和社会贡献（获得国家级表彰）的员工，授予特殊 贡献奖。奖励金额由总经理办公会讨论决定 科技进步奖：对于成功开发新产品、改进现有工艺流程，导致生产效率提高、成本降低、污染 降低、新产品销售成功或其他显著良好效果的员工，授予科技进步奖。奖励金额由总经理办公会 讨论决定 合理化建议和技术改进奖：对提出合理化建议或技术改进，经采纳实施后取得良好效果的员工， 授予合理化建议和技术改进奖。奖励金额和奖励办法由人力资源部提出，总经理办公会审批 其他奖励：总经理办公会在董

33、事会授予的权限内根据需要设立其他特别奖励措施和奖励办法 管理咨询薪酬管理体系38 试用期薪酬发放试用期薪酬发放 新进员工试用期间按拟聘任岗位对应标准工资的80%发放，不足当地最低工资标准的， 按照当地最低工资标准发放。 新入公司的大中专院校应届毕业生在试用期间的待遇如下： 大专生试用期工资为500元/月； 本科生试用期工资为800元/月； 硕士生试用期工资为1200元/月。 转岗员工试用期工资沿用原有薪级对应的岗位工资。 试用期员工不参与绩效考核，原则上没有绩效工资。期满合格后按岗位确定工资， 参与绩效考核。 试用期员工薪酬由公司承担。 管理咨询薪酬管理体系39 薪酬发放薪酬发放 员工薪酬按月

34、发放 各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部负责执行 人力资源部负责编制每月薪酬发放方案，报总经理审批通过后送达财务部执行 财务部于每月15日发放上月员工工资（节假日顺延） 管理咨询薪酬管理体系40 薪酬管理制度主要内容薪酬管理制度主要内容 管理咨询薪酬管理体系41 目目 录录 一、一、薪酬设计的原则薪酬设计的原则 二、二、薪酬类型与薪酬结构薪酬类型与薪酬结构 三、三、薪酬等级体系与薪酬水平薪酬等级体系与薪酬水平 四、薪酬计算与发放四、薪酬计算与发放 五、薪酬套改与薪酬调整五、薪酬套改与薪酬调整 管理咨询薪酬管理体系42 薪酬套改薪酬套改 1、薪酬套改时，公司现在岗员工从岗位所对应薪

35、级的第二档起薪。 2、新进应届毕业生，按照试用期工资规定执行薪酬标准；试用期满，按照所在岗位确定薪级；套档原则 上从1档起步；本科及以上学历，2档。 3、从外单位调入或招聘的成熟人才，按聘任岗位确定薪酬水平，套入所在薪级的1-2档，特殊情况由所 在部门提出建议，公司总经理审批。 4、新增设的岗位，根据岗位价值评估，确定新岗位所在的薪级；按以上套改原则确定岗位任职者的薪档。 管理咨询薪酬管理体系43 薪酬调整分为整体调整与个别调整薪酬调整分为整体调整与个别调整 整体调整： 公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略的变化 以及企业整体效益情况而进行的调整，由人力

36、资源部提出薪酬整体调整方案，经董事会决定后 实施 遵循工资总额增长幅度低于公司经济效益增长幅度，实际平均工资增长幅度低于劳动生产率增 长幅度的原则 个别调整： 主要指工资级别与档次的调整，分为定期调整与不定期调整： 定期调整：根据年度绩效考核结果对员工标准工资档次进行调整 不定期调整：由于岗位变动等原因对员工工资级别进行调整 若发生职务调整，则套入变动后职务的职级中与原级别最相近的标准工资级别 因升职而发生的职务调整，调整后的标准工资不得低于原有标准工资 因降职而发生的职务调整，调整后的标准工资不得高于原有标准工资 员工在换岗的试用期内以及在轮岗时，沿用原有职级对应的标准工资 管理咨询薪酬管理体系44 根据年度绩效考核结果对员工标准工资的调整根据年度绩效考核结果对员工标准工资的调整 当员工考核结果为“优秀”时，次年标准工资上升1个档次；